產品路上的反思

05-07

因為工作變動，突然有了些時間，讓我去思考過去的產品工作，有一些是越來越深的體會。

本想理出一條線去講，為了踐行文中的「體會」，知行合一，就先「上線」吧。

項目與產品

過去一年裡，認知被刷新了好多次了。很多知名產品，從外面看上去，挺厲害的。通過朋友了解，產品使用的技術和運營策略都粗糙要命。了解得越多，越是讓人驚訝「這樣也行？」。有時想想，是不是自己做產品考慮太多了，要再放開一點？

所有的產品都應該以項目為開始，做項目的原則就是快速完成。能做的，不能做的，給用戶說清楚，他們能理解。定好時間節點，按期交付，不要讓他們失望。

不要奢望一開始就能提供穩定可靠的產品，把時間花在優化上。你不能想著一路飛奔，還要保持衣衫整齊。一邊蓋樓，一邊滅火是常態。把握好度，不要燒到自己。給一個時間期限，拿到拿到目標。快速滿足他們並驗證需求。

人們喜歡立桿見影的事情，快速反應，滿足他們。不論是 B 端還是 C 端產品，都是一樣。如果你的產品無法滿足一小撮人的需求，就不要去期望能夠滿足其他用戶。這樣只會浪費你的用戶資源。

目標與妥協

有分歧就有爭執，有爭執就要有一方妥協。市場等著新功能，運營等著要做活動，產品上不了線，產品肯定承擔大部分責任。產品要跟多方打交道，既要把持做產品的原則，也要平衡產品短期目標與資源不匹配的矛盾。不同階段，產品的重心都會不同。工作中，協調好多方關係，持續推動產品前，按計划上線，才是首要的。

創業公司，都是跌跌撞撞前行。前幾天，同事問我，產品今晚要發布了，發現個問題，怎麼搞？我說，產品發布前發現有問題，並不是什麼意外，就看問題大不？如果問題簡單，問下相關人，來得及改，就趕緊改，來不及就不要改了。如果問題較大，就砍掉這個功能，但產品還是要上線的。

你看，除了人以外，你還要跟產品妥協。不論你和團隊前面做了再多的努力，產品上不了線，就意味著你和團隊的成績為 0。考試的時候，不會因為你題沒做完，給你延長半個小時。考得再差，都是要交卷的。與自己妥協，為整個團隊負責。

壓力與動力

自從做產品以後，一直覺得很有壓力，這是做開發沒有的感覺。剛開始特別大，現在好一些，但一直都在。產品需要持續地迭代，你就得持續思考產品的各個方面。產品現在的發展處於什麼階段？在市場上處於一個什麼樣的位置？有沒有偏離既定的方向？市場的競爭狀態是什麼樣的？產品應該要往哪個方向發展？中遠期的規劃是什麼樣的？

做產品，時刻受著各方面的挑戰。當我感覺壓力很小的時候，做事時明顯會感到動力不足。主動性一降低，就很難去想得深，做得深，把產品給做好。當我感覺壓力很大，特別是壓力來自不同的方向時，會變得慌張。心態不穩，打出去的動作就容易變形。好在的是，我會給大腦設定一個在壓力表，時刻監控自己的壓力值。當這個值過高或過低時，我都會提醒自己，先停下來緩一緩，調節一下，然後再去做事。

想想你做產品的壓力感覺，判斷下自己是否走心，或是用力過度。

工作與生活

做產品，很難平衡好工作與生活的節奏。因為產品的使用是不分工作和生活，你需要付出時間去觀察，體驗，思考產品。所以，能快速地在生活與工作之間進行切換也成為一種要求。

對產品的思考本最終反映的都是對世界和人的理解。你理解地越深，自然越能明白人們需要什麼，為他們提供什麼樣的產品。產品的使用場景本就源於生活，能提供為你大量的啟發點，也能拓展你的思維。

生活是為你自己，工作也是。如果你想劃清生活與工作的界限，就要考慮什麼時候該做什麼。這會增加你的時間成本，並不會讓你感到輕鬆，還會失去很多的機會。

市場與前線

曾經，一位地推同事跟我說，我們公司的產品從來不下市場，只待在公司。你來我們公司，是第一個去跑門店跟客戶做調研的。我有些驚訝，這不是產品應該做的事情嗎？後面，跟一些朋友溝通，發現很多的產品都沒有跑過市場，跟他們產品的用戶對過話。

產品經理必須要站到最前線，聽到炮聲。只有這樣，你才能切身感受到戰場的真實情況。做物流軟體時，每個季度都會出差去物流網點，每次都待一個月左右的時間。給他們幫忙，當開單員去操作電腦，真正地「Eat your own food」。因此，我對網點物流活動的每個細節都十分了解，從收貨，開單，倉儲到裝車，發車等整個環節，都一清二楚。每一個環節活動是什麼樣的，有哪些人參與，用時多長時間，有哪些痛點。他們什麼時候忙，什麼時候不忙，忙與不忙的時候在做什麼，需求有哪些變化？

坐在辦公室里，就不可能了解這麼多。只能聽運營、銷售、市場人員給你講，用戶需要什麼，你要做什麼。你沒有足夠判斷力，去分辨他們需求的真假，輕重緩急。你還可能被他們牽著走，收到他們自己都沒想清楚的需求，做著更糊塗的設計。但你又不能有理有據地反駁他們，因為他們看到的比你多，了解得也比你多。這種情景我見過多次了。

