8. 項目建設啟動

8.1. 項目建設模式

通常我們可以按照乙方項目團隊開展項目建設工作場所的不同，可以將項目建設分為駐場開發、遠程開發和混合式開發。其中駐場開發指乙方項目團隊的項目建設工作主要是在甲方提供的場所完成；遠程開發與之正好相反，乙方項目團隊的大部分項目建設工作在其自身的工作場所完成；而混合式開發則是指乙方項目團隊的部分項目建設工作在甲方場所完成，同時其他的部分在乙方場所完成。或是項目工作由兩地的項目成員共同完成。具體如下：

1. 駐場開發

在項目建設期間，要求乙方項目團隊全體成員必須進駐由甲方機構提供的工作場所，可以在項目建設開始時全部入場，也可以依據項目不同階段的需要而逐步入場。但在項目建設結束前，未經甲方項目經理的許可，人員不得隨意離場。

這種模式的優點在於，其將項目相關的人員都集中在了一起後，一方面可以降低甲方項目經理的管理成本；另一方面也可以提升項目成員之間的溝通效率，減少信息傳遞時的丟失。但其也存在一定程度的不足，首先甲方需要提供足夠的工作場地，並做好相應的軟、硬體準備；其次在項目結束前，入場人員很難被釋放，導致乙方廠商在投入人員時會存在較大的顧忌，從而使得現場會出現人員不足或高級人員缺少的風險；最後對於外地廠商來說，人員長時間的駐場工作，極易造成人員不穩定的風險。同時駐場開發也會增加其建設成本，超過一定的比例後，可能會導致乙方放棄該項目。

就筆者個人的經驗來看，如果沒有特殊的要求，甲方機構的軟體建設項目應盡量採用這種模式。

2. 遠程開發

在項目建設期間，項目建設工作主要是在乙方的工作場所完成的，僅在特定的階段，如項目前期的需求階段、後期的上線部署階段等，才會派遣相關人員到甲方場所。甲方項目經理對項目的日常管理和工作溝通主要是通過電話、郵件、QQ和微信等工具來實現，有時也會要求乙方項目負責人定期到現場進行面對面的溝通。

這種模式可以極大的降低乙方廠商的建設成本，也有利於其充分調用內部資源。但對甲方項目經理來說，這樣的建設模式就像是一個黑盒子，所有項目建設情況只能通過文檔或溝通的方式間接獲取，無法全面的掌握項目建設的真實情況，項目建設存在極大的不可控風險。因此，對於甲方機構來說，在項目建設中應盡量避免採用這種模式。

3. 混合式開發

混合式開發模式，是介於駐場開發與遠程開發的一種項目建設模式。在項目建設期間，項目成員分布於甲乙雙方的工作場所，大部分部分項目建設工作在甲方現場完成，小部分在乙方場所完成。筆者認為，混合式開發模式與遠程開發模式最大的不同在於，混合式開發模式要求乙方項目組要始終有成員在甲方現場，同時項目的主要工作也必須是在甲方現場完成的。在項目建設過程中，可以由不同場所的項目成員共同完成同一類型的工作，如分別負責不同功能的開發工作；也可以由不同場所的成員分別負責不同類型的工作，如甲方現場成員負責開發工作，而乙方場所的成員負責測試工作。

這種模式是項目建設中較為常見的一種建設模式，這是因為項目中總會存在一些工作必須由乙方特定人員完成或不是必須在甲方現場進行，如項目要求對乙方的基礎平台進行調整，這需要其核心研發人員支持，但其因工作性質無法長時間在甲方現場支持，一般情況會採用混合式開發模式，將這部分工作放在乙方公司完成。

該模式不僅降低了甲方的項目管理成本，同時也減少了乙方的人員成本。對於甲方項目經理來說，由於項目工作主要在甲方現場完成，降低了其對項目工作進度、工作情況和工作風險進行管理的成本；對於乙方項目團隊來說，將部分工作放在乙方場所進行，減少了駐場人員，降低了人員成本。但該模式也存在以下不足：一方面在甲乙雙方的場所同時開始項目建設工作，對工作協調、代碼管理等方面提出了極高的要求。否則極易因相互干擾而影響項目進度；另一方面在乙方場所進行的工作，類似於遠程開發模式，對於甲方項目經理來說同樣存在不可控的風險。

甲方項目經理在確定哪些工作在甲方現場進行或哪些工作是在乙方場所進行的時候，應該遵循以下原則：第一，乙方場所進行的工作必須是對項目影響較小的工作，如測試、文檔編寫等；第二，乙方場所在進行的工作盡量不與甲方現場在進行的工作產生依賴關係；第三，代碼開發工作應盡量安排在甲方現場完成。

