【人物】梧桐樹資本童瑋亮 投資也要講究天時、地利、人和

童瑋亮

梧桐樹資本創始合伙人

投資階段：以成長期項目為主，也投早期項目

投資領域：TMT和互聯網

代表案例：Like徠可科技、太火鳥、Camera360

你很難找到一個準確的詞來形容童瑋亮，你可以說他是經驗豐富的互聯網人，因為他是第一代互聯網用戶，擁有超過20年的TMT行業經歷，曾先後創辦電子雜誌平台http://Zcom.com和網際快車http://FlashGet.com，2011年加入戈壁創投，2013年離職創辦梧桐樹資本。

你也可以說他是處於商業和藝術之間的中間人，他曾經留過長發，發過唱片，聽Tom Waits和Leonard Cohen，受垮掉的一代影響建立了「暗地病孩子」。

他有非常主流的一面，也有非主流的一面，而今天童瑋亮帶著他的所有沉澱來與我們分享他的投資生活。

童瑋亮認為，投資也講究天時、地利、人和。簡單來說，天時就是找到巨大的市場空間，找准細分的切入市場，抓住機會；地利就是構建核心人物，擁有獨特資源構造核心競爭力；人和就是集體的信仰，組建完美的團隊。

一、選擇用戶的規模要大：100億是一個基本規模

對於投資人如何看好一個市場，童瑋亮給出了非常簡潔明了的答案。

他認為，在中國投資一個行業，會首先看這個行業的市場規模，一年的規模100億是基本條件。

在這個擁有年規模100億的行業中，如果想做到市場的老大，往往意味著要佔據市場份額的30%。也就是說，行業老大大概能做到年收入30億，如果凈利潤為20%，那就有6億，也就是1億美元的利潤。

回顧歷史，互聯網廣告這些行業都是先到100億，然後到200億，300億，因此，童瑋亮認為這是一個非常重要的投資門檻和標準，當投資人能看到100億人民幣的年化市場規模時才會選擇投資這個行業。

他提醒說，如果B2B的規模只有100億，很多人不會看好，但當我們認為B2B大概有500億、1000億的市場規模，這樣在中間做工具才有價值。

如果一個行業一年的市場規模只有20億，做30%，一年就是6億的年營收，一年就是1.2億人民幣即2000萬美金的年利潤。

而事實上，美國的上市要求是2000萬美金年凈利潤。如果剛剛上市，每年至少要有30%的增長希望。所以2000萬美金增長到1億美金，能增長一段時間，所以企業在資本市場還有一段路可以走。但如果市場規模最多只有2000萬美金上市，那麼到後來就沒有增長空間，上市也就完全沒意義。

因此，100億是一個基本規模。

另外，童瑋亮還提醒創業者，創業優選使用頻率高不易被替代細分的消費領域，比如：巴菲特投資可口可樂就非常典型，因為可口可樂屬於消費型。同樣還有保險公司，美國每個人都要買保險，保險行業擁有巨大的投資空間。2012年，全球互聯網的VC投資里，有四分之一是消費領域，其他為社會類。

二、投資看天時，近幾年投資的熱點、方向和趨勢

1.垂直移動應用：Camera360

童瑋亮認為，儘管從現在看來垂直應用APP已經過時，但現在仍屬於移動互聯網和互聯網的時代。

童瑋亮在2011年投資了Camera360，一個手機拍照工具。

用他的話說，2011年投資Camera360是「有需求的」，那一年美國的Instagram很熱，並以10億美元的價格被Facebook收購，很多投資人也投了做中國圖片社交的公司，那個時候3G還沒有普及，所以他們當時覺得還是應該去投工具，至少工具的技術有保障，資費也不會上升。

