項目推進——哪些對內運營的方法可以快速實現項目覆蓋/完成公司級KPI的跟進

05-07

本次分享我想通過培訓方向、正負任務制定、公開獎懲三個對內運營角度去分析如何快速完成我們的KPI，實現運營項目覆蓋。

我覺得想要實現項目推進，讓公司內容同學去支持你、幫助你，必須滿足三個條件

產品認同感

即公司員工和產品使用者是否認同此產品，這裡公司員工的認同又顯得尤為重要，如果將產品的覆蓋、使用各個環節看做一個漏斗，那麼第一次在公司內部的傳播就是一級漏斗，它決定了產品後續的流量引入到底有多大的量，舉例說明，如果公司設計了一款美顏軟體，結果員工覺得跟市場上大多的軟體比起來沒有任何亮點，效果也不甚喜人，那麼他們繼續傳播的可能性有多大、力度有多大可想而知，但是只要大家對此產品是認同的，相信一句話：「情人眼裡出西施」它的亮點一定不會被埋沒，所以公司員工是否覺得自己公司產品「天下無敵」很重要!

團隊認同感

即員工對公司對部門的認同，對公司的認同先不談，對於大部門小部門的認同尤為重要，因為往往留住人心的不是這個企業多厲害，這個崗位多有前途，這個工資有多高，更多的是小團隊很和諧，大多數人人往往都渴望一個穩定安逸的環境安置自己的靈魂和肉體，重點的是當大家產生了團隊認同感往往願意犧牲一步跟自己的利益來維護團隊的利益，這個在項目推進的時候很重要，後續會做出說明。

一線同學利益保護

這個是要站在公司的角度去思考的一個課題。

一線指的是公司銷售、增值、客服等奮鬥在公司第一線的人，當然公司的變現及產品推進靠的也是這部分同學的努力，那麼當你推出一個項目有一部分人因此獎金受損，你覺得這個項目會做到大範圍覆蓋嗎？無論背景多強大，不要影響其他同學的根本利益。

————————————————————————————————————————

項目推進-培訓方面

大家都需要思考一個問題，是不是PM對APP的優化迭代只有產品、設計、技術少數人了解，自己公司裡面其他同學甚至都沒有怎麼用過自己的APP，對於產品的更新就更加不知道有些了，這方面的認知全部取決於公司如何去做相關的培訓引導，不要指望每個人都主動地去思考自己公司的產品，去發現問題，每個人的KPI不同，每個人的時間也不同。

大部分公司培訓中存在的問題

1、方式方法單一

一般就是運營的人或者PM攢個局，組個會叫上一部分人來聽一下我們最近更新了哪些功能點，有些功能開發出來了，過程枯燥且無味，眾人昏昏欲睡，其實並不知道發生了什麼

2、PM/產品運營工作上遠離一線同學，情感上得不到支持

一般有一定規模的公司一線的同學是不會見到傳說中的PM和產品運營相關的人的，他們的傳說一般都是來自於部門相對應的項目介面，口口相傳，神龍見首不見尾，此刻問題來了，既然大家不熟我為什麼要幫你去做項目覆蓋，為什麼我要幫你完成KPI呢，這件事我即使不做對我影響也不大，我覺得這個想法在全國各地遠離總部的分公司同學身上愈加明顯，所以如何從情感上進行對接尤為重要

3、項目推動未能進行深入推動，更多的只是對接項目介面

跟上面的問題有一絲相似，大公司一般在每個部門都會設置一個項目介面人即每次產品更新都會叫過來部門的或者大部門的介面人進行傳達培訓，問題來了他可能都沒有學會，再向下傳遞一層兩層那麼結果可想而知，再加上每次都是他接受信息傳遞，是不是會有疲憊期，那效率不就更低了，我的經驗告訴我一定會有這樣的時期和問題

解決方案

1.培訓需要娛樂性，必須嵌入歡樂的因素在裡面，提起大家的興緻

2.可以由專業的培訓部或市場部講師進行產品培訓

3.增加培訓規模，不要每次產品培訓針對的都是部門介面，他們已經麻木了，很多時候不會進行知識傳達

4.篩選項目進度比較慢的部門，進行針對性培訓，下到某個小部門或者大部門去做培訓

5.總部給各代理商和分公司的人感覺是遙遠和高冷，讓他們在接受產品前先接受自己，PM和產品運營相關的人跟各個介面、分公司的人先做朋友，友誼的力量很多時候是大於利益的

6.把一線同學當做自己的用戶去運營，站在他們的利益點去思考

正負任務制定

俗話說：無利不起早，縱觀最近幾年比較火的行業比如：打車、共享單車、外賣、支付等都是打的價格戰，即用利益來吸引新老用戶的關注及使用，那麼學著去從利益的角度思考就顯得尤為重要了。

正向任務制定

員工角度

1.不考核KPI，算增量

這句話很好理解，就是我們在推廣一個平台新孵化的產品或者新增一個變現項目後，在前期急速擴張期不會要強行為難一線同學，他們制定相應的考核機制，正確的方法是，首先給大家做好培訓，然後告訴大家：你們去放心做，能變現話的就給獎金且計入到個人本月總的業績中，不能變現的話沒有懲罰，這個時候大家就會考慮本月業績有沒有完成，是不是可以靠這個多掙一些錢，自然項目推進的速度大增。

2.員工及部門間的PK

PK的運營是各個公司最長用到的方案，我們從項目的不同維度去獎勵前幾名的員工，以此增加他們對推進項目的動力，部門間的PK需要的就是集體榮譽感了，此時就是犧牲小我成全集體的時刻，同時在部門PK的同時公司可以通過結果觀察到那個部門更加和諧，執行力更強，leader的領導能力更強，可針對此進行調整

