做個好的產品領袖

05-08

這篇翻譯至前 LinkedIn 產品VP Adam Nash，他在原文中重點突出了成為優秀產品經理的三個任務：制定產品戰略，確定工作優先次序，以及強大的執行力。

可能熟悉我工作的人都知道我對產品管理很有熱情。我真心相信一個很好的產品領袖能最大程度的發揮設計師和工程師的潛力。

不幸的是，產品經理的工作描述要麼太寬泛（對產品負責），要麼太具體（編寫產品說明）。這些都不能很有效的幫助一個人成為一個好的產品經理。

我花了大量時間去研究如何定義產品經理的價值：既能很透明的告訴其他部門他們應該從產品經理那邊期待什麼（或者有什麼可以讓他們做），同時也能很清楚的告訴新產品經理他們應該對職位有些什麼期待。多年下來，我把這些要素總結到只有三點：制定產品戰略，確定工作優先次序，以及強大的執行力。

任務 #1: 制定產品戰略

頂尖商學院都會教戰略的課程，但是在這裡你可能看不到學校里教的那些東西。

很簡單，產品經理需要清晰地解釋這兩件事：

我們在玩什麼遊戲？（What game are we playing?）
我們如何得分？

如果把這兩件事做對，你會忽然發現那些聰明的工程師，運營，測試，設置，市場營銷會慢慢開始向同一方向努力。沒有這一步，後面兩步（確定工作優先次序和強大的執行力）也拯救不了。創造偉大產品需要一群頂尖人才，偉大的創意可能從任何地方出現，如果能清晰的描述我們到底在玩什麼遊戲，我們用什麼指標來定義成功能幫助團隊在沒有產品經理的情況下自己也能判斷那些不同的創意，哪些創意值得花時間去做。

清晰的定義在玩什麼遊戲包括你對產品的願景，給客戶能帶來的價值，和競爭對手對比的優勢。更重要的是描述了這個團隊是如何去贏得市場的。假如你選擇了正確的指標，團隊的每個人都應該知道成功是什麼樣子。

你的目標是去問任何一個加入公司兩周以上的產品經理這兩個問題，他們都應該給你一個很簡短並令人信服的答案。

任務 #2: 確定工作優先次序

一旦團隊了解在玩什麼遊戲以及如何得分，確定工作優先次序就會相對簡單很多。產品經理的第二項任務：保證一開始的戰略和指標是通過一系列不同階段的項目和功能來執行的。

任何一個充滿人才的公司，各種創意總是多到做不完的。招聘更多的人並不能解決這個問題，因為新人會帶來更多的創意，不管是不是能做出來的。所以安排工作的先後是肯定要經歷的。

問題不是如何總結一個最好的創意列表，問題是團隊現在應該做好具體哪三件事。

把理想分為不同階段是任何一個創業者都需要持續努力的地方：很多產品或者公司失敗不是因為他們沒有好想法，而是錯誤的判斷那些事是對現階段最重要的，哪些還可以再等等。

我個人覺得一個列表從最重要到最不重要的線性排列不是很有效的，我的另一篇博客『三個筐』詳細講解了我提倡的流程。

你的任務是叫任何一個加入公司兩周以上的產品經理給出一個現在的優先次序列表，一個整個團隊都理解和支持的優先次序。

任務 #3: 執行力

產品經理實際上會需要做大量的不同的事情。

說到底，產品經理補上流程的漏洞，有時他們寫文案，有時他們幫忙設計，有時他們測試產品，有時他們面對媒體。在人的極限之內，他們會做任何能讓產品成功的事。

但是，在這裡面有一些尤為重要，沒有這些執行力就會變得極其沒效率：

產品需求文檔：提供細節保證團隊清楚具體需要做什麼
邊緣情況（edge case）：產品經理需要思考各種邊緣情況如何處理
項目管理：任何一個功能肯定會有時間/好處的權衡，產品經理需要保證何時上線和產品在市場上的成功中間的平衡
數據分析：團隊需要產品經理了解哪些功能對實現目標是最重要的。他們也西藥產品經理能對現有功能的表現和競爭對手的數據有很深的了解

讓東西實現

所到底，好的產品經理會讓東西實現。如果一個團隊新進來一個好的產品經理你一定能馬上感覺的出來，因為好多東西很快就會慢慢實現。小修小布馬上就會上線。清晰的數據分析馬上就會出現。項目被確定了優先次序。很快，重要指標開始朝著正確的方向發展。

做一個好的產品領袖。

我的評論

一個好的產品人總是能把很複雜的事情總結到要點上！

總結的越簡單越到要點上，整個團隊才能最輕鬆的去理解消化。前幾天看一篇文章講百度前PM，前VP，滴滴出行產品負責人俞軍最近也是把他的之前 12 條軍規濃縮到 3 條，團隊非常容易參考心得軍規。

另外我覺得數據分析可能是好多產品經理都忽視的地方，因為技術上去跟蹤各項數據實在太花時間了，這也直接導致了大量拍腦袋的決定。最致命的是功能上線過後還只能憑感覺這個功能到底用戶會不會去用，導致產品一直在添加功能，但從來沒有花時間去研究哪些功能其實是減分的應該去除的。

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