「得到」例會[2018.2.27]的得到

前言

關注「得到」的例會，原始動機是每周可以聽到該公司運營數字、員工數量，產品計劃及內部管理等。連續關注若干月之後，深感確有必要也將此模塊作為一個學習窗口——近距離窺探知識付費頭部公司的運營、管理思路，是一種機會難得的福利。

一 運營相關

1-運營數據

到上周，即2018.2.21為止（因不了解公司日期統計口徑，截止日期可能有誤），得到累積用戶1680萬，也就是說不出意外的話，本周會突破1700萬用戶（2018.3.2）。大家也可以看到從去年12月份到現在，得到的整個用戶增長還是在一個不斷加速度的過程當中。

2-春節分享增多

整個春節期間，日活確實下滑得還是挺明顯的，像三十、初一、初二這三天，日活下降非常明顯，甚至很多得到員工及老用戶的連續學習記錄都斷掉了。

但跟很多互聯網產品相比，我們的數據還不錯。整個春節期間，新用戶的數據和分享的數據都很好，說明很多用戶在春節回到老家，跟同學聚會的時候，跟朋友聚會的時候，跟親戚聚會的時候，把得到推薦給了身邊的這些親戚朋友們。

3-春節期間運營復盤

3.1-武志紅

武志紅老師的心理學課已突破15萬用戶。尤其是在春節期間，武老師專門出了一張清單，叫做「春節一定要和親人做的事」。這是一位心理學家從心理學的很多基本理論為出發點，比如像原生家庭、親密關係、親子關係等等角度出發，給出了一個心理學家的建議。這張清單應該說在整個社交媒體上都引起了很大的影響，也影響了很多人。

3.2-嚴伯鈞

嚴公子專欄的假日私人音樂管家，非常有服務姿態，同時又兼顧了知識產品高逼格。

3.3-吳軍

春節期間做了「有志少年問吳軍」的活動-專門向青少年提供知識服務。大量高中或高三這些青少年給吳老師寫信，迷茫於怎樣衝刺成績、怎樣學數學、怎樣報專業等，吳老師一一給出解答。也會在2.28日晚上來得到直播中講講美國名校和教育。

3.4-馬徐駿

美國整年度活動，西方世界過去一年最重要的十個議題是什麼，挺開腦洞的。

3.5-香帥

金融學課已破十萬訂閱，應該是破10萬+最快的專欄。也是雙喜臨門：春節期間香帥當了媽，比預產期提前了一段時間生了孩子，母子平安。春節期間為香帥代課的徐遠老師，其實是她先生，也是北京大學教授。

4-後續產品及運營計劃

《每天聽本書》的第一年訂閱用戶即將到期，還有最後2個月時間，建議做一些服務和體驗上的衝刺，千萬不要做任何銷售上的動作。

二 個人分享

1-脫不花

1.1-《摩斯探長》

不是有個鄙視鏈嘛：英劇>美劇>日劇>韓劇>國產劇，我是英劇《摩斯探長》的重度讀者，強烈推薦這部本格推理劇。

本格推理，是推理小說的一種流派，又可稱為正宗、正統、古典派或傳統派。以邏輯至上的推理解謎為主，與注重寫實的社會派流派相對，不注重寫實，驚險離奇的情節與耐人尋味的詭計，通過邏輯推理展開情節。常有密室殺人或孤島殺人等詭計類型。本格派可滿足以解謎為樂趣的讀者，通常儘可能地讓讀者和偵探站在一個平面上，擁有相同數量線索。部分本格推理小說中會有「向讀者挑戰」的宣言（例如艾勒里·昆恩），也就是告訴讀者「到這裡你已擁有足以解開謎題的線索」，挑戰讀者是否能與偵探一樣解開謎題。因此，注重公平與理性邏輯，是該類推理的特徵。

