第16期 | 在德國學習和工作是怎樣的體驗 – 訪博世高級經理廖翀先生

05-06

2017-04-09 劉旭輝姜偉 對話德國

嘉賓簡介

廖翀，德國博世集團中國銷售與項目管理組高級經理、區域大客戶經理。導語在德國學習或工作過的人或許都知道，作為一個外國人，想進入德國企業的管理層並不容易。本期對話嘉賓是一位三十多歲就擔任博世集團高級經理的優秀青年華人，從他的經歷我們可以深入了解在德國學習和工作並擔任管理職務是一種什麼樣的體會。

記得看到最後——和老闆的相處之道。

另外別忘了，廖翀先生可是在對語言表達等綜合能力要求很高的銷售領域擔任管理，這樣的職位需要什麼樣的特殊技能？

一起來聽聽他的故事吧。

對話德國

歡迎您來到對話德國，可否向我們介紹一下您在德國的學習和工作經歷？

廖翀

好的，謝謝你們的邀請！

我於2003年本科畢業於華中理工大學（現華中科技）電氣工程及其自動化專業。之後來到德國，在達姆施塔特應用技術大學的電氣工程專業攻讀研究生。06年畢業以後加入了博世集團，至今在德國博世工作11年。

最初加入博世時是研發方向的管理培訓生。在兩年的管培生項目里，我得到了前往博世集團在不同的國家，事業部和職能部門工作和體驗的機會。包括在位於巴符州的電驅和汽車電子事業部分別從事軟硬體的研發，在大眾客戶組支持客戶項目管理，也在蘇州生產電子控制單元的工廠參與過博世生產系統的推廣和生產流程的改進，以及在雨刮器產品的質保部門負責對測試實驗室的評估和改善等等。

08年管培生項目結束以後，我加入了公司位於斯圖加特的柴油系統的總部，負責針對中國乘用車和輕型商務車客戶的柴油高壓共軌噴射系統的銷售和項目管理。作為項目經理，我直接負責了事業部與中國最大乘用車製造商合作的，第一個滿足國五排放標準的共軌項目，以及整個柴油系統第一次與伊朗客戶合作的共軌項目。此外，在此期間，我也逐漸開始承擔管理任務，曾擔任銷售財務組的組長，並最終作為高級經理負責中國乘用車項目管理組的運作。

14年下半年，我轉崗到另外一個部門，作為區域大客戶經理，負責美國商用車，建築和農用機械客戶在德國和歐洲的業務，涉及到的產品與服務包括柴油高壓共軌噴射系統，廢氣處理系統以及相應的工程服務。除了帶領團隊關注歐洲業務之外，我的任務也包括與全球的大客戶經理一道，制定滿足客戶需求的產品與價格策略，保證全球項目的獲取與業務的增長。

15年年中，公司安排我在繼續負責美國客戶組的同時，也接手支持中國客戶的團隊，負責支持所有中國乘用車，商用車以及非道路用車的客戶，團隊也因此進一步擴大。在完成銷售與項目管理工作的同時，通過與其它職能部門的協作，我們團隊也承擔了很多面向市場的任務。包括市場主流技術的分析與總結，中長期價格策略的評估，以及項目管理與評審流程的持續改進等等。

1.大學生活

對話德國

作為在德國大學畢業以後加入博世並走上管理崗位的中國人，您覺得德國的大學生活對您有什麼樣的幫助？

廖翀

首先是通過學習與實習的經歷，逐步適應了德國的生活，並且通過這個階段的一些成績，培養了自信，讓自己始終能以比較平和的心態應對各種情況。出國的時候國內有很多輿論都批評中國的教育模式死板，扼殺學生的創造力，也導致中國學生在競爭中，尤其是動手能力上，不如外國學生，這些輿論也讓自己在出國前一直對自己能在多大程度上適應德國的學習抱有疑問。