資源與邊界

處不同位置，想做的事不一樣，對資源的理解也不一樣。做老闆呢，有一萬塊錢，肯定是想著做一百萬的生意。換誰做老闆，可能都會這樣想。做員工著，就想著有多少錢做多少事情。這個倒不是說員工拿一分錢做一分錢的事情，而是兩者從不同的視角看產品。如果公司資源有限，什麼事情都想法，肯定會出現資源競爭和管理的問題。

公司的資源一定是有限的，如果產品多了，資源一定會出現緊張情況，影響產品的持續發展。作為產品經理，是要認識到資源的界線的。在這個邊界下，做得了什麼，做不了什麼。

老闆和員式的需求都要兼顧。邊界需要突破，事情不可能都得等到資源到位再做。開了頭，上了車，大家也就有動力去做。而邊界擴張的度時刻要注意的，不能影響著核心業務的發展。

產品的核心業務跑起來了後，公司也會想著嘗試很多的新業務。公司的資源是有限的，分到多個業務上，平均下來可能都差不多。但要保持新業務的敏感，只要有一個業務跑出來，就可以將其它業務打包起來，輔助成功的業務，嘗試的意義也就突顯出來了。

現實與願景

創業公司，沒有什麼比活下來更重要的了。不要上來想要打敗誰，取代誰做第一。對自己沒幫助，反而看不清自己的現狀，做著無意義的事情。

別想著設計一個強大的伺服器，支持百萬人並發訪問。不知道什麼能到那個點，花時間做那個純粹是浪費。先保證好百來個用戶能穩定使用，就不錯了。產品都是九死一生，看不到的事情，就別意淫。真是到那個階段，不管你前期設計得如何，都被重寫。因為，

蓋爾定律：一個切實可行的複雜系統勢必是從一個切實可行的簡單系統發展而來的。從頭開始設計的複雜系統根本不切實可行，無法修修補補讓它切實可行。你必須由一個切實可行的簡單系統重新開始。

說白點，就是寫了也用不上。畢竟，這事我經歷過。

互搏與審視

自己提出一個觀點或方案，然後找到其漏洞，再反駁掉前面的。如此往複，最後的方案肯定是漏洞最少的。我把這個過程叫互搏。

產品設計中，我經常使用這個方法。假設一個方案，發現其中的漏洞，然後修正，再去查找漏洞。訓練過程很痛苦。堅持一段時間，對比以前，會明顯看到思維縝密性的提升。

除了產品設計，我會將其應用到產品其它工作中。訓練次數足夠多，你就能從中間總結要點，提供共性要點，列個清單。不必每次一輪輪反駁，對著清單，逐條檢驗，看自己是不是做到了，這也是審視的過程。

能力與認可

對產品經理來說，談到溝通能力時，更多指的是如何說服別人做某一件事。

產品經理的基本要求是，產品設計思路清晰，有理有據，以理服人。做到這一點，已經超越了大部分同行。然而實際的工作上，每一個人的思維方式不一樣。很多時候以理服人顯得無力，你並不能得到別人的認可。

「你說的我都知道，我現在就是要xxxxx」。不管方法論講得再好，說得再有理，沒有做出過成績，難以讓人心服。產品經理的工作本來就很難量化，想要得到別人認可，尤其是想被市場認可，最好的方法是拿出成績說話。

成功的產品就那麼多，大部分產品沒有多少人聽過，這也意味著多數產品經理在職業路上很難向上突破。所以，當你要說服別人時，除了講道理之外，還要想一想，怎麼拿出成果讓別人信服。不然，哪來的底氣說老闆需求不靠譜。論工作安排，老闆的一句話，就比你的方法論管用得多了。

抽象與具象

產品經理大部分時間都花在了具體工作上，關注細節。長時間埋頭工作，容易進入狀態，關注局部，忘了抬頭看路。說好的，要有抽象思維，跳出細節，全面看待事個產品。一畫原型，早就忘了。

要了解某一領域知識時，總是習慣於自頂而下去做分析和了解。明明知道最好的方式是選取一個小角度來切入，但就是想短時間內得到大而全的報告。結果，逃不了空洞和泛化。

總是說工作上，產品經理要使用抽象和具象思維。難的不是掌握和使用，而是意識到什麼時候要用。

產品與標籤

產品經理對我而言，不像是一個崗位名稱，太模糊，更像一個工作標籤。而對這個標籤，我從來沒有意地界定它的範圍。只要是與產品相關的工作，我都會去了解，思考它們對於產品的價值在哪裡？不同工作之間的關係又是怎麼樣的？

作為產品經理，我的核心價值在哪裡？我發揮了什麼作用，對產品貢獻在哪裡？沒有這個崗位或者沒有了我，會對產品造成影響嗎？5 年後，市場上還有這個崗位嗎，工作內容和工作性質會有什麼樣的變化呢？

只要我能在市場中找到自己的定位，發揮著不可或缺的作用。不管互聯網如何發展，我就會有自己的位置。

春播秋收，稻穀滿倉。願產品人都能結出自己的果實，與君共勉。

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