運營不同的產品，如何進行思維跨界？

在職業轉變的過程中，或者是在運營成長的過程中，必然會經歷過多款產品。這些產品或形態不同，譬如從門戶網站到移動資訊；或領域不同，從金融到體育到O2O等各種。

在轉變的節點，我們要做適當的意識歸零，避免經驗固化，謙卑認識新領域，再重新組合過往產品的經驗和技能。今天想細數運營的跨界，在面對新的產品和領域，如何來思考運營的場景轉變。

• 用戶群體跨界

譬如足球粉絲、美食愛好、女性消費者、廣場舞大媽、95後，既有喜好的轉變，也有年齡的轉變。甚至是同一個用戶，在但不同的產品場景中，表現的態度和屬性完全不同。有句俗話「見人說人話，見鬼說鬼話」，面對「新」的用戶，運營理念必然有所轉變。

僅從用戶的維度來看，用戶群體轉變具有兩層意義：

一、從零研究新用戶對待產品的理解能力和角度

譬如同樣是電商業務，網購對於女性用戶和95後的意義可能不同，取得它們信任的切入點也可能不同，以及它們對價格的敏感、品質的要求都不同。映射到運營上Solgen、類目結構、營銷創意等都會不同。

二、推廣渠道的顛覆

除了廣告平台的掃蕩投放外，另外一個特徵是如何找到新用戶特有的聚集地、聚集方式、號召方式，尤其是早期。每個群體的垂直屬性是最大的勢能，越早的挖掘就有可能獲得增長突破。

譬如我所面對的程序員用戶，因為工作場景在PC，在QQ群天然承載了數量龐大有活躍需求的用戶，彼此陌生卻頻繁討論技術問題，這就是獨有的推廣場景。因為一般類型的社群如果沒有嚴格的管理和足夠的相互認知，很難高頻交流。

• 產品和業務跨界

譬如PC、移動端、電商業務、O2O、社交、資訊類產品，都是完全不同的業務邏輯，業務邏輯決定產品形態。首先是新的業務背景，其次是新的產品流程。

僅在產品和業務的維度來看，轉變有幾層意義：

一、從零研究行業產品的主流形態、創新點和差異

這裡有兩點，第一是跨界產品本身形態不同，第二是有的領域產品的差異化更多，譬如電商產品的大體交易流程類似，而工具類的產品，對相似需求會有不同的設計思考，微小的功能差異或切入方式可能帶來不同的增長速度，甚至決定生死。

譬如之前介紹的關於分答誕生的背後思量，就非常體現這一點。答主從大V到中V的動機差異、內容傳播的機制、內容的調性、增長的速度等產品的核心要素，不斷地與同類產品、自身累積優勢對比，尋找產品的突破點。

二、背後的數據體系

不同業務的核心數據是不一樣的，O2O包括訂單量、流水、用戶量、利潤率等；資訊類包括用戶量、內容數量、閱讀數、互動數等，都是完全不同的體系。根據核心數據和產品的邏輯，推導出整套的數據關係。

基於數據體系，才能分解出對應的運營任務、並監控用戶流失或可能提升活躍度的關鍵環節。

三、抓住核心體驗

尤其是產品早期沒有口碑的情況下，越快摸索、關注和提升服務的核心體驗，越能獲得早期的留存和口碑。譬如社區的用戶關注什麼？UGC數量（熱鬧程度）、被互動的次數、被關注的數量，多重並行，經常需要人為製造這些結果。電商或O2O中，價格和商品服務的品質則是核心體驗。

• 運營手段跨界

這一點的感知非常普遍，類似的運營手段在不同產品中，目的和具體的執行方式會有不同。

譬如微信公眾號作為運營手段標配，但不同業務的運營體系中，其作用、運營優勢和所佔比重差別很大。在作用上有的產品將公眾號作為功能體系的一部分、有的作為用戶獲取的渠道、有的作為品宣陣地。在優勢上，話題大眾化的領域內容和互動上運營勢能就大一些。