開始德國的大學生活以後，發現只要掌握適當的方法，多思考的同時加強與導師，教授和同學的交流，不管是理論課還是實踐課，也能取得比較不錯的成績。並且自己的努力，也得到了實習和畢業論文期間公司與外校導師的肯定。這樣的經歷也讓我堅信，只要掌握了合適的方法，有勤奮和開放的態度，自己完全能適應德國的生活。

其次，學習期間實習的經歷讓我的德語有了迅速的提高。來德國以後由於參加的是英語的碩士課程，和同學與教授的交流基本上都用英語完成，所以一直沒有學好德語的緊迫感。

在德國讀研，其中一個學期必須參加實習。我實習的地方在賓士。當時的老闆雖然可以說很好的英語，但是在給我安排工作以及討論問題的時候，他堅持和我用德語交流。不管我的德語有多蹩腳，他始終展示了極大的耐性，寧可花上幾分鐘，讓我一字一句地把本來用英語幾秒鐘就能表達的意思表達清楚，這樣半年下來，我的德語總算提高到了可以順暢交流的程度，並且通過之後不斷地學習與練習得到了進一步的提高。

對德國人一絲不苟的作風有了深刻的認識，並由此逐步培養了自己在學習與工作中的嚴謹態度與專業方法。

網上之前流傳了一個笑話，講的是德國人丟了東西以後，會拿尺和筆把地上劃分成一個個小格，然後逐個用放大鏡尋找。我想說這種認真到近乎變態的行為並不是真的虛構。

我寫畢業論文期間，同實驗室有幾個在讀的德國博士生，專業功底非常深厚。不過讓我留下最深刻印象的，卻是一件和專業毫不相干的事情。當時實驗室旁邊的辦公室碰巧空了出來，我們打算把一部分設備搬到隔壁去。作為剛進實驗室不久的小學弟，我主動提出由我來做。同組的博士卻讓我不要急著動手，而是坐到自己的桌前，打開電腦，點開桌面上的 CAD 製圖軟體，一筆一畫地開始建模，計算傢具和設備要如何擺放才有最大的空間。

有了這樣的體驗，從那以後我在學習和工作中，準備工作都會盡量做得細緻，重要的問題和決定都會從各個角度出發考慮，看看有沒有疏忽和遺漏，這樣的思維和工作方式也讓我在加入博世以後能夠非常快地融入德國人的工作模式中。

2. 管培生項目

對話德國

您是從博世的管培生項目開啟的職業生涯，這段經歷對您後來的發展有什麼影響？

廖翀

對我個人而言，管培生的經歷為我的職業發展提供了兩個很重要的幫助：

其一，對公司各個部門的職能和具體運作方式有了全面的認知。如果把整個公司比喻成一間房子，那各個部門就分別是地基、大梁、門窗，甚至是磚瓦。管培生期間的體驗，讓我有機會在剛起步階段就能了解這些部件本身應該具有哪些功能並且是如何結合在一起構成房屋的。

在之後作為項目經理工作的過程中，由於項目經理大部分的工作都是協調和規劃，需要與各個職能部門進行協作。管培生的經歷讓我能夠更准地找到自己在溝通中的定位，同時更多地從對方的角度出發，理解他們的需求和著眼點，迅速地在溝通中達成一致。

其二，對自己個人與職業的喜好有了更深刻的認知，在管培生項目結束以後迅速定位找到合適自己的固定位置。

我加入管培生項目一個很大的初衷，就是在畢業以後對自己更想從事哪方面的工作並沒有非常明確的偏好。而管培生項目提供的在不同部門之間輪崗的機會，剛好符合了我當初「摸著石頭過河」的想法，並且也很幸運地，摸到了最適合自己的那塊石頭。

對話德國

您如何看待管培生項目？您對計劃參加管培生項目的求職者有怎樣的建議？

廖翀

很多人對管培生的理解就是將來能夠迅速地走上管理崗位，這種想法確實有實例支持，像我同期的管培生有的已經成為了副總。但我個人更願意把這當成個人的特例，而不是管培生普遍的現象。管培生項目提供了一個機會而不是一個擔保。

