暴力運營已死，運營的精細化時代到來

此前復盤過的運營案例中，涵蓋了電商、O2O、共享經濟、體育、在線教育和社交等諸多熱門領域。它們在產品切入點、運營建設和結果取得上，都有足夠的代表性。成功的產品天時地利人和，卻堅持去做正確的事情。

今天想匯總這些案例的精華，分享不同產品在不同階段的運營經驗。全文以案例總結貫穿，分四個階段講述。

• 市場抉擇

絕大部分案例都是移動互聯網的產物，在這一點上，移動設計提供了全新的產品形態和交互方式，即新的用戶佔領機會。基於此，在切入市場的選擇上，可以總結出幾個特點。

1、行業產品的缺失。出發點是為了彌補行業中細分需求上的缺失、比如簡書、Keep。

2、行業浪潮。在風口追逐下，正面加入競爭或尋找分類市場，比如有鄰、空格。

3、改變原有行業形態。改變產業原有的環節或與用戶的連接方式，提供新的體驗或模式，比如9貝殼、周末去哪兒。

列舉案例所在的領域，在方向選擇上，還有非常多的不同切入模式，比如健身領域，還有私教平台「初煉」、ClassPass的健身房平台「全城熱煉」、健身餐平台「好色派沙拉」等。在這種市場情形下，常見有兩種演變方向。

1、不同環節共存。針對產業鏈上的不同環節或角色，來提供服務，就會有共存現象，甚至是資源互補。比如健身餐通可以和健身房、或健身APP合作推廣。

2、殊途同歸。面向同一角色（即使是不同劃分等級），最終要不定位歸一化，要不生死有別。比如東家APP所在的藝術品電商領域，不管從內容、拍賣、還是社群切入，最終的獨立平台形態必然包含所有。既是競爭所需，也是運營使然。

在這樣的環境下，切入方向（包括用戶細分的選擇）和產品形態發展的預判就很重要，選擇正確，就可以順利向最終形態過渡，否則就需要中途轉型去追隨競手。

另外，談到市場選擇，不得不說壁壘的問題。在所述的諸多案例壁壘中，一類是用戶體量效應，一類是產品閉環產生的用戶粘性，均是運營導向。

包括學霸君的拍照搜題技術在內，技術因素雖是產品基礎，無可或缺，但與競品相比，體驗上並非0和1的差別。唯運營優勢最終讓產品領跑，換句話說，壁壘非一蹴而就，而是厚積薄發而成。

• 產品啟動

選擇市場方向後，便是如何啟動產品開發和運營計劃。一方面需要堅定地思考，在沒有品牌效應的情況下如何設計早期功能，尋找並運營種子用戶的計劃；另一方面，資源的稀缺和運營手段的試錯，讓運營啟動充滿不確定性。

一、產品計劃

傳統電商時代，產品的開發計劃大體是搭建基本的交易模型，而後逐步優化購物流程和營銷體系，因此在產品雛形時期就已陷入完全競爭的漩渦。

移動互聯新時期，需求被龐大的創業者不斷碎片化，用戶被各種產品打亂在不同空間內，同質化競爭的情形有所減少。

經歷了電商大戰的慘烈成本比拼，以及O2O的大量敗局後，可以看到越來越多的產品重視迭代計劃，將市場需求之大化為用戶需求之小，用技術手段實現用戶增長的創新突破。總結幾個特性：

1、平台單邊化。這類產品註定是平台的形態，一端連接服務者或商家，一端連接消費者。但在產品的雛形中，它們通常只針對一方提供服務，帶有工具屬性，形成單點用戶的增長突破。

看兩個不同的案例。廳客APP，技能服務交易平台，一端是技能服務者，一端是消費者。在產品初期，只面向技能服務者開放。服務者通過APP可以上傳技能服務，通過自主分享推廣，類似一個開店工具，滿足服務者的宣傳需求。當積累足夠的服務者後，才上線消費者的集中購買入口。

同樣具有兩端屬性的O2O平台「周末去哪兒」，卻完全相反。產品初期，服務一端通過導購模式解決數量問題，而將重心放在C端用戶獲取上。當交易量足夠支撐，再上線商家入口。

2、工具化轉型。與第一種類型不同的是，這類產品的出發點是滿足特定需求的工具，隨著用戶量增長，內容和數據的沉澱，逐步探索商業服務，成長為綜合平台。

「橙牛汽車管家」以汽車違章查詢功能切入，典型工具屬性。在產品發展過程中，逐步增加汽車相關的服務功能，包括罰單代繳、加油卡、車險等，形成一站式的汽車服務。

另外一個案例是「簡書」，產品出發點是支持 Markdown 的編輯器，很小眾，隨後增加普通編輯器，適配大眾。當用戶習慣在簡書上生產內容，進而轉型閱讀平台，增加閱讀視角的內容展示設計，完善讀者和作者的社交互動體驗，比如喜歡、打賞、關注。

