快刀何：讀2001年定位引進中國之初小冊子的思考（筆記425）

05-05

拿到一本2001年刊發的定位小冊子，名叫《定位——中國實踐版》。這本小冊子原名《不同於奧美的觀點》，作者是鄧德隆先生、陳奇峰先生、耿一誠先生等四位。小冊子只有區區9篇文章，共59頁；但是無論是從定位理論自身發展來看，還是從對中國企業營銷的影響來看，其體量都跟能量成反比。這本小冊子堪稱小冊子里的原子彈。

該冊子源自《贏周刊》連載《不同於奧美的觀點》，因在廣告業界及企業界引發強烈反響，進而結集成冊。

小冊子一共有9篇文章，這9篇文章為：

1、《廣告業：不同於奧美的觀點》；

2、《先有定位，再做廣告》；

3、《讓品牌廣告直接見效》；

4、《在常規傳播中建立品牌》；

5、《廣告新時代的遊戲規則》；

6、《向奧美學習什麼》；

7、《給奧美的三個建議》；

8、《答廣州奧美董事總經理梁榮志先生》；

9、《廣告的反思》。

這9篇文章中，前5篇是定位理論初進中國時的系統介紹；後4篇是和奧美的互動篇章。

本篇筆記解讀其代表作、旗幟文章，第一篇：《廣告業：不同於奧美的觀點》。

（一）《廣告業：不同於奧美的觀點》的主要內容

第一篇《廣告業：不同於奧美的觀點》，是開篇之作，也是定位學派向傳統廣告陣營打響的第一槍。

這篇文章採用對立定位的方式，把當時還不被國內營銷界熟悉的定位理論，置於當時最熱門的、最具勢能的領導品牌——奧美廣告及其營銷理論「品牌形象論」的對立面。這篇文章發布之初，即引發了廣泛關注，推動了定位理論的崛起。

縱觀《不同於奧美的觀點》一文，包括8節：

1、廣告到底是什麼？?2、企業的新需求

3、國際4A做不到

4、品牌管理為何行不通？

5、定位真的是屁嗎？

6、國際4A廣告公司的角色錯位

7、奧美需要創新

8、回到中國特色

這8節內容里，整體思路是先破後立，先講企業的需求與困難，國際4A公司品牌管理思路的失敗，然後探求其為何失敗，再指出應該現有品牌戰略，後有品牌管理。最後用營銷理論三個階段收尾，結束於引用毛澤東實踐論，強調營銷理論應基於中國本土營銷實踐的論點上。

下面分節抄錄全文，並註解之。

（二）《廣告業：不同於奧美的觀點》8節內容解析

第1節、廣告到底是什麼？ 產品好不好，由消費者說了算；「廣告是什麼」，自然該由企業來回答。 那企業究竟是如何看待廣告的呢？

快刀何：

開篇點題，直切定義。直切定義是高手的思維方式。不繞彎，一句話到本質。聯想創始人柳傳志先生有3句話內部相傳，其中第三句是：一眼看到底。什麼是看到底？就是看到本質。

之前有篇讀《窮查理寶典》的筆記，提到查理·芒格的兩大思維方法：逆向思維和跨學科思維。逆向思維是反過來，總是反過來想；跨學科思維指得是，很少有實際問題會落在某一專門學科範圍內，所以要用不同學科的知識來解釋某一事。當時老何增補了一條：定義思維。定位思維，通過持續尋求事物的定義，來不斷深化對它的理解。

