如何解決股權中的無激勵效應

在現代的股份制企業裡面,所有的股東或者說管理者都存在著最低工資的偏好,只有當現實的薪資水平大於或等於管理者期望的最低工資水平時,才可以接受股權作為工資的替代形式。而如果薪資水平小於管理者期望的最低工資水平時f,股權的替代功能變得很弱,甚至失去激勵效應。如果處理不好,很容易導致股權激勵產生負面效應。

那麼在這樣的情況下,該怎麼處理呢?有三個方式可供借鑒:第一是增加管理者對股權收益的預期:其次儘可能讓管理者與董事會預期一致;第三,盡量縮小管理者的行為空間。

1.增加管理者對股權收益的預期

如果股權是零收益的,那麼作為代理人的管理者將會對持股毫無興趣(既是所有者又是管理者的持股情況除外)。首先,以激勵形式授予管理者的股權很有限,很難達到對整個公司的控制;其次,控股公司的所有者不會隨意地把自己的控制權移交出去,管理者的持股最多只是有一些影響,而這影響也可能微乎其微。所以,管理者持股首先看重的是股權的收益性,不像工資一樣是一種具有確定性的優先支付收益,按《企業破產法》第三十七條的規定,當企業出現資不抵債申請破產時,破產企業所欠付的本單位勞動者職工工資在破產清償中應優先得到償付,工資的獲償順序優先於破產企業所欠稅款和破產債權,所以，一旦企業破產清償,管理者的工資具有優先受償的權利。而股權的收益是種不確定的收益,和其他任何股權擁有者一樣,股權收益者表現為對股權的預期收益上。

這裡有兩種情形值得注意

第一種情形,如果管理者對每股預期收益率和股權的預期滋價收益不變時,不斷增加管理者的持股比例,並不能激發管理者更多的積極性,為願什麼呢?先假定管理者原擁有10000股股權,這時他覺得每一股可以替代兩塊錢的工資,但所有者把他的股權增加到2000股,是不是這時還是1:2替代呢?顯然不是,管理者的股權對薪資的邊際替代率將隨著股權的加大而減少的,其道理很簡單,股權增多,即使其收益率不變,但太多的股權,其流動性變差了,自然就覺得每股不值兩塊錢了,反之亦然。

第二種情形,如果管理者對公司股權的預期收益率和股票的與其溢價收益率提高,或者二者中的一者提高了,那薪資對股權的邊際替代率將變小,這個道理更簡單了,股權的收益率提高意味著股權的價值增大。那股權對薪資的替代了就會提高,也就是說1股原來可以替代2元工資的,現在可以替代2.5元工資了,反之亦然,薪資對股權的替代率將降低。

所以,當管理者對股權的期望收益率提高,保持原來的工資和股權水平不變的話(假定通貨膨脹率為零,也就是工資給管理者帶來的效用水平是不變的),這事實上就等於提高管理者整體效用水平。管理者的預期收益提高了,管理者將有更大的動力投身於工作中。如果保持與原來相同的效用水平時,管理者對股權的要求減少了,也就是說管理者不需要原來這麼多股權就滿足了他的期望收益了。

從上面的分析可以得出以下簡單的結論。

僅僅增加管理者的持股水平而不增加管理者的預期收益,未必會滿足管理者的期望收益水平。

增加管理者對股權的預期收益是最重要的,即使不增加管理者的持股水平,也會提高管理者的效用水平。當管理者預期提高時,運用股權激勵才更有效。

上面的這些結論與現實情況是相吻合的。一般地說,如果管理者對股權看跌,即使授予管理者更多的股權,其激勵作用也很微弱,甚至無激勵作用。因為當管理者對股權不看好,他會認為股權憑證與一張廢紙並無二致。

相反,當管理者對股權看漲時,授予管理者股權雖然不能馬上增加管理者的收入,但管理者的工作積極性會提高,並能為公司創造更大的價值。管理者對股權越是看好,他就越希望獲得公司更多的股權。般來說,成長性好、有發展潛力的公司,如高科技產業(尤其是計算機行業),人們對他們紛紛看好,管理者願意擁有這些「陽光型」公司的股權。這一點在實踐中也得到了充分的說明,像美國微軟、蘋果電腦公司、DBM等高技術公司都實行了不同程度的管理者持股計劃,並收到了良好的效果。

