小米手機逆襲的秘密是什麼？為什麼最值得羅永浩學習？
特里定位方法論之案例研究
小米手機逆襲的秘密是什麼？為什麼最值得羅永浩學習？
作者：孫慶金 專註於定位理論與阿米巴模式的研究與實踐
被業界唱衰的小米終於觸底反彈。
7月7日，雷軍發表內部信稱，小米手機第二季度出貨量2316萬台，環比增長70%，是小米手機創辦七年以來創造的最高季度手機出貨量紀錄。
雷軍興奮的表示：「這是小米發展史上意義非凡的重大勝利！世界上沒有任何一家手機公司，銷量下滑之後能夠成功逆轉，除了小米！」最後，信心十足的雷軍還迫不及待的給小米定了個小目標：明年手機出貨量破1億台！
2015年小米手機全年出貨量7000萬台，雖然成績不錯，但是並沒有完成既定的超8000萬台的年出貨量目標。雷軍在當年年會上總結稱「2015年過得並不容易，2016年開心就好，並沒有公布具體的銷量目標。」 從市場調研公司IDC的數據來看，小米2016年在中國市場的手機出貨量為4150萬台，位居第五，同比2015年跌了36%。
那麼，小米今年究竟做了些什麼，完成了銷量大幅下滑之後重新恢復高速增長的大逆轉？
在內部信中，雷軍把第二季度小米手機的逆轉歸功於四大原因：
①手機供應鏈掌控能力增強
②堅持技術創新、推動精細化管理
③線上線下聯動的新零售模式
④國際業務的爆發增長
最後，雷軍總結道：「我們為什麼能夠逆轉？本質上是小米模式和小米價值觀的勝利！」
在我看來，雷軍的總結雖然有一定道理，但都是隔靴搔癢，並未切中要點。2016年全年出貨量4000萬台，2017年第一季度出貨量1400萬台，第二季度暴增至2300萬台，供應鏈是原因不假，但供應鏈只能保證你有貨，不能導致銷量的劇增，不然一季度為什麼沒有暴增。至於原因②③，我覺得影響都不是很大，是推動力，但是這個推力有限。原因④是小米暴增的重要推動力，這點毋庸置疑。但僅憑這四點，和所謂的「小米模式」、「小米價值觀」都不足以推動小米的逆襲，。那小米逆襲的原因到底是什麼？且聽我慢慢道來。
要回答這個問題，我就要理清楚小米為什麼能神話般的崛起，又遭遇挫折。
左右顧客選擇的因素和企業競爭的三大戰場
德魯克說，企業存在的唯一目的是創造顧客。那在爭奪顧客的商戰中，什麼左右了顧客的選擇呢？
首先是品牌。你問一個小孩子，放學後想吃什麼，他說吃肯德基。我們想買空調，最容易想到的是格力。這就是品牌在左右顧客的選擇。
接下來就是產品。夏天我們買西瓜要問甜不甜，買路由器希望壽命長信號強，買洗衣粉希望去污效果好。這是我們在購買決策的時候要去考慮產品的品質、質量。只不過，產品會慢慢的以品牌的形式形成品牌資產，形成口碑。
第三是渠道。我們的東西再好，得有人幫我們賣，消費者能夠接觸到我們的產品。
定位理論有個核心思想：商業競爭的終極戰場是顧客的心智。既然是終極戰場就說明商業競爭不止一個戰場。那商業競爭都有哪些戰場？其實核心的主戰場我們在上面都提到了，就是產品、渠道、顧客心智（也就是品牌）。這三個戰場是同時存在的，但是在不同的競爭環境下，競爭的主戰場會不一樣。
任何行業，最開始的戰場都是產品戰場，產品戰場也是門檻戰場，基礎戰場，接下來是渠道戰場，隨著競爭的白熱化，大家要進行差異化的品牌之戰。最後三個戰場疊加同時展開。
小米手機一夜爆紅最重要的一個原因是它的產品在一開始相對其他安卓手機、山寨機是真心不錯，小米MIUI的口碑可以甩其他安卓機好幾條街，我記得當時很多人都刷MIUI的系統。兵法中講，要打勝仗，最重要的一條原則是有壓倒性的優勢。這個時候的小米手機在產品戰場上是有著壓倒性優勢的，所以就出現了小米神話。這時是智能手機初啟的時代，產品是主戰場，各種各樣的產品創新可以給用戶帶來巨大的體驗上的驚喜。在產品為主戰場的時代，產品是供不應求的，所以可以飢餓營銷，小米也這樣做了。
