「得到」例會[2018.3.20]的得到

前言

2018.3.20日例會，本周概要：用戶數即將1800萬 + 不看存量看增量+荒原感+升維成為新物種。以及——年收入1.8E的保姆公司設想……

一 快刀青衣

1-APP調整數據顯示規則

得到在不斷修正自己的數據顯示規則，有的課程數據在APP端呈現給用戶時，其實是變小了 —— 修改了統計口徑和排重 。這種精神還是挺佩服的，常見做法：定一個初始值，從XX萬開始，每增加1個點擊再乘1個係數，加到總量；比較「誠實」的公司是不顯示數字 —— 我沒騙人啊，這不叫「作惡」吧。

2-需求的明確定義

做產品和數據體現時，產品經理對數據需求管理不明確，導致技術在開發過程中按照自己的想法來做開發，讓技術自己定義該數據如何呈現。並且是即做了無用功，對用戶也沒有任何好處，之前有問題的呈現方式：記錄四個數據，用戶看到圖文，圖文看到哪，音頻聽到哪再做用戶去重。

所以接下來也是內部提個醒，要給數據做定義。另外就是給技術提醒，你要和產品經理確認：是不是要這個東西；和運營確認：是不是要這個功能。不要接到一個需求沒有想明白該怎麼做，為什麼這麼做，就開始埋頭寫第一行代碼了。錯誤的道路上再勤奮也永遠是錯誤的。

二 脫不花

1-運營數據

截止2018.3.18，用戶1775萬，不到這周末可能超過1800萬。這個數字已經遠遠超過我們創業時的想法，包括遠遠超出我們創立得到時的想法。

2-競爭

我們怎麼應對競爭？我們沒有競爭。

許岑老師說：競爭意識會削弱競爭力。一旦你開始有競爭的意識，其實你就落了下風。因為你一旦有了對手，就意味著你限定了自己的空間。你的標準就變成了你的對手，而不是一個更高的標準。

所以為什麼奧運會或者任何比賽上，都把打破世界紀錄看得這麼重要，因為你戰勝對手可能跑第一，可能是對手弱，也可能是對手失誤了。所以還是要跟絕對標準做對標，能不能打破世界紀錄那才是更牛的。

3-關係定義

其實不存在一個產品和用戶之間的關係，只存產品背後的人 和用戶本人之間的關係，人對人甚至是個人對個人之間的關係。

3.1-我們和用戶之間不存在誰是上帝的問題，我從來不說用戶是上帝

為什麼？用戶就是人，跟我一樣，我不喜歡的東西，他們一定也不喜歡，我會覺得被打擾的東西，他們一定也會覺得被打擾。這不是簡單的推己及人，而是回到人與人接觸的基本面去理解我們的關係。不存在一個東西叫產品，只有做這個產品和使用這個產品的人之間的關係。所以，我們和用戶之間的關係永遠是朋友，一對好朋友，共同學習，共同成長。

當然，甚至比一般的朋友還多一層，更嚴格的互相鞭策，至少用戶會經常鞭策我們，我覺得這對成長是非常好的，好的朋友就是要提醒，最基得到你怠慢了，不像前段時間那麼積極了，你要努力。我覺得這是非常好的朋友，這就是朋友之間的關係。

通過跨年演講發朋友圈，如果用戶願意做，就說明蓋了一個戳：咱們還是好朋友，咱們還是互相盼著好，互相幫忙。這不是利用朋友圈去做病毒營銷，而是說我們利用這件事情互相確認一下，OK，我們還是好朋友。

我們也互相提醒一下，我還有個這麼個好朋友，我們得接著往前走。這是我們和用戶之間真實的關係。按照這個標準來理解我們的用戶，遠遠比用戶是上帝，用戶是指揮棒等等這種虛的或者說是描述性的概念要更有價值。