1.2、二刷《如何學習》

我覺得自己有一個特別大的問題-在專註力的訓練上，專註度不夠的。對於我來說沒辦法，只能把耗散注意力的這幾個主要的通道先關閉掉（比如關閉微信朋友圈）。按理說如果你注意力特強，你關不關無所謂，都不會干擾你。但是對我來說沒辦法，只能極端地先關掉，回過頭來開始訓練自己的專註力。

1.3、二刷《原則》

二刷後我自己總結的原則如下

1-對我自己來說，作為一個管理者，要給別人即時反饋。

2-對於我自己個人的成長來說，要戰勝對外部反饋的依賴，這是對人性的挑戰，因為我們做所有事情還是想從外部獲得反饋。這種反饋的依賴甚至說我發一個微信給別人，如果他沒有很快回復我，我就會想三想四，他不尊重我等等。這都是外部反饋綁架你的狀態，這也是有非常嚴重的問題的。對我來說，這是一個問題，所以這也是我對自己的一個要求。

3-在表達負面意見的時候，不帶負面情緒

這不是面對同事了，對同事還好，我覺得主要是對家人，尤其是對孩子們。很多時候我們會把對別人的反饋，尤其是負面的反饋和我自己的負面的感受和情緒捆在一起，最後就把這件事給激化了，而且偏離了事情本身。所以，怎麼樣去學會表達負面意見的時候不帶負面情緒，我覺得還是一個挺大的學問。

尤其是對於女性來說，對老公有意見，本來是表達一個你為什麼不洗碗的一個行為的意見，但是往往帶著極其大的負面情緒，你怎麼對家庭不負責任？這事就沒法聊了，所以怎麼樣學會分離行為和情緒感受還是一個很重要的修鍊。

4-專註力訓練

5-給自己提點要求，每天寫點東西，至少從春節到現在我堅持了半個月。

6-垂直去分配自己的時間。因為隨著年齡的增長，包括自己社會關係的複雜度的提高，社會半徑變大了，所以很多時候我們發現時間會耗散掉。所以，這個春節我痛下決心，拉一張名單，把所有的我自己的社交時間只花在少數深度夥伴關係上，而不是耗散給很多無關緊要的人。這事特別得罪人，但是到我這個年齡，已經40歲了，可能是不得不做的取捨。

7-當遇到糾結的事情，就動用雙十原則

先想這個事十個月之後有沒有價值，然後再想這個事十年之後會變成什麼樣。

按照這兩個時間，回過頭去看今天這事該做不該做。

我是一個公司的CEO，如果我要作的決定連十個月的影響都不會有，我就不用幹了，它大概率是此時此刻會浪費公司資源。所以我珍惜手裡的資源就是用十個月和十年這兩個時間點來倒推今天的決策。

1.4、關於「不把壞消息合理化」

第一點： 不把壞消息合理化

《原則》這本書里強調的事：極度透明與極度坦誠。當時因為我們要推廣《原則》，所以刷得很快。這句話當然對，但是聽起來特別像雞湯，但是落實到行動上，你會發現還是距離極度透明和極度坦誠差很遠。

所謂的不透明和不坦誠，你不要認為是欺騙別人或者瞞著別人，其實不是。很多時候叫做合理化，比如出現了一些壞消息，不好的信號，但人的本性是要合理化的。

為什麼？

這不是我的責任，這不是我的問題

這壞消息不是真的吧？

人會天然合理化這些信號，就會導致首先你對自己不坦誠，這種不坦誠會擴大再擴大，如果你所處的團隊或者環境就學會了這件事情，整個團隊就會合理化壞的事情。

比如說有人非常激烈地批評了我們，其實對我們來說，最正確的行為就是極度透明和坦誠。如果他認識，我就跟他去談，你能不能當面跟我說一遍，讓我來理解一下我是不是知道你到底在說什麼，以及我能不能通過改變我自己，讓你滿意。我如果不認識，那我應該是非常客觀和冷靜地去看一下這裡面有沒有值得我們去做的事情。

但人的本性總是把這個問題合理化，覺得他嫉妒我，我得罪過他，所以他要對我如何怎麼樣。所以，合理化壞信號和壞消息往往是成為阻礙我們進步的第一步。不合理化壞消息在公司如何踐行，還是挺難的。