類似的諸如社區建設、營銷活動等，在運營新產品時，不能盲目照搬原先的運營經驗。

一、目標和優勢轉變

這兩點結合一起重新考慮，比如通常我們都希望公眾號大量傳播拉新，社區可以建立用戶粘性，但在不同的用戶屬性和業務中，是否具備這樣的場景和優勢，都要具體評估，強行複製經驗，可能會事倍功半。

由於目標和優勢不同，導致運營手段的效率不同，就不能套用同樣的人力物力投入。經驗複製+同行案例的雙重評估，重新劃分在運營體系中的投入佔比。

三、營銷場景轉變

尤其是在策劃運營活動的時候，過往的案例要充分考慮新產品的產品目標和用戶屬性。相同創意在不同用戶中效果不同，而同樣的活動形式未必符合新產品的業務目標。譬如在足球比賽中可以競猜進球數，而在籃球比賽中就不適合。

• 用戶結構跨界

最典型的情形是從2C產品到2B產品，從單一的個體用戶，到企業結構的用戶組轉變。後者的形態隨著產品服務的不同，可以衍生為單一決策人、多部門決策、行政決策等多種用戶結構。

其中顯著的運營差異在於，對於C類用戶，可能通過一個廣告、一個分享就能打動獲取；對於B類用戶，則要在品宣、銷售、售後、價格等多維度同時滿足，並在複雜的結構中找到影響關鍵角色，才能擄獲其芳心。

另外青少年的課輔、興趣教育等也是多元的用戶結構，包括受教學生的體驗和家長的衡量標準、費用等多元素。譬如英語輔導，學生覺得很有興趣，但成績最終並無顯著提升，作為付費方的家長顯然不滿意，進而影響付費率。

一、劃分關聯用戶

2C產品主要是用戶分層，當然2B產品也有用戶分層，這是另一個維度。這裡指必須將參與使用、有成本投入的關聯方都列舉劃分。譬如給銷售人員用的管理工具，但行政可能需要對接計算績效，那麼行政的對接成本也要考慮在內。

切中核心決策人（拍板付錢的或可主導推動）的要害，並降低關聯方的阻力。

二、善用結構優勢

複雜的用戶結構，意味著關聯用戶之間有結構關係，可能是部門、整個公司、單向決策等關係。便可不再簡單地撒網做C端的推廣，而挖掘善用用戶組的結構優勢，形成由點到面的覆蓋。

譬如銷售類工具，突破了公司的決策層後，普及到全司銷售的使用，進而會再傳播到所轄客戶一級，每一個環節都形成點到面的擴大。

三、需求挖掘的方向轉變

面向C端用戶，運營是可以通過數據、用戶交流直接獲得需求反饋，而B端產品，是客戶應用於他們的用戶上，多了一個層級，挖掘用戶需求的鏈路更長。

運營就要跨越客戶，對客戶的用戶市場也要熟悉。對客戶的需求反饋要甄別，還原用戶市場一端的真實需求。

譬如原來介紹過的兌吧，直接客戶是各類APP，APP接入兌吧提供的積分商城，是為了活躍APP用戶。這裡需求挖掘包括兩類：

1、熟悉APP的C端運營玩法，才能制定出適用不同產品的兌換流程和規則，這才是解決客戶的根本問題。

2、策劃營銷活動和獎品時，了解眾多客戶中不同C類用戶的心理，做到高適配，才能讓更多的客戶願意使用，取得低投入高產出。譬如當你面對3000個客戶，策劃一個活動只有10個APP願意上架使用和有200個APP使用，具有完全不同的意義。

• 跨界的歸零

運營在求職新崗位的時候，背景延續是一個因素，更常見的要求是技能經驗，譬如求職社區運營，之前做過社區運營很重要，領域是其次，故也經常被動跨界。

上面分別從單一維度來闡述運營跨界的轉變，更多的情形是領域+產品+用戶的同時跨界。實際上強調的是一種歸零心態，過往的經驗是我們的財富，結合新的場景來拆解應用才是優勢。