牛人學習—傅盛（認知升級）

外界往往會將傅盛定義為周鴻禕最大的敵人，或是雷軍最好的學生。傅盛到底是誰？

不管他是誰，但是對我來說，他的思維方式和管理風格自成體系，相對很多其他人給到的只是產品一個側面的理解，他能給你全方位的更完整的視角去思考一件事情，這個也改變了我的思維方式（全局視角）。 我是他的超級粉絲，下面是對他的研究的整理：

1.戰略

戰略1.0 :預測-》破局點-》All In

戰略=方向*執行力， 執行力也是戰略的一部分，好的戰略不依賴於好的執行力。 優秀的 戰略就是開戰之前就有七分勝算， 當你進入一個有強勢競爭對手的領域的時候，你努力也 沒有用的。 戰略清晰的時候找人也會清晰。我們也不要以為小米是找到一堆牛逼合伙人就 成功了，他是做事之前就想清楚了戰略，根據戰略去構建人才。 我現在又細化了一下，叫 戰略三部曲「預測——破局點——ALL IN」。

• 戰略第一步：預測,找到大風口，做快樂的豬。那麼如何預測呢？就是：穿越未來看現在，升維思考；仰視，空杯學習，現象即規律；偵察兵模式，用資源換機會。

• 戰略第二步：破局點 ,這個世界是冪次法則的，所以破局點的尋找非常重要。 破局點的特點：極簡、差異化、自增長。 我們一定要想到用最短的話來描述這個機會點。如果一個破局點需要用很長的話來描述的時候，戰略上就已經敗了。

• 戰略第三步：ALL IN,資源永遠稀缺，尤其高管的精力； 所有資源的環繞，既為打退競爭對手，也為更快獲取經驗值。

戰略2.0: 戰略認知

今天的移動互聯網，純粹靠一個單點爆發，已經很難了。過去十年，甚至二十年，互聯網 是一片蠻荒之地，需求稀缺，人才也稀缺。只要你投身這個行業，隨便找個單點開始深 耕；只要你還算努力和堅韌，運氣也不太差，就有機會做家不錯的公司。 我們需要在這樣 的大格局下，在過去積累的認知紅利之上，重新構建新的認知體系，制定戰略的新打法，去更大的空間，尋找新的破局點和機會。 戰略認知=格局思考

• 戰略認知的兩個誤區： 第一個誤區是：見招拆招，啥熱做啥，啥熟悉做啥。這是懶惰思考，不願意認知升級的表現。結果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。第二個誤區是：做產品的方法論依然停留在5年前，認為抓一個簡單功能熱點就顛覆格局。你必須結合趨勢，結合整個戰略思考，把所有東西累加進去。容易打的仗，已經打完了。要花足夠的精力和時間，去構建自己的行業格局認知。在看上去繁雜紛擾的信息中，不斷深度思考，加大自己的認知優勢，然後在熙熙攘攘的人流中找到不為人知的機會，趁著大家還不夠懂，突然發起戰役，全力以赴。

• 怎樣做戰略？ 首先，腦海要有大格局。大格局就是對這個行業深入的、清晰的認知。你心中要不斷問這個問題——在這個行業里，什麼才是真正的機會？什麼才是下一個趨勢？這樣，你才有機會，才能判斷。 我們需要花足夠的時間去了解行業，去思考對手，去觀察現象。在獲取大量信息後，不斷在腦海里做思維推演，去判斷。 其次，養成格局和破局結合的思維習慣。 做戰略的關鍵點，就在於不斷加深自己的認知，找到已經存在但不為人知的那個秘密。而且，這個秘密所能孕育的機會，要足夠大；離現有領先者的區域，要足夠遠。核心是你能否具備超出對手的、對行業的、與眾不同的認知。基於這個格局認知，為自己撕開一道突破口

2.管理

管理1.0 企業管理的三段論

互聯網公司的管理，要求我們必須主動梳理目標。從自身所處的不同層級，思考不同目標，而不是沿用傳統以執行為核心的方式去思考。 管理的本質就是樹立一個核心的業務，讓這個業務帶著所有的員工和組織構架往前走，而不是去構建一個四平八穩的組織，讓所有的業務井井有條

• 目標要極簡，要聚焦；首先，這個目標要儘可能簡單，簡單到說出來白痴都能聽懂，這才是靠譜的目標。 其次，這個目標必須聚焦，要知道，目標不聚焦，路徑和資源都無法聚焦。 大家都認為也許試試就出來了。請放棄這個幻想，試是試不出來的。你自己都想不清楚，你怎麼憑几個人就試出來了呢？必須在運動中找機會，要在各種星星之火中找到燎原之勢，這就是管理者最重要的責任。 早期摸方向的時候，容許一定嘗試，但要儘早找到目標點，實現路徑、資源的聚焦。

• 死磕「路徑」，層層剝筍； 我聽過很多類似的話：因為以前這樣，所以現在這樣；因為以前改成什麼，所以現在就是什麼。我告訴你，這個思考路徑是錯的。這樣的路徑不是根據目標來的，是根據以往習慣來的，這是沒有目標的表現。 如果根本不知道關節點在哪，說明你花的時間還不夠。 只有結合目標深入思考每一個路徑，把路徑梳理清楚了，資源才配得上。