4. 3種建設模式的比較

對於不同的建設模式來說，沒有最好的建設模式，只有最適合的建設模式。因此，甲方項目經理在選擇建設模式的時候，需要充分的考慮項目期限、工作場地、管理成本等實際情況，從而選擇出最適合的建設模式。但是在選擇建設模式的時候要注意到，大多數項目建設都是一個長期的過程，乙方廠商能否提供穩定的支持，對項目的成功有著至關重要的作用，所以甲方項目經理在選擇項目建設模式的時候，不能僅僅從甲方自身的角度考慮，還要兼顧到乙方的要求，只有充分考慮到雙方的利益、達到共贏，項目建設工作才能穩定的推進。

表 8.1

8.2. 項目建設前期準備

對於甲方項目經理來說，為確保項目建設相關各項工作能夠按計劃順利開展，其應在乙方廠商正式開始建設工作前，做好相應的準備工作，主要有：建立工作制度、準備工作場所、搭建項目伺服器等。不同的項目建設模式，對前期準備工作的要求也略有不同，具體如下：

1. 駐場開發

項目建設採用駐場開發模式時，甲方要求乙方項目團隊成員必須進駐甲方指定的工作場所，所有項目建設工作都在甲方現場完成。在乙方項目團隊入場並開始項目建設工作之前，甲方項目經理一方面要為其準備項目建設所需的工作、開發環境；另一方面也要制定好相關的人員管理制度和規範。

甲方項目經理需要完成的準備工作主要有以下幾點：一是規劃、協調好乙方項目團隊的工作場所，確保所有團隊成員能夠集中在一起，並為後續人員預留足夠的工位；二是準備好相應的辦公用品，如：電源、網線、白板、投影儀等；三是準備開發建設所需的軟、硬體環境，如資料庫伺服器、應用伺服器以及測試伺服器等；四是聯通項目建設所需的網路環境，準備充足的路由器等設備；五是搭建代碼和文檔的版本管理伺服器，如SVN；六是要建立現場工作制度，明確工作時間、考勤管理、請假程序、獎懲制度等管理制度；最後則是為乙方團隊成員辦理臨時的出入證件、就餐卡等。

2. 遠程開發

對於採用遠程開發模式的項目來說，項目建設過程中的所有工作都是在乙方場所完成的，甲方機構在項目建設開始前，不需要為其準備專門的工作場所和開發環境。但是為了滿足對項目中代碼和文檔進行版本管理的需要，甲方項目經理應在甲方現場搭建代碼和文檔版本管理伺服器，並提供遠程訪問的許可權，既可以由乙方成員自行維護，也可以由甲方人員定期手工維護。

甲方項目經理需要完成的準備工作主要有以下幾點：一是搭建代碼和文檔的版本管理伺服器，如SVN；二是建立文件遠程同步機制，指定文件維護人、維護時間等；三是建立遠程溝通制度，明確溝通方式，以保證甲方項目經理可以及時獲取到項目的建設情況，並解答乙方在項目建設中存在的疑問；四是建立項目情況彙報機制，確定乙方項目組向甲方項目經理彙報的時間、彙報內容、彙報形式及彙報人等。

3. 混合式開發

項目建設採用混合式開發模式時，項目成員分布於甲乙雙方的工作場所，大部分部分項目建設工作在甲方現場完成，小部分在乙方場所完成。甲方項目經理在前期的準備工作中，需要將駐場開發和遠程開發的準備工作綜合的進行考慮，即要滿足甲方現場建設工作的需求，又要兼顧到遠程項目工作的管理要求。

甲方項目經理需要完成的準備工作主要有以下幾點：一是規劃、協調好乙方項目團隊的工作場所，確保所有團隊成員能夠集中在一起，並為後續人員預留足夠的工位；二是準備好相應的辦公用品，如：電源、網線、白板、投影儀等；三是準備開發建設所需的軟、硬體環境，如資料庫伺服器、應用伺服器以及測試伺服器等；四是聯通項目建設所需的網路環境，準備充足的路由器等設備。依據建設需要開通VPN或網路專線；五是搭建代碼和文檔的版本管理伺服器，如SVN。並明確遠程同步機制，指定專人負責；六是要建立現場工作制度，明確工作時間、考勤管理、請假程序、獎懲制度等管理制度；七是指定乙方項目相關責任人，負責現場、遠程項目情況的溝通和彙報工作；最後是為乙方團隊成員辦理臨時的出入證件、就餐卡等。

8.3. 項目建設工作制度

項目建設工作制度是甲方項目經理為了規範項目建設期間乙方項目組成員的行為，確保項目建設工作能夠順利進行，基於機構相關制度、參照其他項目和自身的經驗而制定的。其統一了項目組的工作時間和投入資源，有利於甲方項目經理人員管理、項目計劃制定等工作的開展。通常情況下，其主要包含以下內容：工作紀律、工作時間、考勤管理、請假流程、獎懲制度等。

