諮詢顧問常用的分析工具-標杆分析法 Benchmarketing

基準化分析法（benchmarking）就是將本企業各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。benchmarking是將本企業經營的各方面狀況和環節與競爭對手或行業內外一流的企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他組織的手段，是將外部企業的持久業績作為自身企業的內部發展目標並將外界的最佳做法移植到本企業的經營環節中去的一種方法。實施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業的產品、服務、經營業績等進行評價來發現優勢和不足.

總的來說，基準化分析法(Benchmarking)就是對企業所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學習過程，它更著重於流程的研究分析。

菲利普·科特勒解釋說：「一個普通的公司和世界級的公司相比，在質量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。benchmarking是尋找在公司執行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術。」其實中國古代戰略名著孫子兵法也有提到「知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必敗」。其實這是很簡單的道理。

　　Benchmarking法起源於Xerox公司，施樂曾是影印機的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰以後，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，佔有率從80%降至13%。施樂於1979年在美國率先執行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學習競爭對手，買進日本的複印機，並通過「逆向工程」，從外向內分析其零部件，並學習日本企業以TQC推動全面品管，從而在複印機上重新獲得競爭優勢。

Benchmarking法的主要作用是： (1)做競爭對手的Benchmarking，有助於確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素。

　　(2)通過對行業內外一流企業的Benchmarking，可以從任何行業中最佳的企業、公司那裡得到有價值的情報，用於改進本企業的內部經營，建立起相應的趕超目標。

　　(3)作跨行業的技術性的Benchmarking，有助於技術和工藝方面的跨行業滲透。

　　(4)通過對競爭對手的Benchmarking，與對客戶的需求作對比分析，可發現本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。

　　(5)通過對競爭對手的Benchmarking，可進一步確定企業的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關係，作為進行研究對比的三大基點。

　　Benchmarking的分類 一種分類方法是根據所針對的企業運作不同層面將benchmarking分為三類，即戰略層的benchmarking、操作層的benchmarking和管理層的benchmarking。

　　戰略層的benchmarking：是將本公司的戰略和對照公司的戰略進行比較，找出成功戰略中的關鍵因素。

　　操作層的benchmarking主要集中在比較成本和產品的差異性，重點是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關。

　　管理層的benchmarking涉及到分析企業的支撐功能，具體指人力資源管理、營銷規劃、管理信息系統等（MIS）。其特點是較難用定量指標來衡量。

　　另一種分類方法是將benchmarking分為對競爭對手的benchmarking和瞄準一流企業的benchmarking。前者一般僅限於生產同類產品或提供同類服務的企業，其目的主要是發現競爭對手的優點和不足，針對其優點，取長補短；根據其不足，選擇突破口。而後者的範圍就要廣得多，可挑選任何業績優良的企業。其好處是更能博採眾長；另外，由於不存在競爭關係，交流信息的障礙少.

Benchmarking的主要內容 一般來說，對競爭對手所做的benchmarking主要是操作層的benchmarking，而對一流企業所做的更多的是管理層的benchmarking。benchmarking的主要內容包括：設計、研究開發、採購、製造、倉儲、運輸物流、銷售、營銷、人力資源機勞資關係、財務、管理（規劃、組織）。

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