將來能發展到什麼樣的程度，更多的還是取決於自身的能力和興趣。我見過很多管培生最後並沒有走上管理崗位而是選擇在其他方向繼續發展的，而接觸到的管理層中也有很大一部分不是從管培生起步的。

管培生項目對於參與者的語言能力、適應性與可塑性，以及自主能力都有比較高的要求。管培生要對自己的中長期目標有清晰的定位，圍繞這個中長期目標，精心選擇自己的輪崗位置和職能，否則，輪崗就容易流於碎片化，變成變相的實習。

此外，在較好地完成本職工作的同時，還需要積極地拓展自己的網路，並且願意花時間和精力來維護這個網路。

管培生項目偏重「廣」。這個「廣」，不光是指工作的地域、職能與任務的跨度比較大，也包括對工作、個人規劃和發展、人際網路等的兼顧。可以說，其中的每一項單拿出來，都可以花上很多的時間繼續做深、作細。相應地，在個人精力一定的情況下，不可能把其中的每件事情都做到盡善盡美，在「深」這一點上，必然會有所缺失。同時，如果個人沒有比較好的統籌規劃能力，也很容易在各種繁多的任務與活動安排中顧此失彼，最終什麼都沒做好。

所以，選擇加入這個項目之前，一定要對自己有清醒的認識。如果對自己的工作職能有非常明確的偏好，或者將來的職場規劃就是成為技術專家的話，那個人覺得管培生項目並不是一個合適的選擇。

實際上，博世為個人的發展提供了很多不同的道路，可以走上職能部門的管理崗位，也可以選擇成為項目經理（此處是指特殊類型的大型項目管理，與前文提到的銷售項目管理不同）或者走上技術專家的道路。

3. 工作內容和挑戰

對話德國

可以介紹一下目前您的團隊構成嗎？您的團隊是怎麼分工的？是根據職能，還是根據項目進行劃分的？團隊成員的工作內容包含哪些？

廖翀

可以的。團隊目前除我之外還有十名成員，分為兩個小組，分別支持美國和中國的業務。成員多數是德國人，中國組有三名中國同事，此外美國組還有一名來自西班牙的同事。員工基本都有研發背景，其中有的員工有十多年的項目管理經驗，也有的員工剛剛從研發轉崗過來。學歷來講都具有本科和研究生學歷，而且在加入銷售以前都積累了一定的工作經驗。其中還有一位是博士畢業。

從工作內容來講，團隊成員包括負責項目銷售與管理的項目經理，負責SAP報告與計劃以及價格管理的資源經理，以及專註於創新項目的技術經理。

銷售與項目經理每人面對一至兩個客戶，負責的內容包括前期項目的獲取和支持，定點之後的項目管理和協調，以及量產後半年到一年之內的繼續跟進。如果某一個客戶的項目較多較複雜的話，也會根據產品的不同進行進一步的分工。團隊成員負責的項目其產品的開發和生產基本上都在歐洲完成，還沒有開始在美國和中國的國產化，所以複雜度和創新度都比較高，協調的難度也比較大。在公司內部除了平台項目之外，可以算是複雜度最高的項目。

此外，除開日常的項目管理以外，團隊的成員還需要協助我組織和協調很多非常規的任務，包括市場主流技術的分析與總結，中長期價格策略的評估，客戶與博世高層之間的會議安排與接待，以及項目管理與評審流程的持續改進等等。

資源經理除了日常的 SAP 計劃以及追蹤外，也負責各類商務報價與合同的管理，長期銷售價格的維護以及年降的追蹤。

技術經理主要負責在團隊中建立與創新項目相關的 Know-How，以及對市場技術潮流的分析和總結等。

對話德國

您個人的工作任務主要有哪些？

廖翀

作為區域大客戶經理，我最重要的任務是與全球的大客戶經理一道，制定滿足客戶需求的產品與價格策略，保證全球項目的獲取與業務的增長。

從銷售和項目管理的角度而言，我需要定期地和團隊成員評估項目的健康狀況，跟蹤項目的進展，對成員上報的問題給出建議並及時處理。對於之前提到由高層布置的非常規任務，則需要提出具體可行的方案，給員工設定工作的範圍和方向，跟進任務完成的狀況並將最終的結果向高層彙報。