很多公司，壞消息根本傳不到CEO，一級一級被合理化。也不是故意欺上瞞下[個人備註：其實有的公司真的是欺上瞞下]，就養成了一種把自己的行為合理化的毛病。

第二點： 極度的透明與坦誠，就是要給別人即時反饋

很多時候我們覺得：算了，不是很方便，找個機會再說。這就不夠透明，透明的方式就是我發現了問題即時反饋，幫助你在最短時間內得到我的反饋。而且明確得到我的反饋信號，幫助你去調整，或是幫助我倆共同調整，這在團隊內部非常重要。

我剛剛還在那反省，昨天有個同事的表現是有問題的，但是一直到今天都沒有逮著他，去給他反饋，我覺得這就是有問題的。按道理講，應該是那個行為發生的當時，只要我不損害他的自尊心，我應該在當時就給他反饋。那個反饋的時間點和效果肯定是最好的，雖然這可能會傷害我們倆之間的表層感情，但是如果他能夠接受和承受，這就應該成為我們之間的一個默契，反而會加強我們之間的合作。

2-快刀青衣

對於我來說，得到的核心是內容服務的產品，所以在產品和技術上的體驗就變得很重要。這個重要是指並不是讓大家感覺到產品或技術的存在，而是要讓用戶感覺不到，只是使用內容就好了，產品和技術應該都是在背後默默服務的。

而現在很多產品不管是交付還是內部設置，更多是從產品經理、技術自己的想法來出發，都是內部視角，遠遠沒達到用戶視角。

剛才脫不花說到了聽書續訂的問題，在開例會之前，我跟產品開內部會也提到這個問題。續訂有兩種產品經理會有兩種不同的做法，一種是考慮如何續訂，另外一種是去想用戶為什麼要續訂，這就是兩個完全不同層面的問題了。如果考慮為什麼續訂，他所代表的所有事情就是這個產品給用戶帶來的實際價值是哪些，有哪些在功能和產品上面的一些迭代和優化的東西，而不僅僅是追求你的續訂率是60%還是80%，如何提高我們的百分點，這個重點的差別就變得很大。

3-羅振宇

3.1-關於信息透明

現在的公司必須學會一件事情——不說假話。不說假話不是一個道德要求，它實際上是一個智力水準。你跟同事能說的話就一定能跟你的用戶說，能跟你上下游的合作夥伴說，一個公司在信息上一定要追求這個透明度。

最近越來越多的公司開始認知到這一點。比如說現在很火的書《原則》，他們的公司就是這樣，只要是公司內部發生的信息，就可以跟任何層次的同事講，也可以跟市場講，跟所有的外界合作夥伴講。必須用這種高級的透明度來倒逼自己公司變成一個光明的公司。因為在現在這個市場上已經沒有那麼大的信息不對稱了，如果你再想靠保密、想靠信息不對稱，來獲取競爭優勢，這本身已經是不可能的事情。

3.2-利潤最小化是企業永續經營的前提

提個問題：「企業存在的目的」是什麼？

很多人說企業目的是對股東負責，或者對社會負責，對顧客負責，對同事負責，企業要增長。在《華與華方法》里的結論：企業的目的不是增長，企業的目的就是永遠存在。

事實上真實世界裡面所有企業本能邏輯是相反的-把企業利潤最小化。為什麼？我已經把成本控制這麼低、效率提高這麼快，但我還是把利潤最小化，以至於其他人進不來。這是管理大師德魯克說的。

可以推演一下：當你把企業利潤最大化，實際上給自己埋下一個特別大的風險——意味著你給你的同事或者上下游供應商分配的利益是不足的。既然干這行這麼掙錢，這行的活是誰干出來的？是同事和上下游的供應商幫你一起干出來的，只要這裡面有一個人覺得這錢這麼好掙，為什麼不掙呢？他會自己出去創業，會想盡辦法跳槽到其他願意給他分配更多利益的公司。你等於是在用利潤最大化來拆自己的台，這個賬很好算。