我從來不覺得我們面對用戶時，要設計一個花里胡哨的套把用戶套進去，然後所謂的病毒營銷。用戶不是流量，不是數據，是一個活生生的人，是我們非常敬重、喜歡交往密切的朋友。

大家可以想一想，現在即使是非常密切的私人朋友，能不能做到每天都有來往？但我們的用戶平均使用時長已經到二三十分鐘，哪個好朋友每天能花二三十分鐘有交互？所以——用戶是我們非常緊密的朋友，用這種思維方式再去看待我們和用戶的關係會不一樣。

3.2-和員工的關係

我最反感的一種表達方式：比如你要開一個人，你會跟他說公司有個新規定，如何如何。或者要批評一個人下不了口，有很多人是不擅長說負面信息的，你會說公司有個規定，規定是這樣的，制度是這樣的云云。

我覺得這個嘴臉非常難看，世界上從來不存在一個人，名字叫做「公司」，誰是公司？我是公司？還是羅胖是公司？沒有一個人叫公司。

我們所有人變成團隊，我們的關係是人與人之間的關係，不是機構與人的關係。對員工我們也從來不談為公司奉獻。在過去，所謂的公司和員工是零和博弈：員工要得越少，公司就掙得越多。這裡有個前提：假定餅就這麼大，你多一點，我就少一點。

但今天是：我們所有人在一起，不再是零和博弈。而是我們加在一起，創造新東西和更多增量。我們不存在所謂「你要奉獻」還是「我要索取」的問題，而是我們一起戰鬥，我們獲取更多。

這個前提決定了這家公司看待員工之間的關係，人和團隊之間的關係。

3.3-和老師的關係

別人家選老師的標準和得到選老師的標準非常不同，除得到以外，大部分同類型產品選擇和邀請老師的主要出發點：大V變現——這個老師有名嗎？粉絲夠不夠瘋狂？至於講什麼本身不重要。

大V變現仍然是一個存量思維，針對粉絲：發廣告 - 出書 - 做音頻，能掙三次錢。

我想再次強調，

第一，這人有沒有名，跟他能不能成為得到的老師，沒關係。

兩個原因

1-有名不代表他學問好，尤其在今天的傳媒環境下——你懂的。

2-有名恰恰代表了他不能專心專業為客戶提供為期一年甚至更長的服務。

所以得到邀請老師，名人不是加分項。

當然，如果他有名，能反過來證明他是這個學科裡面最權威的人，但前提是因為他權威，而不是因為他有名。所以，我們在合作老師的時候，我們可不是跟老師說您是名人，我們幫您變個現。這事第一瞧不起咱們老師，哪需要你變現，這麼好的老師。第二也瞧不起咱們的用戶，我們跟老師的合作叫做共生進化，或者叫協同進化。我們一起組成一個新的組合，這個組合會讓我們雙方都更有力量，讓我們共同往前去成長。這才是我們想做的事情。

所以我們邀請老師或簽約前，反覆跟同事講：和老師聊選題時首先要替老師長期發展考慮——

選題有沒有利於老師長期發展？

能不能幫助老師在社會站住這個選題的認知？

我們要幫他成為這個選題/領域，對公眾表達次事是最權威最牛的一個人。

我們要幫他持續獲取比較體面的收入。

你不能要求老師一邊非常清貧的工作，一邊說「您的工作真偉大」。我自己的價值觀是不能接受的，你必須要考慮老師個人長遠的發展，或者說價值實現，而不是說這老師這些年的積累學問當成大V來收割一把粉絲，然後我們跑了。

所以我們跟老師之間的關係：我們不是經營老師本人，是幫助他經營作品本身，要讓這位老師的路越走越寬，而不是去收割人家的影響力而越走越窄。

得到系老師是一種標準，而這個標準是我們長期運營下去的。如果我們能夠把這種標準運營得越來越高級，就意味著我們可以為老師提供更多賦能。

3.4-和競爭的關係

今天的「知識服務」賽道不僅越跑越長，而且已超出絕大多數投資人在兩年前的設想。

2016年得到剛出來的時候，所有投資人，包括市場研究者、二級市場分析師都覺得這事挺新鮮。但是大家都有一個共同的擔心：雖然是個熱潮，但賽道很快就會到頭。

但今天我看到了一位二級市場著名分析師的報告，他認為：整個知識服務或者內容服務行業，通過用戶付費方式的會成為長期商業模式，這個模式可以支撐整個內容行業再一次整體迭代。