3、閉環式成長。這類產品的切入方向有足夠的差異化和競爭力，隨著產品發展，逐步參考和引入競品的業務模式，完善生態。比如Keep3.0 上線跑步共。

如同上文所述，產品可以小而美，但生態的野心「殊途同歸」。

二、運營啟動

拿著產品雛形，或者僅是理念，如何開展早期運營是重中之重。除了可以獲取用戶外，還能最及時地為產品調整提供方向。

如果產品的理念是符合需求的，早期運營一定不難，意思是可以不困難地搜集到用戶渠道，以及合理的推廣方式。

總結眾多案例，梳理出不同產品常見的運營冷啟動方式。

1、KOL運營。通過定向合作，或一對一邀請的方式，獲得最早的核心用戶。

例如，「看台體育」是一個專註籃球領域的聊球APP，用戶可以在不同的比賽直播中群組聊天。早期的核心運營方式是簽約包括駐美籃球記者、柯凡、楊毅等籃球大V進入群組。

簡書作為寫作工具，早期用戶是通過博客、Twitter挖掘知名博主。另外，在技術圈子，KOL方式也非常實用。

2、活動運營。有不少產品通過活動突破了早期運營的瓶頸，提前完成用戶積累，但客觀而言，要發起一次超出預期的活動，既是縝密計劃，也許還有運氣。

舉例：SegmentFault 是一個UGC的技術問答社區，2012年正式運營，這類屬性的社區通常需要長時間的運營積累，這是新時期創業公司所無法承受的。2012.12，在一定的偶然性下，SegmentFault引入國外黑客馬拉松的活動理念，組織了一場名為「世界末日前夕的挑戰」的編程活動，此役成名，該活動成為每年承襲的系列活動。

3、內容分發。首先內容有兩種，一種是平台自產的優質內容；一種是以推廣為目的單獨編寫的內容。在推廣上也有兩種區別，一種是分發到多個平台，廣泛獲得流量；一種是將有辨識度內容重點分發到用戶重聚集渠道上。

比如懂球帝，作為足球資訊平台，以平台品牌為主題，在不同平台同步分發內容，既可以廣泛吸取流量，也可以塑造統一的品牌矩陣。Keep 則屬於另一種情形，單獨編寫健身教程，在豆瓣健身小組等特定渠道傳播，塑造KOL形象。

4、社群運營。這種方式較為常見，操作門檻低，見效快。通過一對一快速邀請、活動傳播等方式獲得用戶，通過產品體驗交流和活動運營來黏住用戶。

5、地推。對於部分產品，在早期運營地推也適合，優勢是：用戶精準、用戶數量和推廣成本可控。推廣後，要有及時的溝通和活動跟進，並且有個前提是要有產品模型供用戶體驗。

在「學霸君」的案例中，早期用戶便是通過校園門口的小卡片獲得，用戶在公眾號內可以解題，「學霸君」在隨後開展了「校花校草」活動，成功激活和擴散了第一批用戶。

• 運營體系建設

產品起步階段，對市場反應和推進難度的未知，存在很多運營試錯的困難，包括團隊的不完整。當產品逐步發展，需要將重點運營工作常態化，便是運營體系的建設。

不同的產品，以及同一產品的轉型前後，運營的重心有非常大的不同。這裡所述運營體系，是圍繞產品本身的運營需求而言，非單一崗位，不僅僅指運營人員的部分，包括技術完成等。

一、電商、O2O

把這兩類產品放在一起，是因為線上部分的運營思路有很大的相似，很多環節共同擁有，不少O2O創業公司核心也主要來自於電商系、同城信息等公司。

1、招商。何搞定商品的供應鏈、服務者技師的招募等，既是這是首要重點，也是持續的環節。不同類型平台招商的類型也有很大不同。比如東家、周末去哪兒。

電商自營平台主要是穩定的大型供貨商；B2C電商一般由KA團隊負責洽談入駐合作；C2C平台，包括很多O2O產品，早期通過一對一招募、地推、線上推廣和活動運營的方式。

2、商家運營。對接商家上傳和完善服務信息，培訓商家做好營銷推廣、客戶服務體驗。

3、類目運營。根據數據分析、季節變化、周期變化和用戶習慣等，合理展現和優化前後台的商品和映射關係。

4、營銷策劃。站內促銷活動策劃，市場活動配合。

5、市場推廣。負責流量引入、廣告投放和市場合作等推廣事宜，在不少O2O的公司，有單獨的線下活動運營崗位，兼具推廣的角色。

二、內容&社交（社區）

可以看到不少的產品通過這幾個部分的先後增加，形成用戶粘性地增強和沉澱價值的輸出。 比如懂球帝、簡書。

1、內容運營。主要區別於UGC和PGC的不同方式，通過產品引導、激勵機制或兼職作者招募，有序的產出內容，或者是技術手段抓取內容，以及對內容的二次編輯。同時像類目運營一樣，將內容分專題、類型地展示和輸出。