如果一個企業利潤最大化，它意味著什麼？意味著你對未來的創新投入是不夠的，你不可能有未來的。所以，這個事腦洞是有點大 —— 企業的目的不是增長，而是存在，一直存在。

什麼叫偉大的企業？就是幾十年、上百年，甚至跨越一個世紀的那個堅定在市場中的存在，這樣的企業肯定比突然一下子股值拔得多高要受尊重得多，所以長期存續才是目的。這才逼著我們有著所謂的長遠眼光。

德魯克教我們把所有的注意力放在企業上，而把利潤做得最小化。我去年在例會上講過這麼一層意思，得到這個產品要是成了，標誌是什麼？現在我們通行的辦法總是看公司的營業額，你的估值，或者上市公司看你的股價。其實這都不重要，這都是結果，得到這家公司如果做成了，一定意味著在知識服務這個市場上幾乎所有優質的資源都不得不和你協作。我指的資源包括內容團隊，包括優質的老師，包括優質的同事，全部成為這家公司編織的價值網路中的節點。這才是這家公司做成的根本標誌。至於什麼利潤、什麼股價，那都是結果。

怎麼讓這家公司的能力變得最大？什麼叫能力最大？就是我有本事在這麼低的利潤率下還活著，而且規模還很大，這就是我的能力的結果。

3.3-怎麼做能力呢？就是在對的地方永遠做一件重複的事情，這就是能力的來源。

麥當勞公司大家知道有很多店是自營的，也有一些是加盟的。什麼地方一定是麥當勞自營？就是那些可能不會重複博弈的地點。舉個例子：如火車站、飛機場，這些地方做生意，它跟顧客不是重複博弈的，因為旅客走來走去。所以這個地方的服務和產品，各個方面都有可能敗壞，所以麥當勞是把這些只要不是重複博弈的點，這些商業網點全部抓在自己手中去運營。

為什麼？因為麥當勞的品牌要跟市場重新博弈，什麼地方的店是允許加盟商乾的呢？社區店，比如你就在這個街口，你做的就是周邊一公里周圍居民的生意，你跟周圍是重複博弈，所以周邊居民就可以制約你，這樣的店放心讓你去加盟。重新博弈是獲得企業能力增長一個最重要的條件。

把一件有價值的事情一直堅持做下去，它的價值比我們想像要大得多得多。

我看《華與華方法》裡面講到一個道理，廣告詞一旦定下來，能不改千萬別改。比如說格力，好空調，格力造。這句話我們聽了快30年的，越聽越有味道，越聽就像洗腦一樣，就把這個企業的品牌佔據你的心智。

我還記得廣告史上有很著名的一個段子，一對老哥們，商業合作夥伴，一個是企業甲方，還有一個是廣告公司乙方，合作了50年。有一天甲方老闆突然跟乙方廣告公司老闆說，這50年好像你就給我提過一次案，那次提案之後，這50年我每年都付你廣告服務費，但你從來沒有過新的提案。我這後49年的錢是不是都是白花的？人家說不對，這後49年我幹了一件特別偉大的事情，就是阻止你改掉這第一年我們執行的這個創意。我所有後49年乾的事就是維護第一年的創意不變，我說服你，我想盡辦法把你固定在原位，所以你的廣告才有效。

所以我過年期間幹了一件事:把大量跟我們有雷同的，國內外各種APP，線上網站翻來覆去的看。讓我心裡覺得一驚，或者是很佩服，眼前一亮的公司或服務，都有一個特徵：在某個地基上的建築很高，在某個領域中提供的服務已經成了一個龐大的體系，有了長期的歷史積累，這樣的公司會讓我覺得害怕。

至於某些小聰明的營銷點子，課程、內容服務現在賣得特別好，我一點不覺得它怎麼樣，你就賣這一次，沒有長遠的未來。所以，在一個固定的地點上做長期建設，動作不變形，按照一個價值方向一直在積累的公司，是讓我覺得值得尊敬，而且值得我害怕的公司。