這個賽道的長度和寬度已經超出了外界的想像。

長度：越來越多的用戶開始意識到「終身學習」的重要性（「長度」這句由本人編篡，非脫不花講述）；

寬度：可以容納很多從業者，因為這個市場太新，且用戶需求太強烈.隨著這個行業-比如說服務模式，產品交付模式等逐步成熟，過去很多做不了的垂直領域可以通過互聯網的重新整合，每個垂直領域都有可能出現像得到一樣規模的公司。

我們為什麼開源《得到品控手冊》？因為我知道：這是在增量極快的市場上，每個服務者面對的用戶都可能是第一次接受知識服務的新用戶，所以無論是我還是張三提供的服務，或是李四提供的服務，對用戶而言都是我聽了一次服務，我接受了一次線上的音頻視頻課程。所以任何一個這個行業的人如果有競爭意識，要把誰誰誰幹掉，因此導致自己的動作異化和變形，其實都是為這個行業損失了一名用戶。

過去我不太理解，因為沒當過行業領導者，現在作為行業領導者，你對行業越負責任，你就對自己越負責任，你所提供的產品和服務才有可能獲取更多的用戶——整個用戶的盤子變大了。好比一個用戶在一家電影院看了電影，覺得現在的電影院體驗不錯了，整個體驗流程優化了，他才有更大的動力下一次在另外一家電影院繼續看電影，中國的電影也是這麼發展起來的。所以我不認為存在所謂傳統意義上的「競爭」關係。

無論是我們跟傳媒行業，跟出版行業之間的協同，還是在同一個賽道上，哪怕看上去長得很像的產品的協同，這種協調產生的影響都超出了競爭產生的影響。這是我們必須深深意識到的問題，如果不能理解這個問題，得到也不可能長期成為行業領導者。

我自己覺得以上四個關係：跟用戶、跟員工、跟老師和跟競爭者之間，和傳統商學院告訴我們的東西不一樣，這個事理解起來有困難，我自己也是花了這麼長時間才逐漸摸索到的。

三 羅振宇

1-公司的獨特性建立在哪

今天用一正一反兩個方式來定義我們的基本方法論。

1.1 -反題：所有存量競爭我們都不參與

三年多前我們創業時，中國移動互聯網的大格局已結束。不管我們把別人的技術、套路用得多麼精熟——最後一定失敗。網路世界的鐵律：網路效應一旦形成，後來者很難追上。

正常的商業競爭的思路：這個市場有一個存量，我在裡面能切走多少份額。這個干法在傳統商業可能還存在，因為它的網路效應沒有那麼明顯，你只要發揮什麼團隊的狼性精神，創業者再勤奮一點，再聰明一點，可能是有效的。但在互聯網世界裡，沒見過哪個行業是因為後來者拚命地按照前人的套路玩命打，最終逆轉局勢。

所以我們形成了新套路和新玩法：塑造新物種

我們和同事合作——咱倆別互相博弈，跟我談錢才放心，絕不要求你奉獻。為什麼？因為我們加起來會變成一個新物種。我們和老師之間也一樣：你原來有多少粉絲，你是大明星，我們本不關注，我們關注的是我們加起來會成為什麼。

參見施展老師，最典型的中青年才俊，他原來的影響力和名聲僅限學術圈。我們非常清楚他沒有粉絲，但這不重要，重要的是他那麼好的學問，加我們的平台、我們的用戶，一定會變成一個新物種。所以施展老師這幾個月來的成績讓學術界大為震驚，書賣了12萬冊，課也是12萬份，這在專業學術界怎敢想像？僅僅是單一渠道銷售。