2.儘可能讓管理者與董事會預期一致

管理者對待股權的態度,與管理者對股權的偏好有關,其股權偏好很大程度上取決於對公司未來盈利能力或者股票增值能力的預期,當管理者剛被聘用進入公司時,他不了解公司,只能根據股價的增長趨勢進行判斷或根據公司以往業績進行推斷。

而股東或委託人是公司的所有權者,對公司的長期發展有總體的規劃,他對公司的盈利期望一方面是基於公司已有的業績,另一方面是他對公司所設定的目標。如果公司達不到他的期望,他就會可能使用他作為委託人的權利,做出改變已有代理人甚至辭退的決策,希望從此能改善並提高公司的業績,這樣的決策是基於委託人(股東或董事會)自己的預期做出的。而且委託人對公司未來股權盈利能力的預期,更大程度上是處於他自己對公司的未來設計和偏好,因此,很多時候委託人與管理者的預期就不一定是一致的。

舉例來說,假設管理者是風險中性的,股東是風險偏好者,那麼股東對公司未來的預期就會高於管理者的預期。也就是說,與股東相比,管理者需要用更多的股權才能替換相同數量的薪資。言外之意,在管理者與股東眼裡,對股權的評判是不一致的,管理者認為股權的價值低,而股東認為股權的價值較高,這樣在股東決策時,就會給予較少數量的股權,而管理者得到這些數量是不滿意的,造成管理者不滿意的原因就是二者之間預期的差異。

當股東與管理者對未來的預期不對稱時,管理者的股權激勵就會離股東的預期目標,授予管理者的股權並不一定能達到股東所期望的進公司業績的目的。要想管理者與董事會的期望相一致,關鍵要處理好以下幾個方面:

一、讓管理者和董事會相互知道公司目前的經營狀況,減少信息不對稱的產生,變不對稱信息為對稱信息,減少信息扭曲所造成的雙方期望效用不一致。

二、雙方要彼此了解對方的期望,對重大問題要達成共識

三、雙方要充分溝通,即了解對方的風險偏好、決策類型等,這樣有助於雙方往共同目標調整方向。

四、對公司未來的發展規劃要充分協商,要儘可能地讓管理者參與到公司的發展規劃中來,讓雙方彼此達成一致的看法。

五、在了解公司經營與管理的基礎上,雙方在公司未來營利性看法上儘可能趨向於一致。

六、處理好以上這些方面,都有利於管理者和董事會雙方期望效用向一致的方向靠攏。

3.盡量縮小管理者的行為空間

在現代企業的股權合約安排里,管理者可以擁有一定數量的股權,但無法擁有全部股權。在這種股權激勵合約的安排下,管理者能否完全地按合約條款來執行以實現委託人的目標呢?如果管理者在執行合約過程中其行為方式是唯一的,那麼他就不存在其他任何行動的選擇空間而實際情況又是如何?當管理者與委託人簽訂下股權激勵合約表示願意接受委託並按合約行事時,管理者在公司中就擁有了一定的控制權力,他會考慮到自身利益,並且選擇一種行為或者幾種行為的組合來最大化他自身的利益。

管理者的管理行為是指管理者在執行合約的過程中不違背合約,但又與經營相關的一切行為,其每一種行為可以是連續的,也可以是離散的一系列行動。事實上,每一種行動都構成管理者的選擇空間,在這系列行為中,其行動與經營績效息息相關,管理者做出怎樣的選擇會直接影響到企業經營績效。有的行為,如努力、敬業可以促進經營業績的增長;而有的則相反,如怠慢、偷懶會削弱經營業績。

由於管理者有很大的行為空間,當他認為股權激勵滿足不了他的期望時,他就會選擇不利於促進公司業績的行動,在他可能的行動範圍內對公司進行侵蝕,以最大化他個人的利益,雖然他的行為也必然要受到股東監督,但完全監督存在不可能性。因此作為董事會來說,所能夠做到的是盡量縮小管理者的行為空間,來讓風險最小化。