2、市場推廣。除了流量式的推廣外，在垂直內容領域，通過垂直社區、第三方內容平台的內容分發、異業合作越來越受到重視。

3、用戶運營。UGC的模式下，用戶運營是核心的職能，通過不斷地活動運營和短中期的激勵規則來提升內容產出量和質量。很多產品後期引入社交關係功能，增加用戶之間的互動，或者是建立社區

4、新媒體運營。雖說新媒體是目前大部分公司的標配，但不同的產品基因會導致運營的難度和重要程度不同。

三、工具&服務

高頻的功能切入，是很多市場推崇的切入打法，進而在通過各類服務地引入拓展業務深度和變現。工具產品的用戶運營邊際成本很低，職能相似，但運營側重點有所不同。比如學霸君、企查查、易企秀。

1、精準推廣。工具類產品的用戶群體一般來說很垂直，有足夠明顯的共性和強需求表現。主要通過垂直類廣告、地推等方式獲得精準用戶。

2、產品運營。用戶與工具是單向的聯繫，數據是使用的痕迹。產品運營通過各項數據來分析工具的使用效果，流失環節等，用於工具的效率改進，用戶粘性地提升，併合理的制定傳播環節功能。

更深的層次是可以挖掘出用戶的個性化需求，提供更多個性化定製服務。

3、品牌運營。主要有兩個方面，第一是通過線上線下活動來彌補工具的互動缺失，讓用戶與品牌產生互動和信任，進而才有口碑；第二是外部以品牌傳播為主的宣講、異業合作和廣告投放，在合適的場景給用戶植入印象，配合其他推廣環節的推進。

要如魚得水，勢必要了解所運營產品的屬性，及發展方向預判，才可抓住運營方向的側重點和效率點。

• 運營的深化

運營深化指的是通過尋找廣泛目的的異業合作，將產品的運營層級推向更高一個級別。之所以運營體系外單獨講，是因為表面看起來不是常態化必須，卻舉足輕重，可以推波助瀾。

不同產品不同案例時機、資源恰到好處，事實不可複製，但思路卻可承襲。我們以不同的合作目的來劃分。

一、服務換量

利用平台自身的技術、服務滿足合作方的資源需求，從而「換取」對方的用戶量。通常這是沒有或較小賬面支出成本的運營升級，這樣的案例很多。

舉例：周末去哪兒的「致匠心」系列活動，聚合平台上的手藝人，開展現場主題DIY活動。在與銀泰等大型商超的合作中，商場免費提供場地，引入活動提升互動和氛圍，與商場店鋪聯動引流。周末去哪兒為手藝人提供宣傳機會，並免費大量轉化現場的精準人流。

類似換量的案例還有學霸君的拍照搜題技術與MIUI8的嵌入、一淘的「絲綢之路」等。

二、用戶置換

以自身用戶為條件，置換合作方的各類資源，根據置換的目的，可以細分為以下幾類。

1、熱點置換。以產品用戶為參與主體，以合作方的品牌為主題參考設置活動，對方提供獎品，最終達到活躍用戶，品牌聯合曝光的目標。產品引入各類合作，持續製造熱點。

案例比如簡書與CONDING、魅族聯合開展的主題創作比賽，Keep與各類品牌聯合開展的話題互動。

2、品牌置換。與大型的機構或品牌合作開展活動，以自身用戶為宣傳主體之一，獲得合作方的品牌背書，及自身的品牌傳播。

舉例：2016.9.20 東家APP聯合上海嘉禾拍賣行，開展線上線下同步拍賣會。買家通過視頻看預展，線上交納保證金、同步競拍出價。嘉禾通過合作獲得更多潛在買家的關注，利用東家的競拍系統降低買家參與門檻，獲得更多競價。東家獲得線下拍賣行的背書、拍賣行高質量客戶的關注，並為引入高品質的拍品。

類似案例還有Keep與PUMA、9貝殼與銀泰的「舊衣換新衣」活動等。

• 運營的精細化時代

簡單粗暴的流量時代已隱退，用戶越來越難「討好」，意味著運營的精細化時代到來。小而美起步、深度化內容、多平台搭載、場景化營銷、瑣碎化職能、大腦洞合作。

諸多案例已從高同質化運營體系時期，走上有自主特色的運營主義道路。未變的是，運營不生產需求，只是需求的搬用工。

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