走出迷茫——《高效能人士的七個習慣》讀後感

zhuanlan.zhihu.com小程程：一個失敗又浮躁的網管能成為前端工程師嗎？?

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2、閱讀

就在我即將被最後一根稻草壓垮的時候，正好趕上清明節假期，我也可以回家，讓自己得到些許喘息。我帶上了那本偶然間獲贈的書——高效能人士的七個習慣（The 7 habits of effective people）。再車上，我翻閱著這本書，前言寫著作者史蒂芬·柯維 （Stephen R.Covey）博士借用一名美國作家的一句話：

誰也說服不了他人改變。我們每個人都守著一扇只能從內開啟的改變之門，不論曉之以 情或是動之以理，我們都不能替別人開門。

介於我當下糟糕的情況，本著病急亂投醫的辦法，我也真的打開了自己內心深處的改變之門。讓一位陌生的智者，引領我走向心靈的洗禮。

只看完第一章——重新探索自我，我就被深深的震撼了。我之前的所有苦惱，居然真的一掃而空，這本書真的可以帶我走出抑鬱的陰影。對於之前給我帶來無限挫敗感的工作，我又重新燃起了信心。我真正的感受到了，這薄薄的一本書，其中所蘊含著無限的精神能量。

3、內容梗概

首先我不自量力的寫了本書的梗概，如下：

書中提出了兩個典型的社會思維（paradigm）——品德（character ethic）成功論和個人魅力論（personality ethic）。

個人魅力成功論即成功與否取決於個性、社會形象，以及維持良好人際關係的圓熟技巧。這種思潮朝兩個大方向發展：一時著重人際關係與公共技巧，二是鼓吹積極進取心態。

品德成功論則根植於一個基本信念——人生的原則（principle）。比如：

a、 公平的原則。衍生出了平等和正義的思維。

b、「人性尊嚴」的原則。

c、「服務」的原則。

d、「講求品質」和「追求卓越」的原則。

e、「潛力」原則。

f、 「成長」原則。這個過程需要耐心、教育和鼓勵的配合。

高效能人士的七個習慣，強調以原則為中心，以品德為基礎，以及能達到個人效能和人際效能（interpersonal effectiveness）的「由內而外（inside-out）」的修鍊。而由內而外的修鍊強調，先追求個人的成功，才能有人際關係的成就。。

書中說到，人的品德基本上是由習慣組成的。書中將習慣（habit）定義為「知識」「技巧」和「意願」三者的混合體。知識是理論性的概念，指點我們「做什麼」以及「為何做」。技巧是指「如何做」、意願則是「想做」，表示我們有付諸行動的願望。

書中提出了「成熟模式圖」（maturity continuum），即人類成長的三個階段，分別為依賴期（dependence）、獨立期（independence）、互賴期（interdependence）。依賴心重的人，靠別人來完成願望；獨立自主的人，自己打天下；互賴的人，群策群力以達成功。

七個習慣如下：

從依賴到獨立：

一、積極主動（be proactivity）——個人願景的原則

二、以始為終（begin with the end in mind）——自我領導的原則

三、要事第一（put first things first）——自我管理的原則

從獨立到互賴：

四、雙贏思維（think win/win）——人際領導的原則

五、知彼解己（seek first to understand,then to be understood）——同理心交流的原則

六、統合綜效（synergize）——創造性合作的原則

全面關照申明：

七、不斷更新（sharpen the saw）——平衡的自我更新的原則

這七個習慣的前三個，著重在於如何修養自己，屬於「個人的成功（private victory）」，達到真正的獨立，而真正的獨立是培養良好互賴關係的基礎，憑藉此基礎，可以致力於後三個習慣所涵蓋的團隊精神、合作與溝通，追求「公眾的成功（public victory）」。至於第七個習慣，則涵蓋了其他六個習慣，賦予其新生命，督促我們日新又新，永無止境。（我的這篇文章最上面的標題圖即為習慣和階段的關係）

本書對於效能（effectiveness）所下的定義是——「產出與產能必須平衡（P/PC balance）」。效能的兩個因素，產出（production）即為你希望獲得的結果；產能（production capability）就是你藉以達到目標的資產或本領。產出與產能必須平衡才能達到真正的高效能。

我們最寶貴的金融資產就是賺錢的本領。如果不能持續投資，增進自己的生產能力，發展的機會便會受到限制，忙著揣摩上司的心意，經濟上受制於人，最後落得一事無成；對於人力資產而言，產出與產能之間的平衡尤為重要，因為物質與金融資產可以人為控制，而人力資產則不能。此道理不僅適用於個人，對於團體（包括家庭）也同樣適用。

目前一般人都認為，人性是環境與制約作用的產物。目前流行的「決定論」大概分為三類：

一、基因決定論（genetic determinism）

二、心理決定論（psychic determinism）

三、環境決定論（environmental determinism）

比如，尼采有一句名言是關於環境與制約對一個人的影響的：

與惡龍纏鬥過久,自身亦成為惡龍;凝視深淵過久,深淵將回以凝視。——尼采

而柯維博士認為，這些理論是否正確，是否能自圓其說，都是有待商榷的。的確，制約作用對人的影響極大，但若認為人的意志無法克服社會制約，未免錯的離譜。人性最可貴的一面，就在於人有四種天賦：

一、選擇的自由（freedom to choose）

二、想像力（imagination）

三、良知（conscience）

四、獨立意志（independent will）

其它動物智慧再高，也不具有上述的稟賦。因此，動物的能力有限，而人類卻永無止境。但是生而為人，如果也想動物一樣，只聽命與本能及後天環境的影響，發展自然極其有限。決定論所依據的觀念主要來自對動物的研究，雖然在理學上有其價值，但人類歷史以及自我意識都證實，這類的武斷論證根本不確實。