本文開篇，鄧德隆先生他們就問到：廣告到底是什麼？

廣告到底是什麼，你怎麼看？

回到1979年，國內的廣告剛剛開始恢復，廠家做廣告的目的，是告知產品的存在。由於社會供給的缺乏，「廣告一播，等著要貨」是當時的真實寫照。
80年代，隨著眾多廠家的興起，產品逐漸出現競爭，廠家廣告的做法，也發生了改變——光告知產品已經不行了，需要強調自己的品質、優點，以及廠家的實力。廣告成為了宣傳商標與企業的好方法，用以增強人們對自己產品的識別和購買信心。
90年代前後，相當一部分的企業已成長到一定規模，並有了「知名」商標，這時企業對廣告的要求也隨之提高，於是標誌設計、CI導入、良好的廣告片製作成為熱潮。企業期望通過「優美、上檔次」的廣告包裝，來體現自己是一個正規的企業，有一個「大氣」的品牌，以贏得消費者的喜愛和信賴。
——可以看到，廣告一直是企業為吸引消費者購買、促進銷售所採用的一種不斷改進的宣傳方法。在不同的階段，這種方法的技巧與操作重點在不斷地改進和轉化。

快刀何：

這四段話是在闡述品類歷史。通過「歷史3段論」式的描述，概括中國廣告的演變過程；進而提出廣告的定義：企業為吸引消費者購買、促進銷售所採用的宣傳方法；且該方法在不斷改進之中。

本段對中國廣告發展歷程的回顧，其實代表著國內營銷思想發展的主要脈絡之一。從計劃經濟到市場經濟，從短缺經濟到過剩經濟，從粗放增長到集約增長，從跑馬圈地到創新驅動，中國經濟在不到40年的歷程里，走完了西方市場經濟300年的道路。

中國經濟的超高速發展和區域不平衡，造成的現象是不同階段的營銷理論都有市場，都有土壤。還有一些領域處於工廠時代，有些領域是渠道時代，還有一些領域則是心智時代。經濟領域的多種營銷思想及實踐並存，猶如鐵道交通領域，高鐵、動車、直達快車、綠皮火車乃至蒸汽機車都一起賓士。這是中國特色。

但我們要看到整體趨勢。在大部分領域，甚至絕大部分的開放競爭市場中，走向心智時代是必然，是大勢所趨。以此為前提，產品創新更多要圍繞心智機會進行。

（1）一方面要看到，能和對手拉開代際差距，實現10倍優勢的創新畢竟太少太少。而正如彼得·蒂爾所言，有了10倍的改進，才能實現顛覆。

（2）另一方面，所有不能進入心智，不能轉化為認知優勢的產品優勢，都是白白浪費的成本。企業無法承受這樣巨大的浪費。從這種意義上講，什麼是產品優勢？產品優勢是物化認知優勢的載體而已。

（3）更進一步說，優秀的產品經理，不是多花一倍的成本，做出更好的產品，而是用同等甚至更少的成本，做出有「認知優勢」的產品。比如說某手機品牌的認知優勢是「柔光也清晰，照亮你的美」。其產品原理是什麼呢？不是增加成本的做法，而是降低手機自帶閃光燈的亮度，這是節省成本的舉措。節省成本和增加成本一樣，都可能創造認知優勢。不同的是，後者是所有人都本能會追求的，前者則只有高手才能為之。

最大的變化，來自最近10年國外企業與廣告公司帶來的觀念衝擊。國外企業的廣告，更多地不在於宣傳產品與企業，而在於塑造起一個有獨特價值的品牌，通過品牌的特點與特性來影響人們的購買。90年代初紛紛湧入大陸的國際4A廣告公司，則鼓吹「品牌資產」與整合傳播，為廣告操作帶來全新的觀念、理念與方法。
作為國際廣告業的意見領袖之一，奧美的觀點最富代表性。奧美自50年代以來，一直倡導「品牌形象」理論，推崇「每一則廣告都是建立品牌形象長期投資的一部分」。90年代，跟隨全球化的「品牌資產」熱，奧美則提出「品牌管家」的操作體系，並進一步聲稱「我們的工作……不為客戶，是為品牌」。接著，整合營銷傳播（IMC）觀念風行，奧美隨之提出更為完善的「360度品牌管家」概念，強調在「品牌與消費者的每一個接觸點」上實行傳播管理。
奧美們給企業的提示是：當今的廣告，是通過建立「品牌」來帶動銷售的；企業需通過「品牌管理」來規範所有的宣傳推廣，以增進遠期的「品牌資產」，從而建立品牌。