此外，Camera360團隊在做這個產品之前已經做了10年的圖片處理軟體，當時成都的很多婚紗影樓都已經在用他們的軟體修圖，技術方面已經積累了一定優勢。

儘管2010年剛推出產品時用戶體驗一般，但Camera360能非常迅速地處理500萬甚至更高的像素，而同時期其他圖片處理軟體，大部分只能處理80萬~200萬像素，200萬以上像素的處理時間就會比較長，Camera360這一技術的優勢獲得了很大規模的用戶群體，現在的日活躍量已達到2000萬。

童瑋亮認為360Camera從工具轉向社區做得並不好，但現在它有幾億的用戶，60%用戶在海外，40%用戶在國內，日後估值將是幾億美金。

對於360Camera來說，童瑋亮一直堅持要做雲端服務，也就是一定要讓用戶用平台的產品，產生內容，然後將數據存到雲端，只要把數據存到雲端，平台和用戶就建立了關係，並形成了賬號系統，有了賬號系統，平台和用戶之間也就形成了黏性。因為用戶有自己的東西存在平台，所以相較之下也不會輕易放棄。

下一步是做社區。社區意味著在產品里，用戶與用戶之間的關係是好友，他們能在裡面交流，通過這種方式黏性也會逐漸形成。當黏性形成之後，產品也相對來說不易被超越。

所以在童瑋亮看來，邏輯就是從工具到雲端再到社區。

工具商業化很難，社區商業化也不容易。

商業化一直以來有兩種形式，一種是大客戶付費，一種是用戶付費。大客戶付費就是廣告，移動互聯網時代通過技術的篩選，可以讓內容和用戶更加結合，因為產品可以獲取用戶行為習慣，用戶看什麼，不看什麼，看的時間多長後台都會有記錄，以此為依據獲得個性化的推送。

童瑋亮認為這其實是廣告形式，而廣告就是能收費的，這樣一來廣告會更軟性，更適配也更個性化，而這一點在移動互聯網中是需要考慮的重點。

1.O2O的線上到線下和線下到線上

2014年，O2O行業熱燒無數；而2015年下半年到現在已經很少有人做O2O。

童瑋亮總結出了兩種行業類型：一類是從線上到線下，另外一類是線下到線上。

線上到線下模式以餓了么和滴滴為代表，它們的定義是高頻、低客單價與標準化服務，這一類平台屬於吸量型，重流量而且服務很輕，也正是因為這一特點所以能迅速擴張。

而從線下到線上型則非常重視產業，區域落地標準，非常重視服務，因此複製起來相對也比較慢。對團隊的要求也更高，一些互聯網公司很難將其做深，必須是有所謂互聯網思維和對傳統行業理解較深的人組合才能有比較大的機會，婚慶和裝修都屬於這樣的方向。

2.泛娛樂核心是IP

童瑋亮認為這兩年泛娛樂非常熱，但從今年開始整體的融資也會比較難。

泛娛樂最核心的還是IP。

IP的最上游是小說、漫畫和音樂，但這部分賺錢比較困難，當上游作品成為中游作品時，網劇和電視劇開始能賺到錢，電影和遊戲則能賺到更多的錢。

就海外情況而言，很大部分是衍生品，甚至大於了票房。但就中國而言，盜版依然嚴重，一個好的作品很容易被盜，所以衍生品有可能是接下來幾年快速成長的方向。

童瑋亮認為，泛娛樂最重要的兩點是前端創意和後端的工業化製作，真正所謂有工業化製作能力的團隊非常少，中國很多泛娛樂創意公司CEO往往偏藝術出身，但真正的商業化和工業化能力還有欠缺，童瑋亮認為在中國即便是前端創意，如果能做到工業化或者標準化也非常好。

中國其實已經有一些做動畫電影的公司、開始用標準化的軟體，用軟體和系統進行流程管理和技術把控非常重要，童瑋亮看過一些做3D動畫的公司，還有優秀的美國做後期公司的系統，了解到他們的成套引擎系統全是自己完成，而在他看來這樣真正能夠大規模工業化製作的團隊非常少，但這樣的團隊相信接下去會快速爆發，因為泛娛樂，更多互聯網人進入這個行業，而更多所謂傳統的藝術跟互聯網溝通，交流越來越密切，這是一個巨大的方向。

