產品同質日益嚴重下如何突圍（一）

05-08

毫無疑問，現在已經進入了移動互聯網下半場，移動APP的熱潮已經減退，新的概念層出不窮。在新的事物大範圍普及前，我們作為產品運營不得不面臨當下，產品同質化嚴重、創新乏力、用戶獲取成本升高、收益下滑等等不利的現實情況，首當其衝的莫過於產品同質化。在安卓的市場或者蘋果商店搜索競品，結果不下幾十上百個，若大眾產品，數量會更多，比如相機、直播，小眾產品相對要好些，但是目標用戶群相對也少，真是幾家歡喜幾家愁。

那麼在產品同質嚴重的當下，如何才能突出重圍，搶到一些市場份額呢？答案是六字訣：強運營，重推廣。

同樣一個產品，不同的運營團隊去操作，結果會相差甚遠，運營相當於基本功，強運營的目的是把基本功打牢靠，比如喜茶的火爆，首先必須口感過得去，若沒有這點，再多的營銷推廣都是徒勞。

在基本功合格後，持續不斷的推廣則是一個開枝散葉的過程，不幸的是，現在很多公司還沒有意識到這點，思維依然停留在移動互聯網前期年前，產品為王，酒香不怕巷子深的時代。這樣的思維已經落伍了，得改！

產品突圍六字訣，本文先從「強運營」進行分析，下一篇在分析下「重推廣」，注意不是簡單的花錢買量的那種推廣，而是多平台、多樣式的軟性推廣，用以打造品牌口碑知名度。

增強運營實力的幾個環節：

一、招到靠譜的人

二、建立良好的培訓與被培訓制度

三、營造出正向的激勵環境

四、優化組織架構與分工

五、充分放權，給與運營主導權

具體的分析如下：

一、招到靠譜的人

一個靠譜的運營可以拯救一個團隊。人與人之間，智商是沒有多大差異的，但是在做事的態度上，差異巨大。一個靠譜的運營會事無巨細，超出預期的完成運營工作。比如之前某個寫出一篇爆文，幫助公司增粉50萬的小編。一個不靠譜的運營，甚至可以毀掉一個公司，看報道出來的運營事故就知道了，比如淘寶貨物上架標錯價格、公眾號用了侵權照片，分分鐘把一個公司搞殘了。

靠譜的運營有哪些特質？愛思考、責任心強、不太計較得失。愛思考的運營，會主動的思考問題，在沒有要求的情況下，主動進行各種嘗試，公司會獲得意想不到的收穫。責任心強的運營交代任務領導放心，領導就會有更多的精力放在思考戰略上。而不太計較得失，也是我觀察了很多優秀運營總結出來的，他們不會盯著工資、獎金不放，而是提升自己的能力為主，在能力提升的過程中，自然而然獲得了比別人更多的獎勵。

如何招到靠譜的運營？效果最好的是熟人推薦，不過這種方式招到人的概率太低。最常見的還是招聘網站，作為運營老大，建議是多面試、一天面試3~4個，這個時間不能省，一個不靠譜的運營招進來，沒幾天就走了，浪費了人力不說，幾天的工作斷檔還會影響到收益。之前我嘗試過在自己的公眾號「老虎講運營」內發布運營招聘信息，由於十分垂直，關注的人又比較好學，也很容易招到靠譜的人。

有一個識人的經驗，這裡分享下，不一定準確，僅作參考。帶眼鏡的、精瘦型的男生做運營往往比較靠譜。我之前面試到了一個這樣的人，當時的他完全沒有運營經驗，還是決定招進來，後來在產品運營中，果真發揮出了以一當三的水平。

二、建立良好的培訓與被培訓制度

培訓與被培訓制度指的是什麼？這裡說的培訓，指的不是從外部找來專業的人員來進行培訓，那樣和實際工作的吻合度不高，而且頻次太低。我說的這種培訓制度，是由運營自己組織的，身為運營，既是培訓師也是被培訓者。怎麼理解呢？比如你是活動運營，那麼對活動運營的理解一定會好過做數據運營的同學。在活動運營這個知識模塊中，你就是培訓師了，負責給其他同學做活動運營的培訓，通過過往自己實際操作過的案例，來為大家講解活動運營的方方面面，讓其他同學，也能掌握活動運營的知識。同理，在數據運營模塊中，你就變成了被培訓者了，通過這種流轉式的培訓與被培訓，運營團隊的整體實力就會像芝麻開花一樣，節節高。