此外，從人員管理的角度而言，需要根據團隊成員的能力合理地分配任務，給員工制定合理和有挑戰性的目標，幫助團隊成員實現自我成長。

對話德國
目前的工作對您來說有哪些挑戰？您是如何處理應對的？

廖翀

對於我個人來講，挑戰主要來自於以下幾個方面：

首先，團隊負責支持的客戶比較多，分布範圍廣。

我們團隊的客戶和對應的博世架構分布在英國、德國、中國、美國、巴西、印度等多個國家，基本上從早到晚都會有跟世界各地的同事的電話會議。剛剛接手中美兩個銷售組的時候，我面臨的最大問題，就是如何對時間進行有效的管理，保證與地跨三大洲的同事以及客戶進行充分的溝通和交流。

我採取的辦法是上午專門安排一至兩個小時的時間與中國的同事交流，下午一到兩個小時的時間與美國的同事進行電話會議，剩餘的時間拿來與組員溝通並處理其它的事務。

此外，通過技術手段，我也可以在移動端完成諸多的工作，極大地提高了靈活性。這種軟硬體相結合的方式，使我能夠在保證工作質量的同時，及時高效地和全球的團隊一起，對客戶的需求做出及時的響應。

其次，客戶的目標市場有很大區別，包含了乘用車，商用車和非道路用車，甚至還有重型礦山機械以及船用機械的項目。每個細分市場的需求，以及所適用的產品，還有客戶本身的能力與要求，都有很大的不同。這就要求我對知識的掌握與客戶的了解不僅要做到深，還要做到廣。

我個人的經驗，為了滿足這方面的要求，平時就要注意不斷地積累，要善於從日常的工作、會議還有討論中歸納和總結。我的文件櫃里長期保持了兩個不斷更新的文件夾，一個分門別類地整理了公司所有產品相關的信息，一個包含了所有和客戶以及項目相關的材料。只要有空餘的時間，我都會對整理的材料進行更新和學習。

再次，團隊支持的項目難度高、數量大。柴油系統項目的周期一般在兩到四年，隨著產品、客戶以及進度的不同，碰到的問題千變萬化，導致即使是項目經理，也不可能把握項目中所有的細節。而作為管理者，就更不可能做到面面俱到。如何系統地保證諸多項目管理的質量，是我面臨的第三個挑戰。

我採取的辦法，第一是抓大放小。對於客戶策略和項目中要重點關注的問題，給出自己的明確意見與要求，並且在項目獲取的關鍵節點，與當地的銷售團隊和項目經理集中討論，制定總體策略。而對項目管理中的細節以及按流程明確定義好的任務，則鼓勵項目經理髮揮自己的主觀能動性，獨立解決問題。

第二，為了保證項目不會因為項目經理的疏忽而出現偏差，我和團隊中的項目經理都安排了每兩周一次的例會，由項目經理簡要地彙報項目的進度。項目經理可以自由決定彙報的形式，既可以是咖啡間的閑聊，也可以是會議室里正式的討論。通過這樣的交流，我可以大致了解項目的進度，並對可能發生的問題提出預警。

第三，鼓勵交流。在每月一次的例會上，我會專門安排大家討論一些項目管理中實際碰到的典型問題和他們採取的解決方案。所討論的實例既可以是值得借鑒和推廣的經驗，也可以是完成得不盡如人意而有待改善的難題。通過這樣的討論，一方面增強了團隊成員對彼此項目的了解，另一方面也讓大家在碰到難題時可以借鑒已有的經驗和教訓。通過以上的種種措施，我們團隊在項目管理的質量上，一直保持了比較高的水準。公司每年都會有針對項目管理的內外部審查，在我的團隊被抽查到的兩次審查中，團隊的項目經理都交出了滿意的答卷，沒有出現任何不符合標準要求的問題。