弗蘭克爾曾經指出人生共有三種重要的價值：

一、經驗價值（the experiential value）——來自遭遇

二、創造價值（the creative value）——出自個人獨創

三、態度價值（the attitudinal value）——面臨困境時的反應

在這三種價值中，境界最高的是態度價值。逆境往往能激發思維的轉變，使人以全新觀點去看人與事，進而審視自己與生命的意義，並由此獲得難能可貴的見地，令人感動不已。

在第一個習慣的章節中，作者提出：人性本質是主動而非被動的，不僅能消極選擇反應，更能主動創造有利環境。採取主動並不表示要強求、惹人厭或具侵略性，只是不逃避為自己開創前途的責任。如顧問式銷售（solution selling）就是一個例子。積極主動與消極被動（reactive）有著天壤之別，尤其再配合聰明才智，差距就更遠了。我們可以利用自我意識來檢討自身的觀念，以言語為例，它頗能表現一人對環境的態度：

消極被動：

1、我已無能為力

2、我就是這樣一個人

3、他是我怒不可遏

4、他們不會接受的

5、我被迫……

6、我不能

7、我必須

8、如果

積極主動：

1、試試看有沒有其它可能性

2、我可以選擇不同的作風

3、我可以控制自己的情緒

4、我可以想出有效的表達方式

5、我能選擇恰當的回應

6、我選擇

7、我情願

8、我打算……

推諉責任的話語往往會強化宿命論。說者一遍遍被自己洗腦，變得更加自怨自艾，怪罪別人的不是、環境惡劣，甚至說自己的行為與星座也有關係。從一個人對周遭事物關注範圍的大小，以及發揮影響力的意志強弱，也能判斷態度是否積極。

每個人都有一些關注的問題，包括健康、子女、事業、經濟狀況或世界局勢，這些可以歸入「關注圈（circle of concern）」;其中，有些是個人可以掌握的，有些則無能為力。把個人可以控制的事圈起來，就形成「影響圈（circle of influence）」。著重於「影響圈」的人，腳踏實地，不好高騖遠；把心裡投注與自己能有所作為的事情，所獲成就將使影響圈逐步擴大。反之，消極被動的人全神貫注在「關注圈」，時刻不忘環境的種種限制，他人的種種缺失，白白為無法改變的狀況擔憂，結果是怨天尤人、畏畏縮縮，受迫害的感覺日益強烈。由於著力方向錯誤及由此而生的副作用，影響圈便會縮小。積極主動的人，關注圈應該與影響圈不相上下，如此影響力才能做最有效的發揮。想了解一個人的關注圈與影響圈，從言談中可以看出端倪：

描述關注圈的語句（大多帶有假設性質）：

1、要是我的房屋貸款付清了，我就了無牽掛

2、如果我的老闆不這麼獨裁……

3、如果我的丈夫脾氣好一點……孩子肯聽話

4、如果我能有更多屬於自己的時間

5、如果我學歷更高……

描述影響圈的語句（多半強調自身修養）：

1、我可以更有耐心，更明智，更體貼……

2、我可以提高個人的知識水平和技能，更好的做好我的本職工作

根據自主程度的高低，人生的問題可以分為三類：

一、可直接控制的問題——解決之道在於改變習慣

二、可間接控制的問題——依賴於改進發揮影響力的方法來加以解決

三、無能為力的問題——以微笑、真誠平和的態度，來接納這些問題

「外在環境是造成問題的癥結所在」，這種想法不但錯誤，而且正是問題的根源。假使不能修鍊自己，一味希望外在環境改變來達成個人的願望，無異於任憑別人擺布。想要改變環境先從改變自己做起。不要怕犯錯，只怕不改過。如果做出了承諾，那就一定要信守諾言。

在第二個習慣的章節中，作者寫道：「以始為終」是以所有事物都經過兩次創造的原則為基礎的。所有事物都有心智的即第一次的創造（mental / first creation）和實際的第二次創造（physical / second creation）。我們做任何事都是現在心中構想，然後付諸實踐。正因如此，認定使命才顯得如此重要。

以始為終是以自我領導的原則作為基礎的。但領導力（leadership）不同於管理力（management）。領導和管理的差異就好比思想與行為。管理是有效地把事情做好，領導則是確定所做的事是否正確。管理是在成功的階梯上努力往上爬，領導則指出所爬階梯是否靠在正確的牆上。

每個人在成長過程中都承襲了許多來自他人的「人生劇本」，也就是價值觀與其他方面的制約。要掌握自己的人生，就得改寫這些劇本，或者改變既有的成見。確立人生願景最有效的方法，就是認定自己的人生哲學或基本信念，然後寫一份個人使命宣言（mission statement）。宣言中應包括自我期許與基本價值觀。個人使命宣言是行為處事的根本大法，好比一國的憲法。不管世事如何多變，環境多麼艱巨，它依然不為所動。凡是心中秉持持久不變真理的人，才能屹立於動蕩的環境中。因為一個人的應變能力取決於他對自我、目標以及價值觀的不變觀念。確立個人使命之後，我們就不必藉助成見或偏見來面對變局，如此一來，便能保持安全感。

