案例@服務流程的設計與實施

05-08

閱讀說明：請忽略數據，重點在思路；

@寫在前面

1、什麼是服務流程設計

是指設計者針對服務組織內外部資源結構、優化配置能力等，為提高服務效率和效益而進行綜合策劃的活動過程。

2、效率效果

效率通常指的是「正確的做事」，即不浪費資源。效果通常是「做正確的事」，即所從事的工作活動有助於組織達到其目標。

3、流程有什麼用

我對流程的思考

在我看來誰都不願意遵守流程；無論你是那種職場人才。

積極能幹之人

討厭一層級的流程束縛，本來自己早早就可以完事的，可偏偏要上一個環節完成；他們很著急，對他們而言，流程如同障礙，不要也罷；他們更加崇尚以不便應萬變，手中無劍、心中有劍的狀態。

拖沓平庸之人

他們是對流程既愛又怕。怕的是流程化管理，任務分解後的責任到人，偷懶變得比較難；到了你的環節，想干也得干，不想干也得干；流程可以拉著他們走。愛的是流程可以幫助他們減少思考，流程怎麼規定，他就怎麼干，有時候懶得變通，錯了就說，流程就是這樣規定的呀，不能怪我。

那麼有流程管鳥用？

高德拉的管理學小說《目標》一書中講過一個小故事；大概意思是這樣，若一群人去爬山，如果用一根繩子把每一個人串起來，按照一定步速前進，坡陡的時候強壯的可以拉下瘦小的，也就很少有人掉隊，走失，這支隊伍最終安全抵達山頂。如果沒有這一根繩子，我們試著去想想，也許有些人以更快的速度抵達山頂，也一定存在一些掉隊的，按照最終結果衡量的話，後者應該是沒有實現既定目標。

1.如果你是那個帶隊隊長，你希望是怎麼樣的呢？

2.如果你是那個身體健壯，又很期許山上的風景，你又想如何？

3.如果你是那個身體瘦弱，不想爬山，就喜歡平原，你又想如何？

所以，我認為流程是一個實現組織目標的管理手段之一。用處一定是有滴，至於何時用，怎麼用；

第一要看隊員整體素質，蝦兵蟹將多呢，還是精兵強將多呢；

第二要看團隊規模，35個人的小團隊就算了吧，沒意思；100多口子人呢，恐怕是要用滴，而且還要分組管理運營呢；

第三要看業務屬性，機床加工個部件，需要嚴格的操作流程，這是保證質量的關鍵；服務業，尤其提供知識諮詢服務的，真難以流程化呀，制定流程本身還比工作複雜呢！

第四要看新增業務量，人員不變，業務量劇增，恐怕也需要一點流程。

有了這些基礎，我們才能正確認識流程的用處。

@企業簡況

一、主要客戶類別

二、人員流動性情況

三、近三年經營概況

略。。。。

@當前的信息傳遞系統

我們知道，企業通過團隊運作管理滿足其客戶的需求這一過程當中，其內部一定以某種方式圍繞著客戶需求時刻在發生著溝通；

也就是說信息從編碼者傳遞到解碼者那裡，企業需要解決兩個層面的問題；

（一）信息該傳遞誰；

（二）傳遞媒介又是什麼。

@發現的問題

業務信息階段

屬於信息從外部客戶那裡流入企業內部；即客戶把他的需求告知企業這一環節；還未涉及具體的需求了解，此過程相對簡單沒有問題。

需求了解階段

這一階段主要是設計師以打電話或者面談的方式搞清楚以下幾個問題：

1.客戶想要做什麼是？

2.客戶是否已經擁有設計條件？

3.確定可以做的話，大概多少天內需要交付產品？

4.客戶有沒有特別的要求？如：以安全為主，還是以經濟為主，還是以美觀為主。

就在需求了解過程中，可謂是問題頻繁出現，而且得不到根治；按照問題重要性依次如下：

1.大多數設計師不清楚，需求了解到底要了解什麼

經常出現，這個也忘記問了，那個也忘記問了情況，甚至多數時候需要老闆親自了解。

2.即便獲取了一些信息，還記不住

設計師了解完信息後，把信息存儲在自己大腦里，當時是解了一些主要信息，可當下一個環節的人員問起時，總有遺漏。

商務洽談階段

好了，此時呢在上一個階段的基礎上，市場部人員就該根據需求信息衡量工作量，並進行報價和洽談。可是呢，市場人員呢還得去問那位有客戶需求信息的同事，不問不知道，一問嚇一跳啊！！暫且不說信息質量了，就連信息數量都不夠啊。