最後，團隊成員的個人能力與對未來發展的期望相差很大，人員管理需要因人而異。除我之外，我們團隊中的成員來自三個不同的國家，各自在研發與項目管理方面積累的經驗也有很大的差別，並且各自對將來的發展也有不同的想法。

作為管理人員，需要能夠了解每個團隊成員的長處與不足，結合個人能力與團隊的要求合理地安排與分配任務。對於已經證明自己並且有進一步發展空間的成員，我會刻意安排一些超出他們日常工作範圍之外的任務，並且提供更多的與高層領導交流的機會。而對工作成果不盡如人意的員工，我偏向於在日常的溝通中及時指出不足以及如何改善，並且安排有針對性的培訓和其它機會幫助員工自我提高。

4. 與老闆的相處之道

對話德國

您到目前為止與幾位老闆共事過？在與不同的德國老闆相處過程中有什麼心得或經驗可以分享嗎？

廖翀

排除管培生階段，我長期彙報過的領導有四位。此外，出於工作需要，也向其他很多領導定期或不定期地彙報過工作。其中不乏公司總裁，執行副總等高層。彙報的場合也不一而同。排除領導的個人風格，文化背景與分管專業的差異，我覺得作為員工，在與領導的共事和交流中始終要注意以下幾點：

? 定期與領導溝通。對於布置下來的任務，即使領導沒有要求，也應該主動建議定期的彙報會議，頻率可以根據工作任務的緊急和複雜程度進行調節。

? 對工作中預見到的問題要提前「報警」，並且在提出問題的同時給出自己建議的解決方案和理由。不要在問題無可挽回的時候才向領導告急，要領導「滅火」，也不要只知道一味地彙報問題，不主動地思考解決方案。

? 不要越級彙報。對於更高級別領導布置下來的任務，也要主動向直接領導報告，並且詢問直接領導的建議和想法。

? 與領導的交流要抓住重點，尤其要注意言語和事實的組織與邏輯，切忌想到哪說到哪。德國人是一個非常理性的民族，比較有能力的領導時時刻刻都會在思考，你提出要求和建議的基礎是什麼，這些基礎有哪些是客觀實際，有哪些是你自己的推想和假設，在這個基礎之上能推導出什麼結論，這個結論與你的要求是不是相符。如果談話和報告在這方面有明顯的疏忽和漏洞，就比較容易讓領導對員工這方面的能力留下負面印象。

此外，在實際工作中，下面兩種情況也是要注意避免的：

? 只關注領導關心的問題，實際工作做得並不全面，也沒有落到實處。這種情況雖然在短期內可能得到領導的欣賞，但是不可能長期掩蓋問題，並且可能會給公司帶來損失。

? 工作做得很紮實，但是由於不注意歸納和總結，在與領導交流的過程中，對很多問題都是回答「不清楚」，「忘記了」，這也會讓領導無法對員工的能力做出正確的評估。

最後，由於我很長一段時間是在柴油系統支持中國業務，有很多中國市場的變化，法律法規的實施，客戶的需求，相比我的一些德國領導，我能夠更加快速和直接地接觸到第一手的權威消息。這些消息與資訊，我會適時向領導彙報，幫助他們對中國市場和客戶有更多更深入的了解這些了解，也會反過來幫助他們理解我在工作中的想法和建議，實現更好地合作。

下期預告

作為一名外國管理者，廖翀先生是如何管理他的德國下屬的？需要與下屬建立私交嗎？如何樹立威信？面對工作中的文化差異他有什麼獨到的見解？以和為貴的中國人該如何面對衝突？

敬請關注我們的下一期文章。

- END -

歡迎大家對公眾號提出建議，如果有特別關注的問題也歡迎回復公眾號，我們將儘可能在今後的訪談中尋找答案。

對話德國以訪談的形式分享中德精英們的行業見解與人生經驗。這裡有資深專家、企業高管、高校教授。讓我們站在巨人的肩膀上，砥礪前行。