得到在布局2018年的內容，就是按照上面這個思路。所以我相信公司同事應該有這個信心，我也向用戶們吹一個大牛：到2018年年底，我們的產品無論在本身樣貌，還是內容積累，會遠遠超過2017年的樣子。

為什麼？不是裡面有太多的技巧、智慧和聰明，而是我們在幾個固定的價值地基上，積累的厚度，保持價值方向不變的堅定戰略意志，會讓市場大吃一驚。

順便說一個我自己挺後悔的事：剛才我講在「一個價值方向上做有價值的事，長期做、一直做」。昨天晚上我還在跟脫不花講:2017年我做最後悔的一件事，就是把我的網路視頻《羅輯思維》停掉。儘管當時有無數理由，但現在回看——既然做了一件有價值的事，那就應該一直做下去，讓時間賦予它力量。把一件有價值的事情一直堅持做下去，它的價值比我們想像要大得多得多。

所以今年我看有沒有什麼機會，沒準重操舊業也有可能，但現在這個牛不敢吹。

4-我們不著急，讓別人去應對我們給他們製造的變化

最近有一個詞特別火，區塊鏈。有個微信群「三點鐘區塊鏈」，經常會傳出一些裡面在討論什麼、誰又懟誰了這些消息。區塊鏈這個詞在過年期間被微信群搞得更加火爆。整個市場上、整個創業圈，尤其是這些三點鐘區塊鏈的群裡面，充滿了一種氣氛：一場大變動馬上席捲人類文明，誰不先上船誰就是找死。

我因為被拉到那個群里，冷眼旁觀了這麼多天，一句話沒說，我倒是有另外一番感受。大變動來了怎麼了？就算你們說的全對，又怎樣？我是能阻止這個變動？還是我能跟這個變動對賭？難道我現在應該把整個這家公司全部賣掉？然後全部變現去買比特幣嗎？它也不是我希望乾的事情。而且賭對和賭錯對我的人生有什麼壞處呢？

所以我突然明白了一件事情，這也是我讀華杉老師那本書的一個體會。

人類歷史有兩個力量，第一是不斷有變動；第二是從未變動過的-只要文明向前推進，一定是分工越來越細化，這一點從未改變。

我們是什麼人？我們是社會分工的承擔者。這話我可以多說一句，什麼叫一家好企業：根本特徵就是為整個社會創造了一個新分工。沒人干，他幹了，而且幹得特別出色，整個社會獎勵他，這就是好企業的特徵。

既然創造了新分工，在新分工中佔據的專有領域中干到最好，無論外界如何變化，永遠會獎勵這個最好的，這是人類文明總趨勢。

所以區塊鏈不管他們談得多熱鬧，區塊鏈越熱鬧，它越是未來，就越只能獎勵在你現在分工當中幹得最好的人。我就堅信這一點。所以越看他們在煽惑這一輪變革會有多大，區塊鏈會顛覆整個商業社會人類的政治、文化、經濟等等，我越覺得心裡是篤定的。只要我、只要我們所有的同事，我們這家公司是在推動一個新分工，而且在分工當中我們做得最好，管它多變動，這個變動只能有利於我們。

說句大話，我們是什麼人？我們反覆強調，這是一家高自尊的公司。什麼叫高自尊的公司？我今天把話一步說到台口，變化這個詞，高自尊公司，在分工中做得最好的公司，它的最大特點是什麼？是變化是由我們創造的。什麼叫應對變化？那是別人家的事，是我們創造了變化，別的人跟著我們公司的那些公司，他去應對這個變化。

我們幾個創始人今年沒那麼著急，確實很多地基我們也看明白了，往前的跑道我們也基本看明白了，就在這些高價值的地方重複地持續地把自己該乾的活干好，把自己已經開創的社會新分工干好，做到第一，不斷地創造變化，給別人創造變化。這才是我們的樂趣所在。

個人感受

例會知識量挺大，老闆V587 ……

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