想要確立個人使命，必須從影響圈的核心開始，因為這是一切思想觀念的根本，也是安全感、人生方向、智慧與力量的源泉。

一、「安全感」代表價值觀、認同、自尊自重與歸屬感

二、「人生方向」是生命的追求方向以及決斷所依據的原則

三、「智慧」是對事物的認知、理解與判斷能力

人人都有生活重心，即使不一定意識得到，但它依舊存在。一般而言，生活重心分為以下數種：

一、以配偶為重心

二、以家庭為重心

三、以金錢為重心

四、以工作為重心

五、以名利為重心

六、以享樂為重心

七、以敵人或朋友為重心

八、以宗教為重心

九、以自我為重心

一般而言，我們都是以上某幾種形態的混合體，隨外在情勢不同而有所調整。生活重心的漂浮不定，情緒上難免起起落落。所以，最理想的狀況還是建立明確固定的生活重心，使人生更平順、更和諧。

所謂正確的生活重心，也就是以原則為依歸。原則是恆久不變、歷久彌新的，不像其他重心依靠的是善變的人或物。所以原則值得信賴，更可以增加安全感。同事它是理智而非感情用事的。以原則為生活重心，可以說是同和了其他重心而自成一格。

弗蘭克爾說：「我們是發現而不是發明自己的人生使命。」

每個人都有特殊的職責或者使命，他人無法越俎代庖。生命只有一次，所以實現人生目標的機會也僅止於一次……追根究底，其實不是你詢問生命的意義何在，而是生命正提出質疑，要求你回答存在的意義為何。換言之，人必須對自己的生命負責。

我們應該寫出屬於個人的「使命宣言」。使命宣言是個人的根本大法，基本人生觀，也是衡量一切利弊得失的基準。撰寫使命宣言的過程，重要性不亞於最後的結論。為了行諸文字，你勢必要徹底檢討自己真正的理想——最珍貴的人生目標。隨著思想日益清明、貌隨心轉，你會有面目一新的感覺。

根據研究結果顯示，人的大腦可分為左右兩部分，左腦主司邏輯思考與語言能力，右腦則執掌創造力與直覺。左腦處理文字，右腦擅長圖像；左腦重局部與分析，右腦重整體與整合。依據這個理論，前文所提到的構思與實行的兩個階段，前者必須借重右腦的創造力，以跨越時空障礙，做全盤考慮與規劃。可以使用自己的想像力來挖掘內心深處真正的感覺。

在駕馭想像力的時候，我們應進行心靈演練（visualization）以獲得確認（affirmation），使實際生活更符合理想的人生目標。心靈演練包括針對個人、積極、立即行動、富有感情等要素，還必須是可預見的。心靈演練的威力無窮，但必須以品德及原則為基礎，否則就會誤用濫用。若是用於追逐功利，心靈演練雖然可以助人達到目的，卻無法帶來內心的安寧。

人生在世，扮演者各式各樣的角色：為人父母、妻子、丈夫、主管、職員、親友，同事也擔負不同的責任。因此，在追求圓滿人生的過程中，如何兼顧全局，就成了最大的考驗。一旦確定了主要的人生角色，你就能清楚地掌握全局。接著，還需要指定每個角色的長期目標，這些目標必須反映你真正的價值觀、獨特的才幹與使命感。除了個人以外，家庭也可憑藉共同的目標來促進和諧。其實，每個家庭都有共同的價值觀及理念，作為生活的重心，撰寫家庭使命宣言正可加以凸顯這個生活重心。家庭使命宣言有如憲法，可以當做衡量一切利弊得失的標準，以及重大決定的依據，並使全家人團結在共同的目標下。同理， 也可應用到企業或組織中。

許多組織——包括家庭，都有一個最根本的問題，就是成員並不認同集體的大目標。唯有參與，才有認同，這個原則值得強調再強調。小孩子或新進人員很容易接受父母與組織加諸其上的觀念，但長大成人或熟悉環境後，就會產生獨立意志，要求參與。假使沒有全體成員參與，實在難以激發向心力與熱枕。這便是為什麼作者要一再強調，組織應開誠布公，不厭其煩地廣徵意見，定力全體共有的使命宣言。

前兩習慣主要講了自我領導，而在第三個習慣——要事第一的章節中，作者則切實的提出了一些管理上的技巧。

重要之事絕不可受芝麻綠豆小事牽絆。——歌德（Goethe），德國詩人

要事第一是通過獨立意志的發揮，建立以原則為重心的處事態度，進而達到有效的自我管理。領導是力道十足的右腦活動，有某種哲學為基礎，更近乎藝術，講究的是關於人生目標，使命等大道理。不過確定大方向之後，應落實於日常生活，此時管理就顯得格外重要。管理是分析、推理、規劃、應用等左腦所擅長的活動。簡單來說，左腦管理，右腦領導。

除了自我意識、良知與想像力之外，真正使有效管理成為可能的是人類的第四個天賦——獨立意志。有了它，人類得以做各種抉擇，並依據這些抉擇行事。因此獨立意志是有效自我管理的先決條件。

獨立意志的強弱，可由自制力——是否言出必行、言行一致——看出端倪，因此自制力是一項極為重要的品格。

有效管理是掌握重點事的管理，它把最重要的事放在第一位。由領導決定什麼是重點後，再靠自制力來掌握重點，時刻把他們放在第一位，以免被感覺、情緒或衝動所左右。

成功者能為失敗者所不能為，縱使並非心甘情願，但為了理想與目標，仍可以憑毅力克服心理障礙。

如何分辨輕重緩急與培養組織能力，是時間管理的精髓所在。有關時間管理的研究已有相當歷史。大致可以分為四代：

1、第一代理論著重利用便條與備忘錄，在忙碌中調配時間與精力。

2、第二代理論強調行事曆與日程表，反映出時間管理已注意到規劃未來的重要。

3、第三代講求優先順序。也就是依據輕重緩急設定短、中、長、短期目標，再逐日制訂實現目標的計劃，將有限的時間、精力加以分配，爭取最高的效率。

4、第四代理論否定「時間管理」，主張關鍵不在於時間管理，而在於個人管理。與其著重於時間與事物的安排，不如把重心放在維持產出與產能的平衡上。

第三代的做法有其可取之處。但也有人發現，過分強調效率，把時間綳得死死的，反而會產生反效果，使人失去增進感情、滿足個人需要及享受意外之喜的機會。於是許多人放棄這種過於死板拘束的時間管理法，回復到前兩代的做法，以維護生活的品質。