3.禮品贈送

禮品分兩種：第一種：日常公司禮品（卡券、電子產品等）拿出來送員工，300塊錢的禮品可以媲美1000元獎金的效果，第二種：公司周邊，周邊在員工的重要程度受企業文化，公司環境等等因素影響，正常情況下公司規模越大、時間越長員工對於周邊的情懷越嚴重，尤其是限量版，這個不是金錢可以衡量的，所以善用周邊、禮品是推進項目的一把利器

客戶角度

1.行業案例

想要征服客戶錢包不僅僅是合作的效果如何，還有其他重要因素是他的同行都在幹什麼，在我們新產品推出後先進行一部分用戶A/B test是尤為關鍵的，一方面可以發現我們的產品存在哪些體驗和交互的問題，可以做出全面上線全的修改，另一方面我們可以根據各個不同的行業做出針對性的行業性方案和案例，以此刺激我們的用戶去做項目覆蓋

2.獎勵

對於客戶的獎勵我們分為兩部分去做，一部分是公司的老闆，另一部分是該項目負責人。

老闆方面：對於老闆我們的獎勵應該是賬戶返點和增值服務，禮品為主，比如說開通新產品沖1W送1K，贈送3個月的全面優化服務，因為作為公司的老闆在乎的更多是整個公司的利益

項目負責人：針對項目負責人我們應該送禮品、卡券、個人返點（慎用），這方面我更加支持禮品和卡券，涉及到錢的話後面還是有風險的，項目負責人相對來說各注重的是個人利益，在新產品沒有問題重大缺陷的前提下，我們送甲方負責人一些小禮品他們是可以接受去做產品試驗的，效果好當然就會持續投入

「負向」任務制定

簡單說就是用一些簡單暴力的方法讓大家被動的去做覆蓋，比如說增加KPI、考核等

員工方面

月考制度：新產品進行培訓後新增考核制度，我們進行線上或現在的考核，本次考核就是測試員工的知識掌握程度，對於考核未合格部門和員工進行郵件通報，以此刺激大家的積極性，對於新產品的認識是決定了產品推動的重要環節，考核是有必要的

KPI：新產品可以作為員工總的KPI佔比的20%等等，這樣做一般會迫使一線同學最近大努力去做，但是無數次的經驗告訴我們這樣做的後果多多少少都有一些不良反應，虛假數據、過度承諾等等，為了完成不太熟悉的產品的kpi大家手段會盡出

內部強制培訓：當我們無法直接給全員做培訓的時候，我們要求各部門經理，項目介面對部門內部進行培訓，過程中拍照或錄小視頻發送項目組，當然問題也很多，很多部門為了應付，拍完照片就散根本不培訓

公開獎懲

公開獎勵我就不詳談了，大部分公司都這麼做了，主要是大板報、牆體海報、郵件通知等手段去通告大家，告訴我們那個部門優秀，那個領導，員工戰績輝煌

我們聊一下「公開懲戒」的方法

1.軍令狀

可以考慮在員工大會上讓業績比較低，產品項目比較落後的部門簽軍令狀，全員面前經理或者總監簽字領了軍令狀一般這個項目進度會在該部門加速很多，同時其他部門領導因為不想下個月自己站在講台簽下軍令狀，其他部門也會加速項目進度

2.龜速獎

有獎就有懲，又快就有慢，在頒發先鋒獎的同時，我們對於進度慢的部門頒發龜速獎、項目鴨蛋獎，意志力稍微薄弱的領導就在台上淚流滿面了，後續怎能不努力去做

3.全員通告

因為獎勵的事情大家看的多了，都不太在意，但是批評的郵件公司還是很少發的，以免影響了員工的積極性，所以全員通告哪個部門，哪個經理在某些方面做得不好，這是非常讓人難受的，大家為了不被通告會努力去做進度

其他小思考

1.優秀案例分享：我們讓做的好的，做的快的部門和員工分享他們的經驗，同時復盤做的慢的部門是什麼原因影響了進度，所謂當局者迷旁觀者清，有些事情不是大家不願意去做，更多可能是方向有偏差導致結果收益較低

2.唯一性：產品是優化迭代還是新的功能點開發，百度兩年前開發了新產品：霓裳，一個廣告創意圖片修改的工具，霓裳的推進當時面臨的問題就是網盟後台本來就有一個叫做創意大師作圖軟體，霓裳屬於創意大師的升級版，優化版，但推動前期霓裳使用率比較差，原因是霓裳功能強大的背後是使用難度增加，培訓力度不夠，大家對作圖的質量要求低，並不是當時的剛性需求

3.用戶體驗：我們的產品無論對B端還是C端，或者是自己公司的同學一定要簡單易懂或收益巨大，承接剛才霓裳產品的舉例，這個產品本身在培訓的時候感覺就很難，製作圖片確實可以漂亮一點，但是一線需要更多是可以一鍵生成圖片這樣簡單的操作

以上的思考大部分是針對公司一線同學的思考，當然想要做項目覆蓋新產品要做的還有很多很多，比如，用戶運營:新老用戶該怎麼玩，渠道運營:是否要進行異業合作，依託大流量平台去做推廣，做用戶覆蓋，是否要進行線下品牌廣告投放，線上綜藝媒體贊助等等，後續會繼續針對性分享，活動運營：是否要進行線上直播和線下沙龍，活動等