好吧，既然這樣，只好打電話去問客戶了，這樣真的可以嗎？不行，為什麼？

1.設計師有很多，項目就更多，而市場人員卻很少，忙得過來嗎！！

2.你是客戶，你不煩呀，能不能一次問清楚呢，客戶也很忙，時間也有限！能為客戶節約點時間豈不更好嗎？

產品設計階段

這是一個複雜的階段，也是意外多多的階段，更是一個扯皮的階段，當然也最耗時間。

為什麼複雜？

1.產品設計階段還可以細分為：成立設計小組+方案討論+確定方案+正式設計+產品檢驗+產品轉移（內部）這六個步驟；簡單不了的！

2.參與人數較多，有設計的，有定方案的，也有審核的；

為什麼意外多多？

費了好大勁，客戶才確定方案，今天又變了；更氣人的是都設計完了，方案卻變了；還有更奇葩的是，設計都完成了，才發現提供的設計條件是有問題的，說嚴重點就是你不知道明天和客戶的變化哪一個先來！

又為什麼扯皮？

有兩種類型的扯皮，一種是設計師自身原因所致，另一種是企業溝通機制的問題。

1.各專業人員分工協作共同完成設計，這就需要高度配合，任何一個人要是偷懶、不積極主動參與其中；都有可能使得項目進展放緩，嚴重點耽誤客戶工作；一旦發生這樣的事情呢，追究責任時互相扯皮便是是常事了。

2.企業沒有明確誰是組織領導者，誰是執行與實施者；一個項目那麼多環節需要進行決策，不明確責任，誰會主動決策？不授予權利，誰又能服從？最後出現了問題，該追究那個人？而不是追究誰是犯錯的人。

比如A項目吧，商務階段還沒有敲定，設計合同也沒有簽訂，有些客戶就讓設計師先進行著，設計師還真就開始幹了，笑死人。這個就是內部責任的不明確，設計師不知道項目真正開始設計條件是什麼，領導說開始我也就開始，客戶說開始我也就開始了，到底該由誰來發布這個指令？開始和不開始的責任歸誰？

3.張三從客戶那裡獲得到的需求信息，存儲自己的大腦里，並沒有把信息從大腦里搬到其他載體上供團隊成員查閱，團隊當中的其他成員需要每次問張三；這就造成了其他成員得到的信息不但不一致；而且還有遺漏；真正因為遺漏造成項目工期延長，也是會扯皮，他怪他沒有和他說，他又反問他為什麼不問。

4.因企業當前的條件不能使得項目信息形成實時更新並形成共享，導致了客戶需求發生變化時，小組人員得知此變化的時間不一樣，這就使得工作返工、延誤等現象。

交付階段

涉及到交付，意味著要回款，有時候設計師就把成果稀里糊塗的給客戶了，回款的人員就傻了！！畢竟流氓、賴皮還是有的，不得不防啊！

@解決思路

首先

解決整個服務流程，使所有人知道一個項目自始至終，都有哪些階段？每一個階段的目標任務是什麼？每一個階段都由什麼部門、人員來參與？自己屬於哪一個階段？

其次

應該明確各階段責任人並賦予職權

最後

將需求信息，按照信息屬性分類匯總並形標準化文件

@方案制定

一、確定適合公司的工作名詞

理論基礎：定性分析方法概念思維

目的：為了溝通效率，我們把經常用來描述項目的用詞進行歸納總結，並作出解釋，保證不會出現理解上的偏差。

二、流程設計

理論基礎：流程管理科學任務分解與界定用簡化分析的思維理解複雜的工作活動

三、各階段目標任務及參與主體確定

到這裡

基本上解決了，因責任不明確導致的工作扯皮問題；也從整體上讓所有人對服務流程有了全面認識；為該流程的執行打下基礎。

四、需求信息的標準化設計

理論基礎：確定性信息和非確定性信息信息的分類方法及原則人們的填寫習慣客戶分類

首先

把所有的業務類型羅列出來；

其次

分析匯總出每一種業務類型可能的信息需求；

最後

將需求信息分解為三大類，即項目本身（需求和條件）、客戶聯絡信息、合同信息；設計為標準文件供需求了解、商務洽談、產品設計及交付個階段的使用。

即可得到以下可供實際操作的文件。

方案接近尾聲

回頭看看，那些問題，已然得到了解決；

1.不會出現「我不知道要了解什麼」的現象了；

2.不會因為信息存儲到腦袋裡，時間一長就會忘記的情況了；

3.小組成員看到的信息都是一致的，你沒有看或者看了不理解，就是自己的事情了；

4.任何人想看信息隨時都可以看，不會打攪別人工作，實現了共享也節約了信息傳遞的時間；

5.基本上兩到三次與客戶的溝通，所需要的信息都能得到；