第四代個人管理理論將耗費時間的事物根據急迫性與重要性分為四類。急迫性是指必須立即處理的事物，該事物通常顯而易見，推諉不得，也可能是你比較想做的事，但並不一定很重要。重要性與目標有關，凡是有價值，有利於實現個人目標的就是要事。一般人往往對燃眉之急立即反應，對當務之急卻不盡然，所以更需要自制力與主動精神，急所當急。

1、第一類事物（重要且緊急）：

a、危機

b、急迫的問題

c、有期限壓力的計劃

2、第二類事務（重要但是不緊急）：

a、防患於未然

b、改進產能

c、發掘新機會

d、規劃

e、休閑

3、第三類事物（不重要但緊急）：

a、不速之客

b、某些電話

c、某些信件與報告

d、某些會議

e、必要而不重要的問題

f、受歡迎的活動

4、第四類事物（不重要也不緊急）：

a、繁瑣的工作

b、某些信件

c、某些電話

d、浪費時間的事

e、有趣的活動

第一類事物既急迫又重要，人生在世，無法避免。但如果只專註於這類活動，終有被問題淹沒的一天。他們唯一的逃避之道，便是做一些無關緊要的活動（比如第四類），至於急迫而不重要和重要而不急迫的事便被拋諸腦後。

也有人把大部分時間，浪費在急迫但不重要（第三類）的事務上，誤以為越急迫就越重要。其實，急迫之事往往對別人而並不是自己很重要。只重視第三、四類事務的人，擁有的並非有意義、負責任的人生。

偏重某一種事務所造成的結果如下：

1、偏重第一類事物的結果：

a、壓力

b、筋疲力竭

c、危機處理

e、忙於收拾殘局

2、偏重第三類事務的結果：

a、短視近利

b、危機處理

c、被視為巧言令色

d、輕視目標與計劃

e、缺乏自制力，怪罪他人

f、人際關係浮泛，甚至破裂

3、偏重第三、四類事務的結果：

a、全無責任感

b、工作不保

c、依賴他人或社會機構維生

4、偏重第二類事務：

a、有遠見，有理想

b、平衡

c、紀律

d、自製

e、少有危機

懂得捨棄這第三、第四這兩類無關緊要之事，對第一類要務盡量節制，將更多的時間投入到重要但眼前尚不急迫之事（第二類），才是個人管理之論。第二類事務包括建立人際關係、撰寫使命宣言、規劃長期目標、防患於未然等。人人都知道這些事很重要，卻因尚未迫在眉睫，反而避重就輕。

想要確認第二類事務有一個技巧，你可以問自己兩個問題：

1、有哪件事，你經常做的話會對你個人的生活產生重大的正面影響，可是卻遲遲沒有去做？

2、在事業上有哪件事會產生類似的效果？

一般這些答案都是第二類事務，因為重要，才會使生活大為改觀，卻因為不夠緊迫，所以受到忽略。但只要我們立即著手進行，效能便會大為增進。因此，不論何種身份，何種職位，只要能確定自己的第二類要務，而且即知即行，一樣可以事半功倍。以20%的活動取得80%的成果——這叫做柏拉圖原則（Pareto Principle）。

若要集中精力於當急的要務，就得排除次要事務的牽絆，此時需要有說「不」的勇氣。必要時，應該不卑不亢的拒絕別人，在急迫與重要之間，知道取捨。

以配偶或金錢、朋友、享樂為重心，容易受第一與第三類事務羈絆。至於自我中心者，難免被情緒衝動所誤導，沉溺於能博人好感的第三類活動，以及可逃避現實的第四類事務。這些誘惑往往不是獨立意志所能克服，只有發乎至誠的信念與目標，才能夠產生堅定說「不」的勇氣。

有效的個人管理方法須符合以下標準：

1、一致：

個人的理想與使命、角色與目標、工作重點與計劃，慾望與自製之間，應和諧一致。

2、平衡：

管理方法應有助於生活平衡發展，提醒我們扮演不同的角色。

3、有重心：

理想的管理方法會鼓勵並協助自身，著重雖不急迫卻極重要的事。作者認為，最有效的方法是以一星期為單位制定計劃。一周七天，每天各有不同的優先目的，但基本上7日一體，相互呼應。如此安排人生，秘訣在於不要就日程表制定優先順序，應就事件本身的重要性來安排行事曆。

4、重人性：

個人管理的重點在人不在事。行事固然要講求效率，但以原則為中心的人更重視人際關係的得失。因此有效的個人管理偶爾須犧牲效率，遷就人的因素。畢竟日程表的目的在於協助工作推行，並不是要讓我們為進度落後而產生內疚感。

5、能變通：

管理方法應為人所用，不可一成不變，視個人作風與需要而調整。

6、攜帶方便：

管理工具必須便於攜帶，隨時可供參考修正。

根據以上標準，作者設計了一種符合以上諸條件的表格。我將該表格用EXCLE軟體製作成了電子版「個人管理工具表.xlsx」，放到雲盤裡，大家可以隨意下載和使用，建議使用A4紙橫向列印出來隨身攜帶。