如何建立培訓與被培訓制度？有兩種方式來建立，一種是硬性規定，規定每周的固定時間由某人做分享，每周一名，輪流分享。另外一種是不定時，根據實際的工作進度，進行總結分享。兩種方式各有利弊，跑下來後，建議採取第二種。第一種方式過於死板，經常發生分享人準備不了材料的情況，要麼就是為了準備分享資料，浪費了太多時間在課件製作上，忽略了工作。第二種對領導的要求會高些，在基層的運營一般不會主動去召集大家做經驗分享，領導要根據工作中的進度，來協調安排。

舉個例子，產品上線的那個階段，上線完成後，領導可以安排做上線工作的同學做上線工作培訓，培訓其他運營如何上線產品和講解上線過程中遇到的問題。產品上線後，數據分析完成後，領導安排數據分析的運營同學，向其他運營做數據分享，其他人不僅可以了解到產品數據，還可以學習到數據分析的思路。在做用戶運營時，領導也可以讓社群運營的同學，講解社群運營的玩法和思路。以上的分享雖然會浪費掉一些工作時間，甚至對一些運營工作毫無幫助，但是長久來看，利大於弊。尤其是勤奮好學的運營，會非常喜歡這種制度。

我之前所在的遊戲公司這種培訓制度就十分的完善，不僅僅是運營的知識分享，連商務和產品的分享會，運營也是可以參加的。幾年的運營工作下來，還學會了很多的商務技巧，從個人和公司的角度來看，是雙贏的。個人得到了成長，公司因個人的成長獲得了發展。

三、營造出正向的激勵環境

激勵的樣式有哪些？物質上和精神上兩種。物質獎勵較為低級，也普遍有效，精神激勵，操作難度高，但是效果最大。95%以上的公司是以物質來激勵的，物質包括季度獎、年終獎、分紅、提成等等。這種方式簡單、粗暴，絕大數情況下有效。無效的情況下是指畫餅太多或者獎勵太少，之前就發生過底下員工在面對獎勵時，無動於衷，該請假還是請假，該放鬆還是放鬆的情況，原因是對獎勵不care，若能開出100個月年終獎，那情景就完全不同了。極少數的公司會有精神激勵，這樣的公司即使沒有獎金，員工依然拚命的加班工作。我建議最好的方式是，精神激勵的基礎上輔以物質獎勵，這樣的公司凝聚力和戰鬥力上都是無敵的。

如何營造出正向的激勵環境？物質上的，根據公司的營收制定合理的獎勵制度即可。想要立刻見效果的，可以制定月激勵，適合於小公司，每月盈餘直接拿出來做獎勵。這種方式需要留意的是有準確的預期，互聯網公司的收益有時會大大超出預期，原定100萬/月的收益目標，也許會因為市場行情突然做到了200萬/月，這個時候承諾拿出盈餘作為獎勵，就有點打臉了。不要懷疑，我曾經就遇到過這樣的真實案例，老闆左右為難中，放棄了誠信。

精神上的，先要明確，精神上的激勵不是一時半會可以做起來的。一般是從公司初創時延續下來或者部門整體撤換，新的領導人帶來的。精神上的激勵會有一個你追我趕似的潛規則存在，具體的做法大致有以下幾種：做為領導對於表現突出的同學，要大聲的給與表揚；拆分工作模塊，讓每個人知道自己在整理工作中所發揮的價值；以身作則，做出高標準的業績或者產出，切忌不要自己都做不到的情況下要求他人做到；當斷則斷，及時砍掉對團隊帶來負面情緒的同學等等。

正向的激勵環境的價值。人的潛力是巨大的，大部分人都會受到外部環境的影響。一個激情四射、充滿鬥志的環境，會激發出員工的潛力，做出更多、更好的產出。假如一個優秀的人產生的業績能夠看到的話，一個優秀團隊產生的業績就更加的突出了。我之前手游公司，買量團隊就是由一個個優秀的人組成的，團隊整體氛圍是攻無不克，同樣的預算，可以買到比同行多的多的量。就公司而已，一個正向的激勵環境，可以帶來高速的增長。若是遇到競品，分分鐘將對方秒成渣。