快刀何：

360度品牌管家，和馮衛東先生所提的界面級配稱有共同之處——凡是顧客能夠直接看見的地方，都是界面級配稱，需要投入重點經歷去抓；界面級配稱必須是獨有的，不能為不同品牌所共用。非界面級配稱可以共用。建立品牌，需要有專屬配稱，才能形成門檻和防禦。

談品牌和銷售，品牌和銷售什麼關係？

銷售是達成交易，把東西賣出去，把錢收回來；

品牌呢？是品類或特性的代表；建立品牌可以理解為在消費者大腦中讓品牌和品類關聯起來。

那品牌和銷售是什麼關係呢？

第一種關係，二者重疊。這時，品牌是明天的銷售，銷售是今天的品牌。比如，立頓進入中國市場之初，在五星級酒店銷售；這個銷售動作，既是銷售，也是品牌；因為在達成每一筆交易的同時，都在塑造品牌，都在培養明天的顧客。

第二種關係，二者不重疊。品牌覆蓋一部分人，銷售賣給了另一部分人。絕大部分無效的廣告、公關是這種情況。廣告對著一部分說，銷售顧問對著另一部分人賣。這種情況相當普遍。

第三種關係，二者衝突。銷售在損害品牌，品牌傳播反過來也可能損害當下的銷售。這種情況也相當普遍。比如，做一鎚子買賣，騙一個是一個的「欺騙營銷」，就是做有今天沒明天的事情。再比如，所有搞錯了顧客群體，把產品賣給不適合人群，進而做爛了口碑的品牌，也是如此。

基於這三種品牌和銷售的情況，企業會出現三種增長模式：肌肉型增長、肥肉型增長和腫瘤型增長。品牌和銷售重疊、協同是肌肉，越長越強大；品牌和銷售不重疊（也不衝突）是肥肉，長大了，但是不強；品牌和銷售相互衝突，則是腫瘤型增長，長得越大越麻煩。

如何判斷這三者是否重疊呢？

（1）首先，如果營銷傳播到位後，嘗試率很高，證明基本找對人、說對話了；可以排除二者不重疊的情況。在這種情況下，只要產品本身過硬，容易轉化為重疊的肌肉型增長。

（2）如果嘗試率之後的復購率很低，則很危險。一則可能產品本身有問題，二則可能找到了錯誤的人群，三則可能銷售團隊、渠道在推廣的時候使用了「催化劑」，用了「激素」，催肥出了肥肉甚至腫瘤。

接下來看看各節的內容安排。

縱觀第一節，先開宗明義提出問題；然後描述歷史，再給出廣告的定義，最後把奧美的觀點當做靶子樹立好了。下一階段，要打靶了，說明這個靶子為什麼不行。先破後立。

接下來的第2-4小節：企業的新需求、國際4A做不到、品牌管理為何行不通，都是「打靶」的過程；打完靶子後，第5節立論，提出自己的觀點：在國際廣告業一路「品牌管理」與「創意」的高歌中，中國企業最務實的口號，應該是：定位！定位！定位！

第6、7節，前者對奧美的作業模式進行批判，後者將營銷立論劃分為三個階段：USP階段、品牌形象論階段，以及定位階段。

第8節，再點題，用奧美的矛攻奧美們的盾，借毛澤東《實踐論》的心智資源，強調「實踐」。

第2節：企業的新需求
既然國外的品牌可以做得那麼大、那麼好，而且大型的國際廣告公司又說得很有道理，那中國的企業們，似乎也該開始好好地「塑造品牌」了。
從90年代中期以來，「品牌管理」的觀念深深地吸引住了中國企業。很多大中型企業，紛紛與國際4A廣告公司合作，嘗試著打造經典品牌。
企業已經不滿足於設計、製作與促銷為主的廣告服務了，大家要將廣告作為最重要的傳播工具，科學、嚴謹、規範地去建立起「富有價值」、長盛不衰的品牌。