• 傾其「資源」，無以復加； 沒有誰能集中公司幾乎全部的精力去做，這才叫真正的「門檻」。

管理2.0 管理本質就是認知管理

曾經講過管理三段論——目標、路徑、資源。找到一個目標，想清楚路徑，再投入資源。 沒有判斷力，搞錯了目標，路徑切不進去，資源就調不動。而這種判斷力的本質，就是認知。 這個時代，管理不是執行管理，不是組織結構管理，而是你比別人更理解一件事情。管理的本質就是一種認知管理。

• 一體：構建領導者的認知體系： 一個優秀的領導，必須在核心點上擁有覆蓋隊伍的認知體系。 我跟騰訊總裁劉熾平交流，他說，互聯網特別像一部武俠史，一群人打不過一個武林高手。你堆再多的人，不如來一個武藝出眾的人。本質上，就是這個人，在這個點上的認知體系，超越了一個龐大的隊伍。 所謂認知體系，是在腦海里有完整的認知框架，才能做出正確的判斷。 怎麼建立這種框架呢？首先，對市場和產品的深入了解是認知體系的基礎。 其次，真的要去和市場上吃過豬肉的人多聊天。 其三，切忌以聽報告的方式建立認知。有些領導，派兩個實習生做個調查報告，看一眼，得出一個結論。非常要命。本質上是用實習生的認知取代團隊認知。

• 兩翼：認知管理的兩劑良藥： 解藥一：學會逆向思考，如果花的時間少一半，事情能否做得更好。 怎麼讓管理變得更有效率？本質是減少真正所謂管理的量，增加判斷的量。增加幫團隊在關鍵點做決定和梳理目標的量。 解藥二：戰略的略是忽略，不敢忽略，本質是分不清優先順序。 不敢忽略，本質就是分不清優先順序。怎麼去建立優先順序？分清優先順序的前提是認知清晰。你腦海里有一個格局，叫大趨勢。要知道什麼是更重要的。找到最關鍵的點，牢牢不放。不是最關鍵的點，學會妥協和讓步。

• 三個管理維度：信息、時間、人： 先說信息維度。人的本質就是一個CPU。運算能力再強，沒有足夠的數據輸入也不會有產出。有足夠大的信息輸入，足夠高的反思頻度，你才會有足夠的信息輸出，也才會產生格局，做出正確判斷。搜集信息的目的，不是為了保持自身現狀，而是為了進一步成長獲得新能力，使我們做出正確的判斷和聰明的決策。 再來說時間維度，管理上最重要的資源就是領導人時間。時間的分配，表明了一個領導者對實際情況的優先順序判斷。 時間怎麼用的？其實很簡單。我每天都會想：有哪幾個關鍵的會，關鍵的人，關鍵點是什麼。 回到人的維度。一句話：學會通過管一個人達到管一片人的目的。 要簡化對人的管理，找到關鍵人。 。在關鍵人身上花足夠多的時間，把足夠的認知傳遞給這個關鍵人，讓他做一群人的決定. 團隊目標越簡單，越明確，越容易達成一致。

3. 成長

這是一個人認知的四種狀態——「不知道自己不知道」，「知道自己不知道」，「知道自己知道」和「不知道自己知道」，也是人的四種境界。我將其簡單翻譯為：

1. 不知道自己不知道——以為自己什麼都知道，自以為是的認知狀態。

2. 知道自己不知道——有敬畏之心，開始空杯心態，準備豐富自己的認知。

3. 知道自己知道——抓住了事情的規律，提升了自己的認知。

4. 不知道自己知道——永遠保持空杯心態，認知的最高境界。

• 認知升級的兩個誤區: 以為自己知道，遠遠不如以為自己不知道. 自我否定，就是假設自己無知，是自我認知升級的唯一路徑。不做痛苦的自我否定，認知上不了一個新台階。即使正確信息擺在面前，你也會視而不見。這基本是區別英雄和凡人唯一的機會了。 以為自己認為重要和真的認為重要，往往不是一回事. 我最大的反思就是對頭條的理解。兩年多前，我說頭條就是移動端的搜索。我的反思是什麼？我當時認為挺重要的，一直到15年四季度，我才開始召集人馬，著手海外頭條的業務。

• 認知升級的三劑解藥:
  解藥一：堅信大趨勢 .不要簡單的批判，你一定要相信那些行業領頭人。他們拿到的信息肯定比你多，處理信息的能力比你強，他們的認知不是現階段的你所能趕得上的。不理解，就執行，在執行中理解.
  解藥二：對外求教，不做井底之蛙.有一個對外求教的心態，非常重要。對外求教，是為了擴展你的視野。要找到帶路黨，吃過豬肉不一樣。他們比你強不是他們聰明，而是有著你不知道的認知。
  解藥三：活在當下，面向未來. 再就是面向未來，糾結時，想想五年後會怎樣？會不會被淘汰掉？如果五年後，你跟這個時代已形同陌路，這才是最可怕的。行業變化之快，超出我們想像。

所謂成長，就來自於認知。歷史走向也正如以上的認知討論一樣。天下大勢，何其複雜；即便如此，也能簡化到最關鍵的點，即關鍵人的關鍵認知。
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