資深項目經理都是這樣做項目控制工作的，看完全明白了

控制工作經常是很事務性的，人們不願意做有規律的堅持。如果用一句話表達控制的重要性，不妨一問：控制的反面叫失控？誰願意自己的項目失控呢？

什麼是控制？PM圈子網曾有人在談到什麼是管理的時候說，管理就是制定計劃，然後按計劃執行。這話足夠精練。試想，如果所有的事情都能夠按照計劃執行，管理將成為一件簡單的作業。但是實際情況並不那麼簡單，由於環境的變化、認識的偏差、能力的不足等，造成了實際狀況與計劃的偏離。而要保證項目圍繞計劃開展，就得用到項目控制。

項目控制以一定的標準為依據，定期或不定期地監控項目，發現項目活動與標準之間的偏離，並採取必要措施進行解決。

項目控制可帶來的好處：

項目問題可以被及時解決，避免損失擴大；

控制體系的建立是管理者授權的前提，許多管理者不願意授權，就是因為害怕下屬犯錯誤；

管理者了解當前項目的狀態；

客戶了解狀態，增強信心；

管理者了解工程師在努力工作，工程師獲得信心。

項目控制包括進度控制、成本控制、質量控制、風險控制等方面，具體的控制措施包括：周會、周報、里程碑報告、提交物審計、過程審計、配置審計、風險跟蹤、掙值報告，乃至一些技術相關性很強的活動，比如測試和同行評審，也可被歸入控制範疇。

本文主要以周報為例來說明控制的原理。

控制過程

控制可分為三個步驟：

（1）衡量實際績效；

（2）將實際績效與標準進行比較；

（3）採取管理行動來糾正偏差或不適當的標準。

我們很容易聯想到著名的PDCA循環，控制過程體現的正是C、A兩個步驟。

還應該注意到，跟蹤和監控過程是有標準存在的，標準有兩類：項目計劃、組織規範。組織規範可能是基於各種管理體系建立的，如ISO9000、CMM、PMBOK等，它具有穩定性和長期適用性。與此相對，項目計劃只對一個具體的項目起指導作用。

衡量實際績效

如何衡量

除了採用常見的口頭溝通（如周會）和書面溝通（如周報）外，還可以用走動管理的方法來直接獲取第一手資料，通過這種方法可以獲得其它方法得不到的信息，包括情緒、態度等容易被其它方法忽視的信息。

衡量什麼？

衡量什麼非常重要，因為它在很大程度上決定了員工的目標。

軟體項目通常需要追蹤以下要素：

規模

工作量

成本

關鍵計算機資源

進度

技術活動

風險

作為控制的標準，希望其具有明確性、可測量性、可驗證性。下面的標準是難以被衡量和控制的：

（1）近期完成測試環境的準備（進度標準） 問題：時間不明確

（2）本項目期間，降低缺陷率（質量標準） 問題：不可測量

（3）11月制定配置管理計劃（進度標準） 問題：角色不明確

（4）必要時，在頭文件中說明全局變數（質量標準） 問題：不可驗證

也有許多工作不能用量化數據表達，這並不意味著這些因素可以不被衡量和跟蹤了，管理者應該積極地尋找一種主觀衡量方法（雖然主觀方法有很多局限性，但是總比沒有標準要好）。

項目的實際狀態與計劃完全吻合幾乎是小概率事件，多數情況下不是超過就是不足。在偏差比較之前，確定可接受的偏差範圍是必要的，超出這個範圍就需要引起管理者的注意了。在實施量化管理的高成熟度組織里，可藉助控制圖比較偏差。前面提到，計劃通常作為跟蹤的標準，計劃既可以是項目初期制定的總體計劃，又可能是周報或者二者的結合。周報實際上是一種短期計劃和短期總結的綜合（見樣例）。

採取管理行動來糾正偏差或不適當的標準

經過偏差比較之後，管理者需要從以下三種措施中選擇其一

什麼也不做；

改進實際績效；

修訂標準。

改進績效有兩種方式：一是糾正，二是預防。所謂糾正是把現有的問題糾正到正確的軌道上；預防是指解決問題的根源，避免以後類似問題的再發生。管理者經常以沒有時間為借口，只是糾正，而不去真正地解決問題，容易造成「救火式」管理的惡性循環。

樣例：通過項目經理周報跟蹤進度和風險

周報

工 作 周： 2001/4/22-2001/4/26

部 門： A項目組

小組成員： A、B、C、D、E、F

報 告 人： G

1．顧客抱怨

2．本周任務完成情況

注釋：任務名稱從MSP中獲取； 說明列中填寫原因和完成百分比。

3．下周需要完成的任務

● EEX界面修改方案制定；

● OCOG列印匯總清單代碼開發；

● 對公批量處理代碼開發。

4．風險跟蹤

預期的風險是否發生，是否被化解?是否有新的風險發生。

5．存在問題

希望增加人手，開始開發新業務。

轉載自光環國際PMP項目管理

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