快刀何：

本節講中國企業廣告需求的變化：從促銷到建立品牌。

銷售和建立品牌本身是矛盾統一的關係，最理想的狀態是二者相互促進；但現實中也可能相互上海。

企業從做銷售到做品牌，是企業本身的進化和升級。只做銷售的企業沒有前途，只有把護城河修到消費者心智中，企業才能夠安全。

第三節、國際4A做不到
然而優秀企業與國際4A的「強強合作」，卻並沒有結出太多的好成果。近幾年常見的現象，倒是企業與廣告公司的分分合合，或是企業對廣告公司「土洋兼用」，甚至乾脆將國際4A置之高閣。

在中國企業看來，「建立品牌」的提法很好，但國際4A們的服務卻並不貼心。
一來廣告操作「好看」強過「中用」，不夠切實；
二來相互的了解又確有差異，溝通難以對接；
三者，「品牌管理」的效果也並不明確到頭來很難弄清品牌究竟形成了什麼「價值」，積累了何種「資產」。
有些依賴型的企業，則將自己對廣告的寄望，完全交付於國際4A公司操縱。最終的結果，常常是豪賭一場，元氣大傷。
事實表明，國際4A廣告公司的專業操作，有很多地方並不能很好得切合中國的營銷實情，以致「先進」卻不夠「實用」。

快刀何：

本節先說本土企業和國際4A合作的結果不佳，然後闡釋有結果不佳的3種體現，最後給予結論，國際4A廣告公司不實用。

這段話談到國際4A公司作業的3個問題，分別是三個層次：

第一層問題，是作業質量的問題。作業好看。但是不好用。不好用的廣告是什麼？是浪費錢。廣告不是藝術，是企業在殘酷競爭中的武器彈藥。戰爭不是搞晚會，不能把火箭炮當禮花放。

第二層問題，是溝通協作的問題。雙方價值觀、話語體系、作業方式不兼容，溝通低效、無效甚至負效。溝通問題是雙向的。諮詢方要主動了解品牌方內部的運作方式，術語體系，有效方法，前期探索，溝通規則；品牌方要引入諮詢方的概念體系、思考方法、作業工具。如果諮詢方自信過頭，不腳踩泥土去了解企業；企業方慣性為上，我行我素，不接入品牌方的方法論系統，則溝通、協同必然低效。諮詢方和品牌方的合作，不是手拉手，而是腦連腦，大腦和大腦要聯網，不僅要聯網，還要打開高速USB介面。只有這樣，才能不斷優化溝通效率，達到聯合作戰的需求。

第三層問題，是效果評估的問題。品牌資產難以量化，自然難以評估。事實上，由於現代營銷的體系化趨勢，對於大型組織而言，重大營銷決策和動作常常是延時反饋的。比如對於汽車業而言，一款車型開發需要2-3年，一個戰略決策從形成到落地產生效果，往往也需要3年左右。對於這麼長的延時反饋，如何設計效果評估方法？如果一切只有一個整體指標，就好比拿體重來衡量人的身體健康狀況，考核所有保健醫生、體育教練、瑜伽老師的工作一樣，如何能實現？

效果評估最難的部分有2：第一，準確歸因；如何確認這個結果是這個動作帶來的？為什麼不是別的因素？是不是只有這個因素？第二，保持善意；一旦用單一績效標準進行考核，是不是所有動作都圍繞這個標準來？如何保持著對標準之外、但是真正導向成果的動作的熱情和持續投入？越是創新的領域，考核標準越是延遲於實際實踐，KPI就越是不適用。

