ISO9001系列6：如何在公司的日常運營中落實過程管理的方法？

過程管理是很多管理體系，包括品質管理體系，都提倡採用的一個方法。但在公司的日常運作中，往往習慣的思路還是按部門來策劃和開展工作。那麼如何在公司中倡導過程管理的思維和落實過程管理的方法呢？

1. 識別和宣傳公司的品質管理體系中存在哪些過程，並讓每一個人明白自己承擔的是什麼過程

識別品質管理體系的過程是ISO9001標準的一個要求，但可能蠻普遍存在的一種情況是公司為了滿足認證的要求，識別了品質管理體系的過程，甚至更近一步會在紙面上識別了過程的擔當者，但如果真的去問公司的某個員工，不管是基層的作業人員或者中高層管理者，都說不清自己擔當的是什麼過程。作為落實過程方法的第一步，需要在公司內進行廣泛宣傳公司有哪些品質過程，並讓員工知道自己擔當的是哪個過程。

2. 在制定目標時，拋棄以部門為導向制定目標的方式，而應該以過程為導向制定目標

在制定目標時，常常見到的一個做法是以部門為導向制定目標，即先看公司內有哪些部門，再看每個部門做些什麼工作，然後再根據所做的工作制定每個部門的目標。這個邏輯是看誰在做些什麼，然後再決定需要做到什麼程度。這是不符合過程方法的理念的。按照過程方法的理念，應該在識別了公司的品質管理體系有哪些過程後，確定每個過程需要達到什麼樣的目標，再將這些目標分配給過程的擔當者。這個邏輯是先確定要做些什麼，要做到什麼樣的程度，再確定由誰來做。這個以過程為導向和以部門為導向制定目標的方式，從結果上來說看似沒什麼區別，都是需要決定誰來做些什麼事情，但在思考問題的方式上，以過程為導向首先明確的是公司要做到些什麼，所以目的性更明確。

3. 在管理評審時，應拋棄評價部門的做法，而改成評價過程的做法

在管理評審（註：管理評審不應該是一年一次的管理評審會議，而應該落實到日常的管理層會議中，請參考這篇文章中的討論）時常見的一種做法是由每一個部門分別彙報自己的工作，然後由最高管理層布置接下去每個部門應該做些什麼。這個也不符合過程管理的理念。根據過程方法，實施管理評審時可以考慮以下的做法：

1）如果需要制定會議的議程表，在制定議程表時，應根據過程制定議程，而不是部門，如下表所示：

2）如果需要制定輸入報告，在制定輸入報告時，應以過程為導向制定輸入報告，而不是部門。例如，上表所示的會議中，品質部門應該準備兩個輸入報告，分別是過程式控制制過程的輸入報告和計量設備管理過程的輸入報告，而不是一個品質部門的輸入報告。

3）如果需要制定會議紀要，在制定會議紀要時，也應以過程為導向制定，如下表所示：

4）上述的會議紀要中，如果有待完成的任務，則應成為管理評審的輸出。在匯總這些輸出項目時，也應按照以過程導向，如下表所示：

當以過程為導向來計劃和實施管理評審的時候，可以清楚的看出每個過程的績效、存在的問題、改進的機會和待完成的事項。

4. 內審時，拋棄以部門為審核對象的做法，改為以過程為審核對象

如果在計劃和實施內審的時候，也是以部門為導向的話，則應該將內審改成以過程為導向。具體的做法包括：

1) 以過程為導向制定內審計劃表，類似於上面的表1，將報告部門改成被審核人員；

2) 以過程為導向制定不符合項報告，即審核報告中應指出不符合是在哪個過程發現的，這個應優先於是在哪個部門發現的

3) 以過程為導向對整個品質管理體系的好壞進行總結。例如，在總結報告中，應該如下圖按過程來統計發現的不符合項數量，而不只是按部門來統計。

5. 對產生的客戶投訴和內部產品不合格，統計不合格產生的根源屬於哪些品質管理過程

在發生客戶投訴或產生內部的不合格產品時，在確定不合格產生的根源後，應明確不合格產生的根源是因為哪個品質過程出了問題。例如，如果某個不合格產生的根源是因為設備維護措施不好，則應將不合格產生的原因歸於設備維護過程。定期（例如每月）統計公司所有的不合格是由哪些過程產生的，如下面的餅圖，從而能夠