團隊管理與成就慾望（三）、組織管理和成就慾望

上篇文章借用成就慾望的視角審視團隊管理中的資源分配問題。本篇文章繼續把這個視角推進到組織管理的高度。

上篇文章由於篇幅限制，還有幾個未盡的話題在本篇文章開始先探討一下。

首先是組織績效管理的策略，平庸的管理者為了避免組織中的矛盾，一般會採用績效平均化的策略。

當團隊成員成就慾望不高時，被激勵時其績效提高的程度也不高，同時對於較低的激勵水平也不會有較大的意見；成就慾望水平高時。管理學上強調差異化的績效和薪酬能夠提高團隊的表現。上圖中，採取平均化績效政策時：3象限的員工起到的激勵作用較小，因為其成就慾望較低，不容易被激勵；2、象限員工得不到激勵，導致無法進一步提升其自信心；1、4象限的員工都會因為得不到足夠的激勵而不滿。整體看來會降低團隊績效。

如果採取差異化的績效政策， 對1、2象限的員工起到了很好的作用，對於3象限的員工而言，即使再多激勵起到的作用也有限，4象限的員工得不到激勵正是管理的目的之一。總體而言利於團隊整體技校的提升。

很多人諮詢過我關於職業生涯應該怎樣開始。我的建議一直是選一個成就慾望高的公司，遇到一個成就慾望高的直接領導。前者是可以選擇的，後者運氣因素居多。公司和直接領導的高成就慾望給個人的工作提出較高的標準，間接地會拉高個人的成就慾望，迫使其增長個人的能力。這就和學生時代最幸運的事情就是遇到一個要求嚴格的老師是一個道理，嚴師高徒！

成就慾望較高的公司一般是規模較大的公司，這和成就慾望較高的人事業更容易成功類似，它們的規模已經很好的證明了它們較高的成就慾望。而一個成就慾望較高又願意輔導新員工的領導就可遇而不可求了。

把組織的成就慾望加入到分析範疇中，這樣我們就有了三個變數：1、組織平均的成就慾望，2、組織中特定團隊的成就慾望，3、團隊成員的成就慾望。他們的排列共有六種關係如下：

下面分別對這幾種情況進行說明：

第1列的兩種情況個人成就慾望優於組織和團隊，個人是明星員工和骨幹；在團隊層面，這兩種情況的差異非常大：在1A情況下，個人的優秀表現是基於整個團隊的優秀表現的基礎上的，是良性的；在2B的請款下個家，個人的優秀表現在整個團隊較差表現的基礎上顯得非常突兀，這給了團隊管理者非常大的「競爭」壓力，從其他團隊成員的角度看優秀員工也會有木秀於林的風險。這種情況下，建議在組織層面立刻採取干預措施，否則可能會造成優秀員工的流失。

第2列的兩種情況團隊成就慾望優於組織，在組織中該團隊是明星團隊，團隊成員受到管理者的高成就慾望的影響進步較大，同時工作壓力也較大。在這兩種情況下有很大的管理差異，在2A的情況中，團隊成員的優秀表現支撐起明星團隊，是健康和良性的管理狀態；在2B情況下，只能認為團隊管理者的個人能力支撐著整個團隊，是不健康的團隊管理狀態，該團隊應加強管理方面的改革；

第3列的兩種情況一般發生在快速成長的公司中，團隊管理者和團隊成員全都被快速增長的公司規模趕著向前奔跑，這是個良性的狀態。這種快速增長的組織內部矛盾較少，唯一該做的事情就是識別組織內部的高成就慾望的員工，然後壓擔子。或者是先壓擔子，壓不垮的就是高成就慾望的員工，只不過是這種做法試錯成本較高。

最後，安利一個增高員工成就慾望的辦法——高薪政策。高薪可以普遍提高員工對自己的工作要求和標準。任正非說：「錢給多了,不是人才也變成了人才!」,但是任正非還有下半句沒說：高薪之後高壓，高薪吸引成就慾望高的員工，高壓淘汰成就慾望低的員工。

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20180407於北京