個人管理工具錶鏈接：https://pan.baidu.com/s/1k_HMePVJuwZ_3eQoa-GUTA 密碼：3cq1

有效的個人管理分為四個步驟：

1、確定角色：

首先，寫下個人認為重要的角色。凡是你願意定期投入時間精力的，都可以納入其中。不必想得太嚴肅，只需考慮未來一周中應該扮演的角色即可。

2、選擇目標：

目標分為長期目標、短期目標（每周目標），規劃長期目標的時候，要考慮使命宣言，角色來生成目標。規劃每周目標的時候要根據角色、目標、計劃來制定，比如指定未來1周欲達成的2至3個重要成果。將其列入目標欄中，根據行事曆來管理。這些短期目標應該與終極目標有所關聯，至少有一部分如此。在未來1周的目標之中，務必有一些真正重要但不急迫之事。

3、安排進度：

根據以上目標，安排未來7天行程。有些目標可能必須在辦公時間完成，有些得在全家共聚一堂時實現。每個目標都可以當做某一天的第一要務，更理想的是當做特殊的約會，全力以赴。對本年度或一個月以內已定的約會則一一檢討，凡是符合個人目標的加以保留，否則便取消或更改時間。

4、逐日調整：

每天早晨依據行事曆，安排一天的大小事務。第三代理論強調的逐日計划行事，在此可以派上用場，使事情井然有序，不至於因小失大。

第四代個人管理論的特點，在於承認人比事更重要。高明之處在於，強調以原則為中心，以良知為導向，針對個人獨有的視屏，幫助個人平衡發展生活中的不同角色，並且全盤規劃日常生活。

授權是提高效能的秘訣之一。把責任分配給其他成熟老練的員工，才有餘力從事更高層次的活動。因此，授權代表成長，不單是個人，也是團體的成長。授權是事必躬親與管理之間的最大分別。事必躬親者萬事不求人，反之，管理者注重建立制度，然後彙集群力共同完成工作。

假定事必躬親者花1小時可產生1單位的成果，那麼管理者經由有效的授權，每投入一小時便可產生10倍、50倍甚至100倍的成果。

授權依形態可分為兩種：

1、下達指令：

放不開手的管理者堅持一人獨挑大樑，屬下唯命是從，即不做任何決策，也不負任何責任。

2、充分信任：

充分信任型的授權，才是有效的管理之道。這種方式注重的是結果，不是過程。獲授權者可自行決定如何完成任務，並對結果負責。

充分信任型授權必須雙方對以下事項，有足夠的的默契與共識：

1、預期的成果：管理與被管理的一方須對預期的結果與時限進行溝通，寧可多花時間討論，確定彼此認知無誤。討論重點在於成果，不在手段。

2、應遵守的規範：授權有一定的限度，所以必須加以規範，但切忌太多，約束太多。然而也不可過度放任以致違背原則。

3、可用的資源：雙方確定可用的人力、物力、財務、技術或其他資源。

4、責任的歸屬：約定考評的標準及次數。

5、明確的獎懲：依據考評結果制訂賞罰，包括金錢報酬、精神獎勵與職務調整等。

信任可以激發最強烈的動機，使人全力以赴，但需要時間與耐心。唯有經過相當的訓練與陶冶，才能培養足夠的能力，不致有辱使命。

授權的大原則不變，授權因人而異。對於不夠成熟的人，目標不必訂的太高，指示要詳盡，並且充分提供資源；監督考核則較頻繁，獎懲也更直接。對成熟的人，可分配挑戰性高的任務，精簡指示，減少監督考核的次數，考評標準則較為抽象。

成功的授權是有效管理的表徵，重要性可想而知。

前三個習慣主要講了能夠使個人的成功的習慣，而後三個習慣，如果可以養成，那便可以達成公眾的成功。

第四個習慣——雙贏思維指出，個人的獨立並不代表真正的成功，圓滿的人生還須追求公眾的成功。不過，群體的互賴關係必須以個人真正的獨立為先決條件，想要抄近路是辦不到的。

良好的人際關係的基礎是自製與自知之明。修身是公眾成功的基礎。完成修身的功夫後，再向前看，前面又是一片嶄新的領域。良好的互賴關係可以使人享有深厚豐富的情感交流，不斷躍進的成長以及為社會服務奉獻的機會。良好的互賴關係可以達到團隊合作、開誠布公、積極互動以及高效能。

友誼不可缺少信任，信任不可缺少誠信。——約翰遜（Samuel Johnson）

作者以「感情賬戶（emotional bank account）」作比喻，來解析人際關係中，產出與產能平衡的原理。所謂情感賬戶，存儲的是人際關係不可或缺的信賴，也就是他人與你相處時的一份「安全感」。

1、增加情感賬戶存款：禮貌、誠實、仁慈、信用

2、降低情感賬戶餘額：粗魯、輕蔑、威逼、失信

情感賬戶里的存款分為六種：

一、理解別人：理解別人是一切感情的基礎，要想被別人理解，先要理解別人。

二、注意小節：一些看似無關緊要的小節，如疏忽禮貌，不經意的失言，其實最能消耗情感賬戶的存款。

三、信守承諾：守信是一筆大收入，背信則是龐大支出，代價往往超過任何過失。

四、闡明期望：在關係開始之初，就明確了解彼此的期待，縱使需要投入較多時間精力，卻能省去日後不少麻煩，這是一種必要的儲蓄。否則，單純的誤會可能一發不可收拾，阻絕了溝通的渠道。坦誠相待有時需要相當的勇氣；逃避問題，但願船到橋頭自然直，反倒來的輕鬆。但就長遠看，慎乎始總勝過事後懊悔莫及。

