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主持人：劉成軍，造奇智能產業新媒體創始人兼主編

嘉 賓 ： 劉寅，日本生產性本部前任中國代表、日本產業研究專家

【導讀】：本次對話主要圍繞日本豐田生產方式（Toyota Production System，TPS；美國及中國成為lean Production ，譯為精益生產）的產生歷史展開，分別從偶然性和必然性兩個方面剖析；

過剩時代下產生的豐田生產方面（經營模式）對於國內當下供給側改革的重要企業

深入介紹TPS的精髓，以及國內企業學習豐田生產方式時必須確立兩個新觀念、破除兩個舊觀念。

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劉成軍：大家，我是本次對話的主持人，今天邀請的嘉賓是劉寅老師，圍繞豐田生產方式、各界對於精益生產方式的理解展開對話。

劉寅：大家好，我叫劉寅，以前是日本生產性本部的中國代表，現在主要從事創新方面的諮詢和培訓。

劉成軍：我們先從宏觀來考察，在管理學界，有學者把豐田生產方式與大工業時代的福特生產方式並列而提，認為豐田生產方式是在新工業生產時代的管理方式上的巨大躍升，您怎麼看豐田生產方式產生的必然性？

劉寅：這是一個很有意思的問題，也是一個至關重要的問題。說必然是必然，說偶然其實也挺偶然。

先說一下偶然。1945年日本在「二戰」中戰敗，豐田開始恢復生產，那個時候的做法還是福特大工業生產方式。做到1946-1947的時候，豐田覺得已經不行了，為什麼？有以下幾個原因：第一、日本當時經濟不發達，民眾窮，沒錢買車；第二、日本的基礎設施不行，馬路、加油站、修車鋪、停車場，汽車是屬於整個產業鏈配套的，沒有這些配套根本玩不轉。

在這種情況下日本國內的汽車需求量很低，再加上質量也不好，所以豐田庫存積壓相當嚴重。當時豐田社長也就是創始人豐田喜一郎有個想法——「是不是要把產能降一下？」。但是豐田的員工堅決不答應，員工的想法很單純很樸素：產線停下來，我們工人就有可能失業，所以他們堅決不答應。豐田高層沒辦法只好繼干續這樣幹下去。

一直到1948、1949年的樣子，遇到日本金融危機，受到直接影響的豐田公司眼看要倒閉了。當時三井銀行打算挽救豐田，因為當時日本汽車行業主要就是豐田和日產兩家，假如豐田倒閉，日本汽車工業損失太大了。三井銀行派了一個調查組去調查豐田賬目，發現救不了。於是另外又找了兩家銀行，三家一起救。三家銀行又組了一個聯合調查組，詳細調查了之後，提出一個方案，你要我們出錢可以，但是豐田必須開除1/4員工，大概兩千多人。

豐田員工當然更不幹了，前面叫它關一下車間都不同意啊，員工鬧起來了，這是很有名的1950年工潮。銀行很簡單，你要是不開除，我們一分錢也不給，到時候別說1/4了，你們百分之百都得失業啊。最終工會妥協，說答應你的要求；同時，工會提出了兩個條件，第一個條件是剩下的3/4的員工，公司必須答應終身僱傭，就是說從今以後不允許公司開除任何一個員工；第二個條件，社長豐田喜一郎必須走人。所以1950年工潮，創始人豐田喜一郎離開、1/4員工開除，然後三家銀行資金到位，豐田就這樣活下來了。

一個月後，豐田英二去福特公司考察，他要去學習一下汽車經營到底應該怎麼做。

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劉成軍：當時豐田英二考察的結果怎麼樣？

劉寅：去了之後他大吃一驚！豐田如果按照福特的做法去做，會死的更快，為什麼啊？我們現在講豐田英二1950年在福特看到了所謂的浪費，具體看一下當時看到的浪費的內容，很好玩的。例如：福特有個做法是，生產設備主要的、容易壞的零部件都有備份的。原因很簡單，怕產線停下來。可是豐田當初要想停還停不了啊，當時要是能停下來，豐田喜一郎就不會離開了。所以豐田英二就想，福特的這套做法我們不能學。所以豐田英二從福特考察回來就跟大野耐一商量，咱們要另外想辦法，至少有一條是關鍵，不能生產太多。從那個時候開始探索別的做法。

然而，豐田開始並沒有說要去開創一套新的生產方式，沒這個想法，無非就是有問題解決問題。只不過原來的那套上過當，吃過苦頭了，有問題的話，必須想別的辦法來解決；同時，全世界也沒人知道豐田在另外搞一套生產模式。

一直到1974年大家才知道豐田的做法與大家不一樣。1973年10月爆發了第四次中東戰爭，阿拉伯國家石油輸出國組織統一行動，對以色列和他的盟友進行石油禁運，就是第一次能源危機或者叫第一次石油危機，這下慘了，歐美和日本經濟都大受打擊。所以年度報表拿出來大家都是赤字，但是豐田是黑字（代表有盈餘）。

大家都覺得不可能，都想去豐田看看。豐田來者不拒、熱烈歡迎。所以豐田一開始就是開放的胸懷，歡迎大家來參觀、交流。大家看了之後恍然大悟說，原來你們是這樣做的啊，跟我們不一樣。這下豐田糊塗了，哪裡不一樣啦？你們難道不是這麼乾的嗎？

