數據驅動 - 互聯網公司的組織管理之道

關於中國互聯網三巨頭BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）的企業組織與管理，江湖上有一種常見的說法是：百度是技術驅動的，阿里是運營驅動的，騰訊是產品驅動的。

也就是說，百度的公司增長與進步主要是通過工程師的技術創新實現的，工程師在技術上有所突破和創新後，調動公司產品、運營，甚至公關、法務方面的資源進一步擴大佔領市場。工程師在公司擁有優勢地位，在公司內能整合各方資源，驅動公司發展與進步。

相對應的，在阿里，運營人員擁有核心地位，馬雲的戰略決策和運營指標下達給運營人員，運營人員千方百計通過各種手段，主要是產品和技術手段，完成運營指標，實現公司戰略。在淘寶，所有員工都自稱小二，站在運營角度開展工作，通過運營整合公司資源，驅動公司進步。

而在騰訊，公司的發展壯大則主要靠產品取勝，產品經理思考用戶體驗和產品特性，耐心打磨自己的產品，讓用戶在使用過程中被產品吸引，擴大產品的市場佔有。騰訊的核心人物，馬化騰和張小龍都稱自己為產品經理，公司資源圍繞產品展開。

BAT作為業界翹楚，在成長過程中逐漸摸索出適合自身的組織管理和內部驅動方式，而更多的互聯網企業，包括一些知名的互聯網企業，還沒有找到科學的管理方式。這其中發展好一點的企業通常採用一種叫做「老闆驅動型」的管理方式，事無巨細，老闆親自操心，員工一旦沒有老闆的指示，就茫然失措，不知道自己該幹什麼。而差一點的企業則會進入到一種「老闆也不知道怎麼驅動型」的管理狀態，大家忙忙碌碌，卻是在做布朗運動，不但不能進步，甚至連個像樣的失敗都沒有，真是悲劇。

一般的互聯網企業的組織方式如下圖：

通常的工作模式是：首先，老闆有個想法，或者運營有個點子，或者市場有個反饋；然後運營人員把這個想法、點子、反饋變成一個業務需求提交給產品團隊；接著產品經理和設計師進行需求分析、產品設計，將產品需求提給技術團隊；最後工程師將這些功能開發完成，發布上線供用戶使用。

一個點子從提出到開發上線，通常需要數周到數月的工作量；而開發資源一般總是緊缺的，產品需求需要進行開發排期，短則數天，長則數月。一個業務需求從提出到上線，要經過較長一段時間。往往工程師加班加點開發了一個新功能，上線以後這個功能的提出者已經失去了提出時激情，甚至已經忘了這個功能。沒有後續的推廣運營，沒有進一步的迭代增強，這個新功能就變成產品的一個雞肋，直至無人問津。

大多數互聯網企業，保守估計，至少80%的業務需求沒有實現最初期望的價值，相當一部分功能甚至完全沒有起任何作用。5個工程師開發3周的紅包功能最後只有兩個用戶領取，3個工程師開發一個月的活動小遊戲只有區區幾百個點擊，這樣的事例在現實中不勝枚舉。

導致這個現象的一個原因是整個工作流程缺乏反饋，運營不斷提需求，產品不斷做設計，工程師忙著搬磚，自己做的工作對公司業務有多大價值，缺乏思考，為了工作而工作。除非有個頭腦敏捷又精力旺盛的老闆在其中不斷干預，各個環節全方位參與，否則公司就會進入一種忙忙碌碌卻沒有進步的境地。

一個解決辦法是引入業務數據監控，在提出一個新需求時，就需要對價值預估，這個新功能可以有多少點擊，可以提高多少留存，多少轉化，對預期價值進行量化。產品和開發需要知道預期價值，如果對價值有疑惑，可以提出質疑，多方一起討論，對需求進行完善。新功能上線後，對該功能的業務指標進行持續監控，是否達到當初的預期，如果沒有，改進措施是什麼。

通過業務數據的反饋從而使公司的工作流程變成一個閉環，用戶數據會成為運營團隊想法策略的重要輸入，工作目標和團隊協作圍繞數據展開。老闆只需要對數據提出合理的目標和期望，就可以驅動團隊有效運作，使團隊之間的合作競爭都集中在實現公司商業價值這個根本目的上來。

因為數據是內部公開的，所有人都能看到，迫使運營人員必須在提出需求時慎重思考，發布上線後持續跟進，儘力保證自己提出的預期指標能夠實現；而不是想一出是一出，決策時不審慎，上線後不跟進，濫用公司寶貴的設計和開發資源。用數據驅動公司業務不斷發展，而公司的運營狀況也通過數據不斷反饋給所有人，所有人努力的方向和績效的評估都通過業務數據關聯在一起，並能夠有效量化。

事實上，公司到了一定規模，產品功能越來越複雜，人員越來越多，不管用什麼驅動，最後一定都是數據驅動。沒有量化的數據，不足以凝聚團隊的目標，甚至無法降低團隊間的內耗。這個時候哪個部門能有效利用數據，能用數據說話，能用數據打動老闆，哪個部門就能成為公司的驅動核心，在公司擁有更多話語權。

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