依據筆者的個人經驗，為了保證項目建設工作制度的執行效率，制度條款在表達上要直接明了、簡單易懂，條數上要有所控制，盡量控制在一頁以內。制度一旦正式公布，甲方項目經理有責任確保制度可以嚴格的執行下去。

8.4. 項目建設溝通、彙報機制

項目建設溝通一般發生在甲方項目經理和乙方項目團隊之間，主要是解答項目建設中存在的問題或是了解項目建設的情況，是一種便捷的、工作性的日常溝通。

1. 溝通內容

依據筆者的個人經驗，項目建設溝通的內容可以分為以下3個方面：一是業務需求相關的，即甲乙雙方就業務需求、建設要求等相關的內容進行溝通，如甲方人員為乙方項目成員解答其在業務需求或建設要求等方面存在的疑惑、甲方項目經理要求乙方人員進行需求反講等；二是功能建設相關的，甲方項目經理同乙方成員就其提交的技術方案、設計文檔、軟體架構、測試案例和程序代碼等建設相關的內容進行溝通、評審，以確保建設工作始終按計劃、按要求正常開展；三是項目管理相關的，甲方項目經理同乙方項目負責人就項目工作進度、建設計劃、項目人員以及風險防控等方面進行溝通，並協助其解決影響項目建設工作開展的問題。

2. 溝通形式

項目建設的溝通方式可以依據不同的情況採用不同的形式，如會議、面談、電話、QQ、微信或郵件等。在項目建設開始前，就需要將每種情況適用的溝通方式與乙方項目團隊做好約定：日常問題的解答、項目情況的了解一般通過口頭的方式，可以採用面談、電話、QQ或微信的形式；每日的晨會、階段性彙報等需要採用相對正式的方式，如會議、郵件；需求變更、人員調整等對項目建設有影響的事件則必須通過郵件。可以說，郵件最為正式，會議次之，其他則較為隨意。

3. 溝通、彙報對象

對於乙方項目團隊來說，其溝通、彙報的對象主要是甲方項目經理，如有需要則可以由其協調相關的人員。在一般情況下，乙方項目團隊成員均可與甲方項目經理進行相應的溝通。但是如涉及到的事項較為正式或對項目工作的影響較大，如需求變更、計劃調整、人員離場等，則應由乙方項目團隊負責人與甲方項目經理在口頭上達成一致後，再通過郵件或會議的形式正式的確定。

8.5. 項目啟動會

無論採用哪種項目建設模式，在項目建設工作開始前，甲方項目經理都有必要舉行項目啟動會，通過具有儀式感的會議向乙方項目團隊的成員介紹項目建設的背景和意義，講解項目需求和「完成」的定義，並宣布項目建設工作規範。項目啟動會是項目工作正式進入到了建設階段的標誌。

1. 項目啟動會的意義

有些人認為項目啟動會開或不開對於項目建設工作都沒有什麼特別的影響，甚至會認為項目啟動會是在浪費寶貴的項目建設時間。但筆者從個人的工作經驗來看，項目啟動會並不是可有可無的，而是項目建設工作中不可或缺的部分。

這是由於，項目啟動會對項目建設工作具有積極的推動作用，主要體現在以下幾點：一是項目啟動會作為項目建設工作開始的標誌，具有極強的儀式感，可以給相關人員一種項目建設已正式開始、必須認真對待的心理暗示；二是通過項目啟動會，在建設工作開始前就可以統一所有相關人員對項目「完成」的認識；三是在啟動會上向所有相關人員宣布項目工作的規範和制度，相較於郵件的方式顯得更加正式和規範，也更容易引起相關人員的重視。

2. 參會人員

項目啟動會通常由甲方項目經理負責主持，其參會人員主要是與項目建設相關的甲、乙方人員，常見的有：甲方相關部門領導、甲方項目經理、業務人員、技術人員、乙方領導和乙方項目團隊成員。

3. 會議內容

項目啟動會的主要目標是使項目建設的相關人員能夠在工作開始前，對項目有一個基本的了解，並對項目建設要求、目標形成統一的認識。同時，甲方項目經理還需確保項目承建的乙方團隊明確項目建設的工作規範和管理制度。

項目啟動會主要包含以下幾方面的內容：一是項目介紹，向與會人員詳細的介紹項目建設的背景、目標和計劃等項目信息，並統一與會人員對項目「完成」的認識；二是宣布工作制度，主要是針對乙方團隊人員的管理制度，如明確工作時間、考勤管理、請假程序、獎懲制度等；三是明確日常彙報機制，主要包括彙報形式、彙報內容等；四是確定項目建設過程中各部分工作的具體責任人。