3.2B至少有現金流，他關注SaaS+B2B

互聯網2C的企業多，2B的企業不多，但今年2B很火，童瑋亮認為主要原因在於大的融資環境差，所以2C這種燒錢的事情就少了，大家不願意去花錢，就想著賺錢，因為2B至少有現金流。

梧桐樹資本在這一領域關注SaaS+B2B，它可以理解為軟體，但要在互聯網平台上做這個系統。以前為軟體付費純屬開玩笑，很多人都會選擇買盜版，但不可否認付費非常有用，因為一旦使用軟體系統後，公司很多數據會在這上面，而這些數據會創造價值，所以現在開始要以低成本切入。

最好的產品是要能帶來新的營銷客戶，比如營銷工具類產品，像易企秀這樣的營銷工具。工具很難賺錢，但如果有工具還有流量入口，就能帶來更多用戶，賺更多錢。

另外，平台保留了企業客戶的數據，就能夠進一步對數據進行利用，例如了解客戶的現金流情況和資金情況，資金短缺時可以做供應鏈連接，做銀行貸款或供貨，企業也能給平台授信。

過去，供應鏈採購環節很多，但平台的建立取代了很多中間環節，幫企業在供貨環節上實現了效率更高，價格更低。企業在拿貨時價格更低，相應地利潤也就更高，由此來看B2B行業仍有很多盈利的機會。

但相比B2B，童瑋亮認為SaaS領域賺錢相對比較困難，而且對團隊要求很高，它往往是做軟體以及做通用和銷售。而且需要兩端盡量分散，如果兩端都是巨頭，那麼企業在中間什麼也幹不了。至少是一邊分散或者另一邊沒有那麼分散才會有比較大機會。

對童瑋亮來說，做一款用戶體驗好的產品機會很大，2C是形成用戶口碑，而2B團隊一定要銷售，賣貨。他認為，傳統企業要找到互聯網團隊幫他們做事這很重要。

一、投資三段式方法論：人、事、錢

童瑋亮直言做投資人最關心的三件事是：人、事、錢。

柳傳志說搭班子是放在第一位，人和事同樣重要，但沒有團隊是做不了事的，組建一個黃金搭檔團隊，才能戰無不勝。

雷軍也說，定目標、找人、找錢。據說，他在剛開始創業時，花了70%的精力找了7個合伙人。所以，CEO定下一個遠大的目標後，然後就是花70%的精力去找人。

童瑋亮認為他碰到的大部分創業者還沒有做到這一點，剛開始CEO可能是自己拚命在干。當然，客觀講，雷軍能夠一開始花70%的精力找人，是因為他的勢能很高，有足夠多的錢，這一點也再次證明融資很重要。

那麼該如何選對人，看對事呢？

童瑋亮表示，他一般會用一個哲學命題進行三段式的看人看事邏輯，也就是：「我是誰，我從哪來，我到哪去」。

應用到投資上面，童瑋亮會問：

他們是誰？

他們去做一件什麼事？

這事針對什麼樣的用戶群體？

他們從哪來？

他們過去有沒有什麼問題、痛點？

未來他們到哪裡去？

你投的這個團隊怎麼解決問題，解決痛點，並且賺錢，成為一個什麼樣的公司？

「簡單邏輯就是這樣。」

怎麼看人？童瑋亮投的標準是，這個團隊是個能力互補、最好性格互補的團隊。

從哪裡來？他會考慮，這個團隊過去有什麼樣的經驗可以支持做現在的事，因為過去的積累和經驗與做現在這件事是有關係的。

到哪裡去？也就是這個團隊有什麼核心競爭力，可以建立什麼壁壘形成優勢。當然，這之前會假設邏輯是市場的空間足夠大，切入的時機也足夠好。

童瑋亮經常會和CEO們說，永遠要有大目標，但大目標要分解成小目標，分解到季度、月甚至每周。他認為，目標重點是有一、二、三、四，階段內盡量圍繞著一個重點目標，達成一個小目標。一個階段達成一個目標，就是激勵創業團隊成功一次，團隊就不斷會有信心往前走。不要定一個很遠大的目標，而在中間卻草草了事，這樣團隊的激勵會很少。