五、誠懇正直：誠懇正直可贏得信任，是一項重要存款。背後不道人短，是誠懇正直的最佳表現。在人後依然保持尊重之心，可以贏得在場者的信任。

六、勇於道歉：發乎至誠的歉意足以化敵為友。這種勇氣並未人人具備，只有堅定自持、深具安全感的人能夠做到。缺乏自信的人惟恐道歉會顯得軟弱，讓自己受傷害，試別人得寸進尺，還不如把過錯歸咎於人，反而更容易些。由衷的歉意是正數，但習以為常就會被視為言不由衷，變成負數。一般人可以容忍錯誤，因為錯誤通常是無心之過。但動機不良，或企圖文過飾非，就不會獲得寬恕。

在這一章節，作者提出了一個概念「無條件的愛」。無私的愛可以給人安全感與信心，鼓勵個人肯定自我，追求成長，由於不附帶任何條件，沒有任何牽絆，被愛者得以用自己的方式，檢驗人生種種美好的境界。不過，無條件的付出並不代表軟弱。我們依然有原則、有限度、有是非觀念，只是無損於愛心。

有條件的愛，往往會引起被愛者的反抗心理，為證明自己的獨立，不惜為反對而反對。其實這種行為更顯現出不成熟的心裡，表示你仍受制於人。以敵人為生活重心，乃是活在對方的陰影之下。

為一個人完全奉獻自己，勝過為拯救全世界而拚命。——哈馬舍爾德（Dag Hammarskjold）

一個人儘管在「外務」上多麼了不起，卻不見得能與妻子兒女或同事相處融洽。因為群體服務，遠不及建立私人關係需要更多人格修養。一對一的關係是人生最基本的要素，有賴高尚的人格來維繫，光是管理眾人之事的技巧不足以為功。

逃避問題，避免衝突，只會白白蹉跎歲月。其實，問題反而是促進和諧的契機。在互賴關係中，問題就代表著機會——增加情感賬戶存款的機會。

建立了情感賬戶的觀念之後，作者提出了再一步圓滿人際關係所不可或缺的一些習慣。

在互賴關係中，人人都是領導者，同樣企求發揮更多的影響力，但最成功的領導者應建立在利人利己的雙贏思維（think win-win）

人際關係的思維可歸納為六大類：

一、利人利己（贏/贏）：

為自己著想，也不忘他人的權益，謀求兩全其美之策，這種關係自然令人滿意，樂於合作。一般人看事情多用二分法——非強即弱、非勝即敗。這種思維方式的基礎是力量與地位，而非原則。其實世界之大，人人都有足夠的立足空間，他人之得不必就視為自己之失。

二、損人利己（贏/輸）

秉持「你輸我贏」這種信念的人，難免會運用本身的權勢、財力、背景或個性來壓迫別人，達到目的。人生不可能處處籠罩在競爭的氣氛下，如果隨時隨地不忘與配偶、子女、同事、鄰居等一決，生命將會多麼可怕。因此，唯有互助合作才能增進幸福。

三、損己利人（輸/贏）

有些人生性消極，習於委曲求全，這比損人利己的想法更要不得。這種人無所求，無所欲，也沒有原則，只急於討好別人，容易受人左右。他們不敢表達自己的感受或意見，深恐得罪人，惟有借別人的接納來肯定自我，這種習性正中損人利己者的下懷。

可是被壓抑的情感並不會小時，累積到一定程度後，反而以更醜惡的方式爆發出來，有些精神疾病就是這樣造成的。若是一味壓抑，不能把憤怒情緒加以升華，自我評價將日趨低落。到最後依然會危及人際關係，使原先委曲求全的苦心付諸流水，得不償失。

一般人通常在「損人利己」和「損己利人」這兩個極端之間搖擺。低姿態擺久了，心有未甘，就換上咄咄逼人的態勢。久而久之，又覺得有內疚感，便重拾與人為善之心。但總有一天忍無可忍，再度回復高姿態。

四、兩敗俱傷（輸/輸）

兩個頑固、互不相讓且過分自我中心的人在一起，註定會兩敗俱傷。為了報復，不惜犧牲自身的利益，卻不問是否值得。只有不夠成熟，掌握不了人生方向的人，才會這樣。

五、獨善其身（贏）

有一種人，利己但不一定損人，重要的是要得到自己想要的東西。當不涉及競爭時，這種想法相當普遍。

六、好聚好散（無交易）

如果實在找不出雙方都能接受的方案，倒不如好聚好散或者取消交易。與其事後失望、衝突，不如一開始就認清現實，婉拒。心中留有退路，頓覺輕鬆無比。坦誠相見，更有助於發掘及解決問題。兩全其美，否則就別勉強（win/win or no deal）。

若問以上五種觀念，何者正確？答案是：視情況而定。在運動場上，自然要分出高下；推廣業務時，兩個不相關的責任區也不妨彼此競爭，以刺激業績。但是需要群策群力的工作，就不能使用該策略了。

利人利己可使雙方互相學習、互相影響及共同謀利。要達到互利的境界必須具備足夠的勇氣及與人為善的胸襟，尤其與損人利己者更得這樣。培養這方面的修養，少不了過人的見地、積極主動的精神，並且並且以安全感、人生方向、智慧與力量作為基礎。

要想達到利人利己，須從自身的「品德」著手，建立起互利「關係」，進而獲得兩全其美的「協議」。協議則有賴合理的「制度」配合，經由正確的「流程」來完成。利人利己的五要領如下：