從1950年開始，一直到1974年大家才知道豐田的做法跟人家不一樣；豐田自己也才知道，你們跟我們不一樣。所以，豐田生產方式的誕生，沒有一個標誌性的時間，沒有生日。福特生產方式，我們一般認為是1913年，第一條流水線；精益生產方式，一般認為是美國麻省理工學院的國際汽車計劃研究項目，1989年出版的《機器改變世界》有系統闡釋。但是豐田生產方式卻沒有具體的標誌性事件。

所以你說豐田這個成功是偶然，真的很偶然的。

劉成軍：剛才劉老師圍繞歷史事件展開，給我們講清楚了豐田生產方式產生是偶然性因素的促發，那必然性在哪裡呢？

劉寅：你要說必然這個事情就是必然，為什麼有道理呢？剛才主持人一開始說，現在我們把它作為一個里程碑，是福特大批量生產方式後面的第二個里程碑，是管理方式上的巨大躍升。我覺得還可以再提得高一點，就是說如果給豐田生產方式下一個定義，我覺得，所謂豐田生產方式就是過剩時代的經營思想、經營理念、經營原則，不應該叫生產方式。那麼這樣一來往前推，福特方式就是短缺時代的經營思想、理念、原則。經營思想的級別就要比生產方式高多了；反過來，精益生產的話，就是下降到一個車間層面上的、具體操作層面的東西，我覺得好像更低一些了。

福特是不怕賣不出去，就怕你造不出來；豐田是倒過來，他就是賣不出去。所以福特是短缺時代的，豐田是過剩時代的，這代表了兩個不同時代的典型特徵。因此，現在我們搞精益生產就首先得在觀念上有個變化，現在是在過剩時代，賣不出去我就不生產了；否則就像當初豐田一樣，有多少錢都扔在倉庫里，像個無底洞，三家銀行都救不了你。

劉成軍：剛才把豐田的做法提升到過剩時代的經營思想和理念，那於我們中國正處在經濟轉型和結構過剩的企業家來說，如何才能學到豐田模式的精髓？

劉寅：學習豐田生產方式要求我們必須確立兩個新觀念、破除兩個舊觀念。

第一個是：機器停下來是好事情而不是壞事情。我們許多老闆肯定不這麼想，這幫工人工資我都付給你了，今天你就得給我干。看見員工兩手插口袋裡面，他就心裡不爽對吧。但是豐田的意思就是寧可工人手插在口袋裡、寧可帶薪休假。錢放在公司的基本戶賬上永遠要比堆在倉庫里要好。豐田50年工潮就是這個原因。

第二是觀念是：今年賣不出去，明年更別指望了。我們現在是怎麼想的？今年賣不出去，明年銷售部門努力一把，打個翻身仗什麼的對吧？公司年會上都這麼說。但是豐田的想法就是今年你新款都賣不出去，明年又有新款出來，你這個就是舊款。所以今年賣不出去，明年更沒指望。尤其現在很明顯的是在時裝產業，這一條更加典型，今年新款式的服裝都賣不出去，明年你穿出去人家一看，噢這是去年的，對吧？所以在日本時裝行業有一個指數，我們國內不知道有沒有講過，叫做原價銷售率，就是說我按照最初的定價賣出去多少。你打折、買一送一的話，這個指數就下來了。因此從公司利潤來講，你賣出去多少不是問題，原價銷售率高不高才是個重要問題。例如你百分之九十都是靠買一送一給弄出去的，公司其實是虧本的對吧？

豐田的思想，給他做一個很簡單的比喻，就是蘭州拉麵的做法，先賣後產。麵館是不是都是這樣？你先付了錢，然後廚房才開始下面。從來沒見過廚房上午上班，一下子煮幾百碗麵條擺在那裡，然後一碗一碗賣，賣不掉就扔掉。與之相對應的，就是現在市場上的爆款、網紅無非就是在局部地區人為製造一個短缺的形勢。

因此，按照豐田第二條原則，最終公司的核心就是創新。假如一個產品都沒賣出去，公司就應該停產，這個其實是市場倒逼企業一定要去思考什麼東西是市場需要的、能夠賣得好的。我覺得德魯克的營銷也是這個意思，營銷最終是要使銷售成為不需要。如果公司門口客人、經銷商都排長隊等著提貨了，銷售當然就不需要了。

所以，在當前過剩時代，公司首要工作恐怕不是抓效率、抓績效；而是製造短缺，然後就可以進行某種意義上的大量生產，規模效應起作用，成本降下來；否則效率上去了，成本、售價是可能降下來，但是庫存也可能同步增加，很危險。

所以我的理解就是說精益生產僅僅是車間層面的、管理層面的節約，這是過剩時代降成本的方法，是節流，防禦型的；但是豐田生產方式作為一個經營思想，最終要抓的是開源，進攻型的。就是說我要去研究什麼產品賣得出去，然後我才去生產這個產品。市場需要這個產品，然後倒過來拉動企業生產。

所以豐田生產方式的誕生有偶然，但是從這個大的時代，過剩時代來講，豐田生產方式的成功是一個必然。

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