如果著眼於存量，比如說你是一個賣寵物狗的，天天想著寵物狗市場總的份額是多少，我的狗怎麼賣得更好——這就叫存量競爭思維。但是我們惦記的是：一個人加上一條狗，變成另外一個東西。這是卓老闆在課裡面講過的一個道理：很多生存環境一個人活不下去的，一條狗也是活不下去的，但是人加上狗在極其嚴寒的地帶就能夠存活。

1.2-正題：找到荒原感

講荒原感，就是我往這兒一站，在我的認知版圖上突然發現，沒別人——這事就能幹。你往那一站，大家都來了，要試試看，再聰明的人都沒戲。

1.3-升維

我們一直在講一個詞叫升維，我們三年多創業以來做的所有事都是在玩升維。

這個商業世界有太多太多沒人的事情。我跟脫不花和快刀有一個共識：如果我們三人這回創業失敗，這說明我們沒有做內容服務的能力，創業失敗就去干保姆培訓。

保姆介紹公司多的是，干保姆培訓有什麼前途？我給你算一筆賬：自從杭州發生那個保姆縱火案後，中產階級找保姆一直是心頭之痛。

比如說我們幹了一個保姆培訓公司，招了一百個大學生保姆。可能不是什麼好大學，但是畢竟受過高等教育。這批保姆很貴，比如月薪要15000塊，但是你放心，中國人是有這個消費力的，至少一部分家庭有這個消費力。多少家庭？我給你算筆賬，比如說一千家庭。現在我招1300名或者1500名大學生，我會有為期三個月的集中培訓，最終會有300名被淘汰。怎麼淘汰？我會上心理測試、人格測試，告訴你反正有反社會人格的，能一火把主人家點了的保姆通過心理測試我會排除掉的，這三個月我教她基本的家務技能、溝通技巧等等。

我們三個人再發一個朋友圈，說現在有特別高級的保姆是經過我們這種培訓的，幫了排除了各種風險。如果你們家保姆請假，我還有臨時保姆到你家服務。用這樣一個高維度的打法，你覺得多長時間在我們的朋友圈會被訂光？我覺得會非常快。

再算一筆賬：保姆的年度工資我是預收，一萬五一個月，一年18萬，一千人就是1億8，這家創業公司根本就不需要融資。只要你針對市場的一個需求，然後中國大量保姆服務水準是不行的，咱們做到一個別人已經達到的水準——菲律賓的水平，不難吧？至少人家已經做到。這一家公司保守估計，如果上市，幾百億到一千億人民幣的市值是能做到的。

過去我們在剛創業的時候，總迷信一句話：創業成功率極低，風險極高。但創業三年多後，我的認知有變化——我覺得幾乎沒風險，只要你針對一個社會需求，且這個社會需求有上升空間，它的基本品質還沒有被滿足，你就一點一點迭代。你去努力想轍，迭代升級，自然就能成就一家成功的創業公司。能做多大，能不能上市，往後說，至少活下來是沒問題的。

1.4-過往盤點，唯有升維

我們簡單盤點一下這幾年做過的事情，我們沒有做什麼驚世駭俗的事。

最早我每天早上60秒，每句話都說得好嗎？不可能，我就幹了一件事，每天說一句話，精準60秒一直持續到今天。這不是什麼了不起的創意，我們沒有發動人刷屏。就從辦公室五個同事加了微信公眾號開始，直到今天1700萬用戶，就是這麼滾出來的。