一、雙贏品格

1、誠實正直

2、成熟： 既有勇氣，又有體諒之心，兩者間的平衡即為成熟的標誌，既設身處地為對方著想，又能勇敢地維護自己的立場。

3、富足心態： 抱有匱乏心態（scarcity mentality）的人，甚至希望與自己有厲害關係的人小災小難不斷，疲於應付，無法安心競爭。他們時時不忘與人比較，認定別人的成功對於自身的失敗。縱使表面上虛情假意地讚許，內心卻嫉妒不已，唯獨佔有能使他們肯定自己。他們又希望四周環境的都是唯命是從的人，不同的意見則被視為叛逆、異端。

相比之下，富足的心態（abundance mentality）源自厚實的個人價值觀與安全感。相信世間有足夠的資源，人人得以分享，所以不怕與人共名聲、共財勢。從而開啟無限的可能性，充分發揮創造力，並提供寬廣的選擇空間。

公眾的成功並未壓到別人，而是追求對各方都有利的結果。經由互相合作，互相交流，使獨立難成的事得以實現。這便是富足心態的自然結果。

二、雙贏人際關係

建立在利人利己觀念上的人際關係，有厚實的感情賬戶作為基礎，彼此互信互賴。於是個人的聰明才智可以集中在解決問題上，而非猜忌設防。這種人際關係不否認問題的存在或嚴重性，也不強求泯滅各方分歧，只強調以信任、合作的態度面對問題。

在任何情況，利人利己都不是易事，更何況和自私自利的人打交道。但是問題與分歧依然要解決。這時候，致勝的關鍵在於擴大個人影響圈：以禮相待，真誠尊敬與欣賞對方的人格、觀點；投入更長的時間進行溝通，多聽而且認真地聽，並且勇於說出自己的意見。用實際行動與態度讓對方相信，你由衷希望雙方都是贏家。這是人際關係的最大挑戰，追求的不止於完成談判或交易，更要發揮感化的力量，使對手以及彼此的關係都能脫胎換骨。

縱使少數人實在不容易說服，我們還可選擇妥協——有時候為了維持難得的情誼，不妨有所變通。當然，好聚好散也是另一種選擇。

三、雙贏協議

在互利關係中，對於彼此都能接受的結果，必須先有共識，這又成為「績效協議（performance agreement）」或「合夥協議（partnership agreement）」。憑藉這種協議，從屬關係可轉換為合夥關係，上對下的監督則轉變為自我監督，雙方才有可能共謀福利。

這類協議涵蓋的範圍相當廣泛。包括生活、家庭、或商業上的協議。協議中有適用於任何互賴關係的五項要素：

1、彼此預期的目標，包括目標與時限，但方法不計

2、達成目標的原則、方針或行為限度

3、可資利用的人力、物力、技術或組織資源

4、評定成績的標準與考評期限

5、針對考評結果定賞罰

明確目標與評估標準樹立後，雙方才能有所遵循。傳統的權威式管理是基於「彼之得即我之失」的信念，透支了感情賬戶的存款，無怪乎上司會採取猜忌的管理方式。至於信任式管理，基本原則在於放手讓別人去做。既然有協議作為約束，管理者只需扮演協助與考核的角色即可。

為自己憑量得失，更能激發自尊。何況在高度互信的環境中，這種方式獲得的測量成果準確度甚高。因為當事人對自己的工作成效最清楚不過，間接觀察或測量，總難免失真。

管理哲學大師兼顧問杜拉克（Peter Drucker）,提倡以「致經理函（managers letter）」記錄績效協議的要點。他主張，勞資雙方應徹底討論彼此的期望、準則與可用資源；並配合公司整體目標，由員工寫信給經理，扼要說明協議結論與下次會議的日期。

訂立這類協議書是管理工作的重心，有了它，員工可以自我管理。經理就改做後勤工作，退在配角。

賞罰分明也很重要，不可全憑主管個人好惡。賞罰方式一般可分為金錢、精神、機會、責任四層面。加薪、減薪是金錢獎懲；精神鼓勵指嘉勉、表揚、尊崇，反之則是失去尊敬、信賴。除非溫飽都成問題，否則精神獎勵的價值往往超過物質獎勵。機會獎勵包括進修等福利，責任則是對表現良好者賦予重任。

此外，績效協議中應言明個人對於公司的影響，例如遲到早退、本位主義、壓抑部署等等，都會造成全公司的損失。

績效協議能帶來極大的解放。不過，作為一種方法若沒有真誠和互信維繫，也是不能長久的。一個真正的績效協議應是方法、品德和互信關係的產物。而制訂協議的目的也正在於此。

四、雙贏制度

雙贏的管理原則必須有合理的制度加以配合，否則理想與實際相抵觸。例如，個人或企業使命宣言列舉的目標與價值，應有恰當的獎懲制度作為後盾。

競爭在商場上有其必要，各年度的業績也應互作比較，甚至不相關的個人或機構間，都可以相互競爭。但眾志成城對企業生存而言，重要性決不亞於競爭。為激勵士氣，包括訓練、企劃、預算、諮詢、溝通及薪酬等所有制度，都應鼓勵合作。

許多情況下，問題源於錯誤的制度，而不是人。惡劣的制度甚至會使好人也受到感染。績效協議賦予個人明確的責任，使個人對其行為負責，並且要估計其結果。而雙贏制度則為支持和加強績效協議提供了有利的環境。

五、雙贏流程

達成利人利己的流程也是一個重要環節。以原則為重心比堅持立場更能致勝。以原則為重心的談判對事不對人，著重雙方的利益而非立場。目標雖在尋求彼此互利的解決途徑，但不違背雙方認同的一些原則或標準。以下為實現此種談判的四個步驟：