隨著產品功能的完善，競爭對手的增多，市場很快就過了供不應求的階段，這個時候產品就需要推銷了，慢慢的渠道就成了重要的戰場，甚至對一些企業來說是主戰場，因為導購人員能極大的影響消費者的購買決策，所以有了「渠道為王」的說法。在主戰場從產品向渠道轉移的時代，中國有兩個比較出名的公司：樂百氏和娃哈哈。當時樂百氏請了國際著名的4A公司來給他們設計logo，出廣告創意，但是它不是娃哈哈的對手，儘管娃哈哈的名字看上去很土，logo的設計也很有鄉土氣息，但這都沒關係。娃哈哈通過建立供銷聯合體的渠道創新，可以很快的讓娃哈哈的產品鋪到全國各地，能夠讓消費者更方便的買到，所以娃哈哈的老闆宗慶後一度成為中國首富。你logo再漂亮，廣告創意再好，渠道戰場你沒有投入重兵，消費者買不到，那你肯定也發展不起來。
我們再回過頭來看手機行業。經過幾年的發展，手機行業的競爭主戰場也開始從產品戰場向渠道戰場轉移。OPPO、VIVO為什麼能強勢崛起？因為OPPO和VIVO的渠道太強大了！OPP O、VIVO的專賣店遍布中國每一個城市、縣城、鄉鎮，你到一個縣城、鄉鎮的手機店，想買小米也沒有，但是銷售人員在向你拚命推銷OPPO和VIVO，你說你買什麼手機？前面我們講了，打仗想獲勝得有壓倒性的優勢，這個時候的手機，產品功能已經不像之前智能機對山寨機之間的差距那麼懸殊了，兩個品牌手機之間的差別雖然有，但是用戶用起來的感覺也差不了多少。換句話說，在產品戰場上，很難有哪個手機品牌能取得壓倒性優勢了。但在渠道戰場上就不一樣了，OPPO和VIVO在渠道戰場上優勢太明顯了，所以OPPO、VIVO強勢崛起。
當然，OPPO和VIVO的崛起還離不開心智戰場上的成功。
隨著競爭環境變得更加殘酷，甚至消費者都面臨選擇困難症的時候，競爭的主戰場就轉移到了心智的戰場。這個時候產能是嚴重過剩的，有各種各樣差不多的商品可以滿足消費者的同一需求。這時，商業競爭的主戰場就變成了消費者的心智，也就是在消費者的頭腦中打仗——消費者有需求的時候能夠第一時間想到你，比如提到空調最先想到格力，提到去屑最先想到海飛絲，這種情況下消費者選擇你的概率是最大的。尤其是對於技術革新不是那麼迅速的行業或技術革新到了一個瓶頸期的時候，競爭的成敗很大程度上取決於消費者在有需求的時候能不能更快的想到你。這個時候，企業就需要建立品牌，用品牌來完成對消費者的心智預售——在消費者還沒有去購買之前他已經在頭腦中想好要買你的東西了。當消費者到一個小店說「老闆來瓶可口可樂」，不管可口可樂有沒有被擺上貨架，老闆都乖乖的把可口可樂遞到消費者手中，這就是心智預售——在消費者的心智貨架上，可口可樂已經擺在那裡了，他去店裡只是去拿貨完成這個交易，購買決策在他交易之前已經完成了。
像手機這樣競爭白熱化的紅海市場，到最後，可能心智的戰場就成了最重要的戰場，也就是各家的品牌建設和定位。我們用定位的視角來看，華為、OPPO、VIVO都是典型的定位打法，也就是都去搶佔手機比較重要的特性：拍照、快衝、續航、音樂，尤其是拍照這個消費者看中的首要特性。你看華為，拉上徠卡為它的拍照功能背書，OPPO一直的定位就是拍照手機，VIVO原來的定位是音樂手機，現在也在打拍照這個特性，更有神奇的存在美圖手機。反觀小米、鎚子的定位就模糊不清了，什麼黑科技、什麼為發燒而生，什麼天生驕傲、什麼對稱設計、什麼新的APP圖標……消費者會因為這些購買你的手機嗎？也許會，但是只有少數人。再看請代言人，OPPO、VIVO一直就是請當紅小鮮肉，小米請了誰？請了梁朝偉，我的天呢，梁朝偉是誰？小米的目標客戶知道梁朝偉是誰嗎？梁朝偉這幾年有什麼很火的作品嗎？所以，小米手機要是能再高速增長就沒有天理了，它在渠道戰場和心智戰場都是處於巨大的劣勢的。
特性的重要性與市場份額及戰略機會點
我們再來看華為，華為的mate系列，定位是高端商務，那除了拍照這個特性，還要抓哪幾個重要特性呢？你應該也想到了，抓快充、續航、安全。任何品牌在進行自己的品牌定位的時候，抓哪個特性極其極其重要，一個主打什麼全息屏或者你完全不了解的黑科技的手機怎麼可能賣的過主打拍照的手機呢？你注意到沒有，已經有P拍照系列手機的華為，竟然每一個系列都在打拍照這個特性。這是為什麼？
這就回到了定位里講的品類特性的重要性上。