因此團隊要盡量定小目標。

一、商業模式如何創新？

1.解析商業模式——從傳統到現代

童瑋亮作為資深投資人，他對於很多問題直接看到了本質，這也支撐著他能夠不斷投出好項目。

比如：他對商業模式的理解之深，令人敬佩。以下是童瑋亮的講解。

傳統的商業模式是這樣的狀態：有了人類聚集，就會形成所謂的店鋪模式，在流量大的地方放店鋪，進行銷售。

接著互聯網時代來了，它相當於一個新世界，白紙一般，最早的亞馬遜、淘寶、京東就是在這個沒有人流或人流稀少的地方開店。

純互聯網的電商企業開始都是以巨額虧損來延續的，因為互聯網一開始沒有流量，往往依靠的是低價補貼政策吸引用戶，後來國外的eBay來了，卻要像美國那樣收取交易傭金，而淘寶只用一招，我不要交易傭金，這就意味著龐大的成本要淘寶來承擔，雖然淘寶當時處於完全虧損的狀態，但很快超過了eBay。

這種價格補貼導致用戶的體驗會好很多，一開始一定是補貼，但補貼到一定階段它就不補貼了。這時已經產生了互聯網的規模效應，當你產生巨大規模效應的時候，你的供應鏈其實對上游有控制力，當你的下游產生巨大規模的時候，其實會有新的盈利模式出來。

比如增值服務，亞馬遜形成了AWS，淘寶形成了阿里雲，他們作為一個平台的基礎供應方給很多商戶，甚至為很多非商戶的互聯網企業提供了一層基礎的雲端服務，這個卻成為了他們很大的業務。

與其說亞馬遜是電商，其實不如說它是最大的互聯網基礎服務商，他是全球最大的雲服務提供商，而現在阿里雲也很厲害，能夠在全世界排在前三名了。

從傳統的店鋪到互聯網+店鋪，到後面延伸去做一些事情，商業模式在不斷變遷。

2.商業模式怎麼創新

接著童瑋亮又談到了商業模式的創新，他認為：

第一，改變收入模式。微軟以套裝軟體銷售成為行業領導者，後來Salesforce的出現改變了套裝軟體，它搭建了平台，所有應用的功能都能在互聯網平台上實現，企業不用一下子花幾萬塊錢買一套軟體，而可以選擇租用系統。一舉把軟體成套銷售模式改成平台租用服務模式，開啟了一個新的商業模式。

第二，改變企業模式。改變企業模式是說改變一個企業在產業鏈中充當的位置，這個位置是「造」和「買」搭配的，一部分是自身創造，也有跟其他企業的合作。

舉個例子，IBM從90年代初就意識到硬體很難賺錢，於是它把硬體賣給了聯想，進入了IT服務和諮詢業務，它在擴張了自己的軟體部門後，改變了在產業鏈中間的位置，相應的其在產業中位置角色也就轉變了。

童瑋亮認為，一個成功企業最終的目標都是一個：創新性的壟斷。所以從一個供應鏈端考慮是否轉到前端，怎麼找用戶，在中間怎麼做角色轉換，成為行業中間的壟斷者。往往需要改變企業的模式。

第三，改變產業模式。亞馬遜過去是電商公司，它在前端獲取用戶，在產業鏈後方延伸，為很多商戶提供了物流和信息技術系統的支撐服務。後來它進入雲計算，AWS已經成為全球最大的雲服務企業，它不光在電商這個行業里做產業鏈擴展，還在整個互聯網中做擴展。