我們做跨年演講，你說這事難嗎？這事只不過升維了而已，別人不相信說一個演講可以做到這樣的規模，我們就把它做到了。

怎麼做到的呢？我告訴你一個秘密，很簡單，全中國從年頭到年尾，所有的演講者有誰跟我一樣，提前半年開始策劃，提前一個月開始封閉，講的每一句話把它寫下稿子來，開無數次的策劃會，找我身邊的所有聰明人一個字一個字提意見，然後把它背下來，然後找自己熟悉的人一遍一遍地演練，把它講到精準的從8點半開始一直到12點，一秒不差，新年鐘聲敲響，這事沒人干，所以我幹了，所以我成了。

關鍵是升維，在原來的競爭市場當中，你做個簡單的PPT，找個場地去講，只要你在瓜分存量，哪怕你一場演講賣得再成功，你做不出跨年演講這樣的產品。為啥？你沒有升維。

比如說得到，回頭看看真是嚇一跳。當年提出這個設想時，叫「音頻怪物產品群」，都覺得這事不靠譜，但萬萬沒想到，那個群最後成長為今天的得到。

今天這個行業已經起來了，大家覺得這個事就應該這麼辦，就是倒轉兩年，我們自己都會覺得它是個怪物，所以你看這個認知迭代有多快。可是這個認知我們死死把住的核心是什麼？很簡單，有些老師水平很高，但是他只在一些大學的個別教室里教課，太可惜了。我們有沒有可能把他變成一個線上產品，面對最廣大的用戶，用一個極其低廉的價格且沒有門檻，我們讓他進來。

這件事大家回想一下，在理念上一定能成吧？具體怎麼成，我們也不知道，前兩天快刀還把第一版設計圖翻出來了，自己給自己大耳貼子，說當年怎麼那麼蠢。我們每天都在進步，只要死死咬住那個升維，我們就會變成那個物種。荒原感就是——我往那兒一站，就沒有競爭。

我今天舉這些例子就是想說明一點，一旦確立了你在市場當中獨一無二的地位，請注意，這個獨一無二地位我指的不是那種通過競爭最後殺到第一的獨一無二的位置，是一開始我們就找到了一種認知版圖，沒人。恕我直言，在中國這種時代這種機會到處都是，每個行業都是。

創業家的牛文文講過一句話，說在這個時代所有的生意都值得再做一遍，什麼意思？就這個意思，所有的生意你別看現在滿坑看谷都是人，好像競爭很激烈。不是，在全新的基礎設施上，在這個技術大迭代的時代，只要你找到全新的技術手段、全新的認知途徑，把原來滿足用戶特定需求的生意再做一層。

現在真正的大創業家他們哪有什麼競爭？所以沒有什麼競爭，所以進化這個事情真的特別奇妙，經常會出現一個。因為你是高維的，你在一片荒原上開拓，出現什麼結果你根本不知道。

比如說現在市場當中都在說得到的用戶品質特別高。我告訴你高到什麼程度？我們跨年演講的時候和中信銀行做了一個活動，中信銀行可以給得到用戶開辦一個得到聯名信用卡的綠色通道，具體數字我不說了，就告訴大家一個數，信用卡申請是有成功概率的，銀行業普遍的成功概率大概35%，得到用戶申請成功的概率是多少？接近80%，銀行業的人都驚了，在微信群里跟我們說罕見，從來沒見過，從來沒有調整標準，從來沒有見過任何一個渠道來的用戶品質這麼高。說得到哪是什麼學習？它就是信用。

所以我說在這個時代，把競爭忘了吧。尤其我們公司，我強烈建議我們的同事，不要聽什麼哪個哪個行業，尤其我很反感那個詞，知識付費，我們哪在那個行業里？讓那個行業的人自己去掐去，他們在瓜分存量，讓他們去刷屏，跟我們無關。我們要做的就是把這個時代最好的知識服務者、最好的認知，以更高效率交付給我們的用戶，就這麼簡單。其他事不要談了，這就是最高維的地方，直到現在，我們舉目四望此處仍然是荒原。心裡有這條就夠了。

好吧，今天這個牛吹得比較賣力，但是確實我想了想，這家公司的真正的獨特之處在哪——我們跟他們生存的不是一個維度。

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