全球牙膏的第一品牌是佳潔士，但是在中國，第一品牌是高露潔。因為高露潔抓住了牙膏最重要的特性：防蛀。牙膏的第二特性是什麼呢？是止血。所以主打止血的雲南白藥牙膏是牙膏的第二品牌。假如我現在有同一廠商的三種牙膏：防蛀的、止血的、抗過敏的，讓消費者自由選擇購買，你認為抗過敏的牙膏能賣的過防蛀的牙膏嗎？這就是定位里講的心智階梯的本質：品類特性的重要性是不一樣的，抓重要特性的品牌市場份額肯定超過抓次要特性的品牌。我們來想一下，我現在有同一個品牌的手機，分別抓以下幾個特性：拍照、音樂、快充、續航(待機)、全息屏、黑科技、為發燒而生，天生驕傲、對稱設計，你覺得抓哪個特性的手機銷量更好？答案不言自明。在華為、OPPO、VIVO都打拍照這個手機的首要特性之後，小米也終於開竅了，喊出來了「變焦雙攝，拍人更美」，這可比「為發燒而生」有效的多了。小米在心智的戰場上終於摸到了門道，也就是有了準確的定位，所以小米手機逆襲，創造小米手機最高季度手機出貨量紀錄沒什麼好稀奇的，路子對了嘛。這才是小米逆襲的本質原因。
任正非有句名言「不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量」，這句話是什麼意思呢？羅永浩就是這句話的反面例子，他在太多的非戰略機會點上消耗了太多戰略競爭力量，去改什麼APP圖標，工業設計怎麼對稱等等等等，都屬於非戰略機會點，都很難形成消費者的購買理由。我買華為mate9，比較高端啊；買OPPO，拍照好啊；買鎚子？為什麼要買鎚子？理由呢？那羅永浩正確的做法是什麼呢？是在拍照、快充、續航、音樂這些戰略機會點重點投入。不過現在拍照這個點打的廠家太多了，不好抓了，我倒覺得鎚子可以圍繞著深化玩遊戲時手機的流暢性上做文章，也許是一個巨大的突破點。之所以有這個建議，是因為我覺得大家關注鎚子說到底是關注羅永浩，關注羅永浩的應該男性比例比較大，男性往往都用手機玩遊戲，那打玩遊戲時的流暢性這個點也許是突破口。不過僅是建議，因為我並不玩遊戲，更不清楚遊戲的流暢性有哪些影響因素。當然，拍照這個點也不是一點機會沒有。
同樣都在打拍照這個點，華為是拉上徠卡背書，P10的廣告是：每一拍都是大片，人像攝影大師；OPPO現在的廣告語是：前後2000萬，拍照更清晰；VIVO的廣告是：2000萬柔光雙攝，照亮你的美；小米的廣告是：變焦雙攝，拍人更美。即便是都在打拍照這個點，高手之間的玩法也有微妙的差異化。只不過現在再打拍照這個點就尤其需要創造力了。
最後想說的是，產品、渠道、心智三大戰場會因為技術的發展和競爭環境的變化發生微妙的漂移，企業的經營者一定要有預判，在主戰場發生轉移前夕及時調整戰略，在新的主戰場佔據先機，這樣才能更好的獲得競爭優勢。競爭的終極戰場是顧客的心智，在心智的戰場上，經營者一定要多下功夫，真正弄清楚戰略機會點在哪裡，然後有針對性的投入研發，並通過營銷傳播影響顧客的認知，即使自己未能及時看清戰略機會點，明白了特性的重要性也能夠看清競爭對手的動作背後的原理，從而及時採取跟隨策略，做好調整。小米的神話是因為在產品戰場上有壓倒性優勢，小米的下滑是因為在渠道和心智戰場上的劣勢，小米的逆襲則是因為在心智戰場上的勝利——有了準確的定位。我也相信，一個真正能夠明白三大戰場和特性重要性的掌舵者知道自己工作重心應該放在哪裡，能夠更好的指揮千軍萬馬作戰，真正做到不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。
作者：孫慶金 新一代定位實戰專家 戰略定位集大成者 特里定位諮詢合伙人
兼具理論研究與實戰實踐的新一代定位專家，深諳定位理論，融會「特勞特戰略定位」與「里斯品類戰略」兩大定位體系精髓，提出「高頻誘因」說解決定位認知焦點選取問題，提出「購買理由」說解決定位有效性判斷問題，讓定位落地更有實操性。對定位有實證性研究，參與創業公司曾進入創業家黑馬大賽全國半決賽。用定位理論做指導，運營有案例精選、環球人力資源智庫等百萬粉絲微信公眾號矩陣，個人博客近50萬訪問量，對互聯網時代的戰略營銷、品牌命名深有洞見和實踐。著有《定位方法論》系列文章。
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