四、優化組織架構與分工

組織架構和分工對公司的影響有多大？好的架構和分工可以帶來十倍以上的效率提升。我之前所在的公司就清晰認識到了這一點，在員工數量超過150人時，順應潮流似的進行了組織架構調整，由直線制變更為事業部制，調整完後，公司的整體業績成指數級攀升，效益不好的事業部被裁掉，精簡人員的同時，單人的價值大幅提升。若沒有及時的做架構調整，公司恐怕早已不存在了。

優秀的組織架構人員溝通成本最低，有效產出最高。互聯網公司的組織架構一般由商務部、運營部、設計部、技術部（產品也劃歸到技術部）構成，表面上看大部分公司的架構十分合理，實際上往往會存在以下兩個隱性問題：人員數量的配置不合理和物理空間的安排不恰當。老闆總是希望讓最少的人干最多的活，由於各個部門老大性格不同，稍微強勢的部門老大，人員配備會多些，相對弱勢的，人員配備不夠，有時還要自己上馬去做基礎的工作。我曾經見過有一家互聯網公司配置5個商務和1個運營的架構，真是難以想像會帶來怎樣的結果。

物理空間安排不當，是工作中需要優化的細節了，部門間配合的路線是：商務-運營-產品-技術，那麼在座次安排上，就要遵循這一條路線，有的公司把商務安排到離運營十萬八千里的位置上，硬生生的增加了溝通成本，遇到偷懶的員工，一時找不到人就乾脆把問題略過，那後果也是難以想像的。

良好的分工可以提升運營部門的有效產出，且對領導者的要求較高。一個運營部門大概由10人組成，少一點的也有3~4個。我們以10人為例，領導者，在安排運營工作分工時，首先要對運營工作包含的所有模塊清晰無比，對每個模塊所能產生的價值，工作量的大小也能做到心中有數。其次，對底下的人員的性格、適合的工作模塊要有一個正確的判斷。比如A員工是文科畢業，但是對數據頗為敏感，就不要安排做文案工作，而去做數據分析的工作會較為合理。每個人都有自己所擅長的一塊，放對地方，物盡所用，可以使10人的運營團隊與競品50人以上的團隊相抗衡。

公司有多個產品時，比較省時省力的方法是一人負責一款或者多款產品，產品分配到人，自負盈虧。若公司只有一款產品時，根據運營的工作模塊分工，是個不錯的方法，比如數據分析、活動運營、用戶運營等，一個模塊1~2人。

五、充分放權，給與運營主導權

運營主導的公司，收益往往最好。當下運營工作的重點，除了優化產品，提升體驗外，變現方式的探索也是重中之重。一旦提到變現，勢必會傷害到用戶體驗。若一個公司是運營主導，那麼關於變現的功能開發，就能順利的開展下去，雖然對用戶的體驗造成了部分影響，但是公司盈利了。

若以技術主導的公司，大部分產品都是有情懷的，容不得半點傷害用戶體驗的行為，打造出藝術品般的產品是他們的追求，按照這樣的思路發展下去，賺到了情懷，卻賺不到可以養家糊口的麵包。身為老闆就要權衡利弊，該怎麼放權時就怎麼放權，什麼山頭唱什麼歌。

放權給運營就要給運營一把尚方寶劍。除了老闆，部門間的總監或經理崗位是平等的，在選擇哪些需求進行開發時，往往會膠著不下。技術和運營撕逼的情況十分常見，把老闆叫過來也只會當老好人，勸勸技術、勸勸運營，對結果於事無補。若及早的給與運營一把尚方寶劍，在遇到糾纏不清的問題時，兩權相害聽運營的，就可以迅速的解決問題。我之前的公司把這一點做到了極致，一切以運營的需求為主，全員運營，技術們也都是半個運營了，結果就是收益每月50%的增長，超預期完成了年度目標。

綜上：運營強則基礎強，基礎牢靠則有競爭力。以上列出了強化運營的一些思路和方法，有些是立竿見影的方式，有些則是需要幾個月甚至幾年慢慢培養的。一時學不會不要緊，只要目標明確，持之以恆，做到在運營基礎工作上不丟分，那麼在強運營這個環節就算及格了。