從麥當勞解約奧組委，透視媒體轉型升級的4大模式痛點

國際奧委會在本月16日發布申明，麥當勞決定提前3年結束奧運會贊助協議。麥當勞贊助了41年奧運會，而它與國際奧委會的協議原本簽訂至2020年。麥當勞全球市場部執行長Silvia Lagnado則表示，「經過慎重考慮之後，我們決定將資本和精力放置在加強食品安全、改進運營設備和菜品創新上。所以決定與奧委會解約。」

對於奧組委而言過往的盈利模式肯定要做一些創新，傳統的贊助營銷已經不是互聯網社群時代的傳播主戰場；對於麥當勞而言，至少有三個方面的痛點思考，第一如上述所言，肯定是要做產品和設備創新，這是必然的，因為你的產品必須符合新型消費人群的消費訴求，這類似於內容策略，必須要有好的產品才行，未來的產品就是內容，產品已經從傳播載體變成傳播的主體；第二就是營銷成本的考慮，奧組委的官方權威背景以及在體育領域的影響力不言而喻，但是如果在節約50%的成本下還能達到同樣的傳播影響力，相信任何企業都會解約，也就是說新的傳播渠道已經開始弱化傳統渠道的影響力；第三就是切合融媒體時代的傳播範式，也就是說，除了傳統的傳播模式，麥當勞未來真正要走的是以品牌升級為基礎的社會化整合傳播，也就是依附在場景體驗上的傳播生態。

麥當勞無疑是傳播對象的典型代表，也是媒體的客戶，在分析麥當勞解約奧組委的基礎上，我們能夠反向透視傳統媒體轉型升級的方向到底在哪裡。比如，2016年，美國著名的《紐約時報》、《基督教科學箴言報》等紛紛停止出版紙質報紙，換成網路電子版和電子郵件報，做了傳播內容和渠道的電子化轉型；而國內各區域傳統媒體，包括官媒、門戶網站等在新媒體的巨大衝擊下，廣告業務急轉而下，社群覆蓋越來越模糊，傳播價值被大大稀釋，傳統媒體企業的轉型升級已迫在眉睫。

目前國內傳統媒體轉型升級的4大模式，主要集中在內容端、平台升級、渠道融合以及體驗服務上。

首先從內容上，傳統媒體已經開始布局基於內容營銷的內容戰略，有的開始在國內外收購內容製作公司和團隊，有的聯合外部資本及合作方共同投資和符號內容IP，有的自己探索和組建內容製作團隊，但是在內容製作方面從在兩個核心痛點，第一個是缺乏社群粉絲洞察，說的簡單一點，媒體不是內容的專業製作方，內容製作需要強大的市場洞察團隊做足市場分析和客戶洞察功夫，才能真正暗合市場的需求，才能真正把握粉絲的消費、情緒、社交、精神訴求，所以不太建議媒體自己探索式的從零開始做內容，這方面應該交給專業的人做。第二個痛點是內容做出來，不知道怎麼運營，說簡單點，怎麼推出去，怎麼做商業設計，怎麼賣廣告，筆者為數家媒體做過商業設計，發現他們至少連總結他人經驗、借鑒發揮的空間都沒有打開，更別說發揮存量優勢做創新了。

其次在平台互聯網+上，很多媒體都在探索平台互聯網化，忙得不亦樂乎，恨不得把所有的埠都做了，移動端做APP新媒體，PC端建視頻等網站，C端建立線下運營中心，支付端做消費金融創新。有的和互聯網公司一起合資做，說是發揮彼此優勢。其實大家都沒看到現在APP已經泛濫，做完之後從哪裡找內容，從哪裡導流，運營怎麼做，大體沒有想清楚，筆者和幾家媒體負責人做了深入溝通，他們真的沒有想清楚，說白了，商業出口的問題是最致命的，如果想不清楚，就捨本逐末了。

再次是渠道融合方面，也就是所謂的融媒體，立體傳播、全渠道覆蓋、精準到達、介質多元化，很多新聞、出版、廣電開始依靠背景優勢整合新媒體資源，不管是視頻的、直播的、自媒體的都要納入旗下，說是要在資源聚集的前提下做整合營銷，發揮傳統渠道和新媒體渠道的優勢，合作意向都談好了，協議也簽署了，就束之高閣了，問到深處才知道，真正缺乏的是商業設計，說白了，資源有了就是不會玩兒，怎麼做信息傳播，怎麼做盈利分享，怎麼做場景運作，都沒想清楚，反過來被新媒體用了，很多新媒體是真聰明，在發揮自己優勢的基礎上，迅速整合傳統媒體，補足了自身背景優勢，有種快魚吃慢魚的感覺。

最後就是體驗了，體驗本來是互聯網+衍生出來的問題，最後被大家放在產品條線，包括功能體驗、情緒體驗、消費體驗、場景體驗、社交體驗等等。很多傳統媒體都是在產品開發出來之後，再去做體驗，這明顯是謬論，這就和內容一個道理，必須要先做充分的論證，尤其是產品設計、界面交互、功能設計等方面，毫無疑問這是致命的。

雖然簡述了傳統媒體轉型升級在內容、平台、渠道、體驗四個方面的布局痛點，但是要想真正解決這些問題，還需要真正做到戰略層面的清晰布局和運營層面的深度洞察，更要理清市場化運營的內在邏輯，不然白白忙活不說，還為他人做嫁衣，就得不償失了。
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