運營人手記——沒做過運營的運營經理（2）

05-08

沒做過運營基礎崗位，你憑什麼做運營經理？

在此之前，Judy覺得一個人在職場正常的軌跡應該是沿著一個崗位方向從基層員工——主管——經理，沒做過基礎崗位，怎麼可能領導團隊管理業務呢？

可是後來她的想法變了，因為她見識到了工作中那些優秀的人是如何從一個崗位高位順利跨界到另一個高位，他們憑藉的並不是對新領域的具體業務的熟悉，而是一種通用的才能，一種適用於任何領域的邏輯思維方式和解決問題的辦法。比如說，遇到以前沒遇到過的問題，他們會思考，這是什麼原因引起的？如何解決這個問題？如果自己解決不了，誰能解決？如何找到這個人幫自己解決？……而且他們往往具有快速學習的能力，即便起初並不了解具體業務，但是在很短的時間內，通過對業務知識的學習，業務鏈條的梳理，再次和他們交談時你絲毫不會覺得他們不懂業務，相反的會被他們創新的想法所震撼。

A女，在大企業工作多年，行政經理，人長得漂亮，做事情干脆利落，社會關係網非常廣，幾乎遇到什麼難事她都能搞定，什麼街道辦居委會工商稅務海關各種機構里她總能直接或間接地找到「熟人」幫忙。除此以外她做事情非常細緻，負責一個項目，她能梳理出各種業務流程，制定詳細的業務標準，以及有可能出現的N種意外情況，對應的緊急預案她都能一一制定，不服都不行啊。這樣的一個人，從行政經理轉型做人事經理，你覺得行不行？

B男，某重點大學經濟學教授，出國訪問學者，有自己的創業公司，有多家企業的顧問經歷，這樣的人，被高薪聘請去擔任某企業高管，看似不懂具體業務，但是卻善於用一套經濟學思維和眼光去幫助企業破除舊制。一段時間後，該企業突破瓶頸邁入新的發展期。你覺得他算是跨界嗎？

C男，90後，入職時是負責公司一個非重點渠道的小部門經理，入職不到三個月，就因為出色的表現被領導同時任命為公司另一個核心大部門的經理，按理說這兩個部門業務內容並不同，領導憑什麼就認為他可以在不熟悉不了解另外一個部門的工作內容的前提下對他委以重任？其實，領導是從他在小部門的工作中看到了他高度的責任心，出色的邏輯思維能力，快速學習的能力，還有極強的帶領團隊執行任務的能力。在沒有其它更優選擇的前提下，領導讓他兼管另一部門，是不是一個明智的決定？

Judy對自己的職場優劣勢進行過分析，她知道，自己有6年的線上工作經驗，對電商各個業務模塊都有所了解，其中在商品領域工作時間最久經驗最豐富，商品是核心部門，圍繞商品核心指標的達成使得她了解了運營部門的工作，策劃部門的工作。簡單來說，為了達成企業的銷售目標，大多數情況下，運營部門要從跟平台的對接中獲取資源，報名參與各項活動，同時向內部的策劃部門和商品部門提出需求，策劃部門按需求策劃活動，商品部門則按需求準備貨品。

如果用SWOT法進行分析，結果如下:

優勢:熟悉電商各業務模塊；精通商品業務線；有策劃崗位的工作經驗；參與組織過6次天貓雙11活動；

劣勢:雖然了解運營崗位大致的工作內容，但沒有真正實操過具體執行細節；因為沒有直接對接過平台小二，所以尚未形成對應的人脈；

機會:市場上大部分做運營崗位的人都是由線下負責區域零售業務或者市場業務的人轉型而成，他們能較快地建立人脈，但是對商品業務不熟悉，較難深入業務底層了解業務。所以由商品轉型運營人員也是一條順其自然的路，而且有了做運營業務的經驗，就能深入了解電商的核心業務，大大增加了繼續往運營深度發展或整個電商業務橫向發展的可能性。

威脅:自己想要轉型，市場接受嗎？以自己現在的情況，能找到匹配的運營工作嗎？

Judy決定行動起來。