1、從對方的觀點看問題，誠心誠意地了解他人的需要與顧慮，甚至比對方了解得更透徹。

2、認清關鍵問題與彼此的顧慮（而非立場）。

3、尋求彼此都能接受的結果

4、商討達成上述結果的各種可能途徑。

要取得雙贏結果只能靠雙贏流程——目的與手段應該是一致的。

雙贏不是一種個人技巧，而完全是一種人際交往的模式。它來自真誠的品德、成熟和富足心態。它是高度互信的結果，體現在能有效闡明期望並實現結果的協議之中。它在支持性的制度里才有活力，並經由有關流程才能實現。

在第五個習慣——知彼解己中，作者提出了同理心交流的原則。

心靈世界自有其理，非理智所能企及。——帕斯卡（Pascal）

知彼解己——首先尋求去了解對方，然後再爭取讓對方了解自己。這一原則是進行有效人際交流的關鍵。

想要有效交流與發揮影響力，第一步就得了解對方，取得信賴。這不能依靠權術，必須靠成於中形於外的品德，也就是善良的本性，來感動別人。儘管你用心良苦，想給旁人忠告或幫助，如果未能搔著癢處，又給人壓迫感，便會引起抗拒，結果也是徒勞無功。反之，如果能培養同理心傾聽（epathic listening）的技巧，以品德贏得信賴，以充實的感情賬戶為本，有效的人際溝通便在掌握之中。

人人都渴望被了解，也急於表達自己，卻疏於傾聽。一般人聆聽的目的是為了做出最貼切的反應，根本不是想了解對方。因為我們常以為天下人都跟自己一樣，以己之心即可度人之腹。

「聆聽」也有層次之分，層次最低的是「聽而不聞」，如同耳邊風。其次是「敷衍了事」略有反應，其實心不在焉。。第三是「選擇性的聽」，只聽合自己口味的。第四是「專註的聽」，每句話或許都進入大腦，但是否聽出了真意，值得懷疑。層次最高的則是「同理心傾聽」。

同理心傾聽的出發點是為了理解而非回應，也就是透過言談明了一個人的觀念、感受及內在世界。同理心並不代表贊同，而是指深入了解對方的感情與理智世界。同理心傾聽不只是理解個別的詞語而已。據專家統計，人際溝通只有1/10通過語言來進行，3成取決於語調與聲音，其餘6成則得靠肢體語言。所以在同理心傾聽的過程中，不僅要耳到，還要眼到、心到；用眼睛去觀察，用心靈去體會。

同理心和同情心有些差別，同情摻雜了價值判斷與認同。有時人際關係的確需要多一分同情，但卻容易養成對方的依賴心。

通過同理心傾聽，可以為你的行動提供最準確的資訊。傾聽是為了理解，是心和心的深刻交流。同理心傾聽還有助於感情存款的增加。單方面的努力不足以增進感情，若被誤會為別有用心，反而會降低感情賬戶內的餘額。

同理心傾聽有極強的治癒作用，可為別人提供「心理空氣」，滿足對方精神上的需要，此時你才能集中心力解決問題或發揮影響力。

同理心傾聽也有風險，要有很大把握才能作這種由衷的傾聽。畢竟，敞開自我不設防易受傷害、易受影響，這是無可奈何的兩難。要想影響別人，就得受人影響，必須真正了解對方。正因如此，個人修養的功夫就愈顯得重要，修養道家才能把持住自己，從而享有內心的平靜及抵禦外在的力量。

自以為是的人往往會有四種「自傳式回應（autobiographical response）」的傾向：

1、價值判斷——對旁人的意見只有接受或不接受

2、追根究底——依自己的價值觀探查別人的隱私

3、好為人師——以自己的經驗提供忠告

4、想當然——根據自己的行為與動機衡量別人的行為與動機

價值判斷令人不能暢所欲言，追根究底令人無法開誠布公。正確的溝通方式也就是同理心傾聽，至少包括四個階段：

1、複述語句：複述對方的語句至少能使人專心聆聽

2、加入解釋：純用自己的詞句表達，但仍用左腦的邏輯思考去理解

3、滲入個人的感覺：聽著發揮右腦的功能，所注意的已經不只是言語，也開始體會對方的心情。

4、既加以解釋，又帶有感情：左右腦並用，不僅能了解對方，更能幫助對方認清自己，用於表白。

有時候，不待旁人開導，只要能暢所欲言，已足以令人理清問題，甚至找到答案。

除了傾聽，表達自己也是謀求雙贏之道所不可缺少的，了解別人固然重要，但我們也有義務讓自己被人了解，這通常需要相當的勇氣。

古希臘人認為，人生以品格（ethos）第一，情感（pathos）其次，理性（logos）第三。表達自己也應該遵循著三階段進行。有些人在表達意見時直接訴諸左腦主管的理性，卻不見得有說服力。

表達自己並非自吹自擂，而是根據他人的了解來訴說自己的意見，有時甚至會改變初衷，因為在了解別人的過程中，你也產生新的見解。

習慣五的重點位於個人影響圈的正中央。人際關係中有不少部分屬於關注圈，像無法解決的問題、分歧、客觀環境、他人行為等等，都是我們無能為力的。與其在那些事上著力，倒不如反求諸己，由內而外，更為有效。能夠傾聽，就能夠接受影響；能夠接受影響，就能影響人，於是乎影響圈會日漸擴大。

當我們真正深刻地相互了解時，差異將不再是交流和發展的阻礙。相反，它們成了通往合作的階石。

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