第四，改變技術模式。今年在矽谷裡面講的最多的可能是兩個，一個是人工智慧，一個是深度學習，它們基本上都是完全技術驅動的企業。

雲計算就是非常典型的技術創新，大大降低了企業在硬體和部署上面的人力和技術的投入。

二、如何看待當下互聯網的發展

1.互聯網的10年

當談及互聯網的未來時，童瑋亮表示，我們現在處於互聯網的第二個10年。

互聯網第一個10年（2000-2010），在線上改變了信息流、物流、現金流等，其主要改變的是價值傳遞的方式。

信息的傳播從單向變成雙向：門戶（精英主編讓內容聚合）-搜索（輸入內容，信息篩選獲得）-社交（用戶溝通產生內容）。不管是精英還是普通人，從PC到移動互聯網，都在產生內容。

而互聯網的第二個10年，是實現價值的創造、資金的籌集。

如眾包，根據需求生產；營銷的方式有微博、微信，每個小團隊做得好，都是巨大的媒體；消費服務個性化，吃飯靠大眾點評了解，線上線下徹底融合。

這個10年實現了信息價值到生活價值的轉變。線下線上的價值在融合，信息的價值在轉變。

對於未來的10年，童瑋亮認為，物體將進入互聯網，每個物品上都有感測器，也就是現在常說的物聯網。

不過，我們現在依然還在第二個10年，正處於轉變的奇點。童瑋亮認為，在幾十年內，人工智慧一旦超過人的智能，世界會有巨大的轉變。大約20~30年的時間，計算能力將會超過一個人的大腦，人工智慧將超過全體人類。

2.目前中國互聯網的主流用戶是屌絲為主

與許多投資人觀點不同的是，童瑋亮認為，在中國，人均GDP超過10000美金後，中產階級才真正出現，也才能改變中國互聯網的主流人群。

當下10年，一定是屌絲人群為主流。

是低收入低學歷的屌絲人群、沒有背景、靠自己努力、保安、工廠員工等人群。

在塞班時代，他們沒錢去網吧，用手機上網，玩手機遊戲，是他們撐起了第一代網路；一線大城市的白領很少用YY、58同城，三四線城市的人群則有足夠多的時間去消費，這些人撐起了一些上市公司。

所以在依然被屌絲佔領的中國互聯網，就意味大多數用戶的需求更基層，像美國效率類工具的用戶多，但童瑋亮卻認為在中國接下去10年這類工作都不會很紅；因為主流用戶的問題，美國人在管理時間，中國人在看天氣預報玩遊戲看新聞。

創業公司千萬不要被忽悠，需要認清形勢和用戶。心中的小清新和陽春白雪，在這10年永遠干不過下里巴人！

最後，金牌顧問特意查了一下2015年我國的人均GDP：

「據國家統計局1月19日公布的經濟數據顯示，2015中國全年國內生產總值（GDP）67.67萬億元，在世界排名第二，僅次於美國。然而人均GDP為5.2萬元，約合8016美元，與美國、日本、德國、英國等發達國家3.7萬美元以上的水平仍有很大差距。」

他的經典語錄

l 投資也講究天時、地利、人和。簡單來說，天時就是找到巨大的市場空間，找准細分的切入市場，抓住機會；地利就是構建核心人物，擁有獨特資源構造核心競爭力；人和就是集體的信仰，組建完美的團隊。

l 在中國投資一個行業，會首先看這個行業的市場規模，一年的規模100億是基本條件。

l 創業優選使用頻率高不易被替代細分的消費領域。

l 泛娛樂最重要的兩點是前端創意和後端的工業化製作。

l 今年2B很火，主要原因在於大的融資環境差。

l 團隊要盡量定小目標。

l 一開始一定是補貼，但補貼到一定階段它就不補貼了。

l 當下10年，一定是屌絲人群為主流。

l 在中國，人均GDP超過10000美金後，中產階級才真正出現。

編輯：沙詠傑