當年奧美面臨的問題，今天所有的營銷服務公司也都面臨。當然，行業不同、領域不同會有所差異。總體來說，是線上評估比線下容易，執行端評估比戰略端容易。正如里斯中國總經理張雲先生所說，戰略得失要用10年來評判。

第四節、品牌管理為何行不通？
為什麼「品牌管理」的廣告操作，可以協助眾多的國外品牌變得更為強大，卻不容易令中國品牌取得成效呢？（快刀何註：提出關鍵問題。）
我們不妨舉個例子看看。象海飛絲洗髮水，它的品牌管理一直圍繞著「去頭屑」展開，各種廣告宣傳、公關活動，都強調海飛絲是去頭屑的洗髮水，這是品牌長期的戰略。最終的結果是，「海飛絲」品牌很清晰地突顯了自己「去頭屑」的品牌個性與價值，買洗髮水的人想到頭皮屑時，往往會更多地去考慮選擇它！類似地潘婷品牌管理的戰略點是「營養頭髮」，潤妍是「黑髮」……而國內層出不窮的洗髮水產品，卻難得一見有明確品牌戰略的，品牌管理根本無本可依，宣傳效果自然收效甚微。
彩電市場的例子同樣明顯。松下（畫王）的宣傳，多年來一直強調自己「畫質清晰」，而東芝（火箭炮）則專心宣揚「音響強勁」，都是品牌的長期戰略使然。反觀同樣受國際4A「品牌管理」的TCL、康佳，它們與長虹、創維等國內彩電相比，除了知名度的強弱之外，人們很難知道它們有哪些獨特的品牌價值。
由此看到，品牌管理可以容易地為成熟品牌（有確定的戰略）錦上添花，但對戰略未定的品牌，則難以為力——換種說法是：品牌管理的前提，必須要制定品牌戰略！
這就像美國五、六十年代的商業情形。那時的美國企業，經過二戰後的高速增長，也逐步面臨著更多得競爭，需要通過廣告去塑造起與眾不同的品牌，這促成了很多品牌戰略的確定，隨之才帶來有效的品牌推廣與掛曆。例如：萬寶路作為濾咀香煙，最初與其他主要面向女性的濾咀香煙差異並不大，是李奧·貝納廣告公司於1954年協助它制定了「男性（濾咀煙）」的戰略，再通過牛仔形象的廣告推廣和管理，才令它成為頭號香煙品牌。同樣，百事可樂也是在60年代確立了「年青一代選擇」的戰略，才掀起了最有效的廣告推廣運動，直逼可口可樂，延續至今日。七喜汽水，則於64年定為為「非可樂」，從此一躍成為飲料業第三品牌，開始騰達……
值得注意的是，伴隨著歐美髮達國家的商業進程，那些國際型的4A公司，都逐漸地退化了品牌戰略方面的服務操作。一方面，是它們服務的企業與品牌大都比較成熟，根本毋需戰略方面的服務，使得它們50年代培植起來的制定品牌戰略的能力，逐步蛻化；另一方面，在較為成熟的商業社會，營銷服務業分工細化，協助企業制定品牌戰略的服務，已更多地歸屬於營銷（戰略）諮詢行業，廣告公司已主動地將之拒斥在外在外，並認為應由企業自己去組織解決。
但是作為廣告公司的代表——國際4A，面對今日的中國，品牌普遍缺乏清晰、確定的品牌戰略，奧美等國際4A公司的「品牌管理」操作，顯然需要完善。中國企業如果要建立長遠的品牌，避免那種「一年換一副面孔」的品牌推廣，必須先著重品牌戰略的制定，然後才是品牌管理。

快刀何：

本節講品牌管理為何行不通，有3個模塊；先從正反面舉例論證，品牌管理的前提是品牌戰略；繼而，用美國50、60年代案例證明之；最後闡釋國際4A公司品牌戰略能力退化的2個原因。

最後一段，再點題，要先有品牌戰略，再做品牌管理。

第5節、定位真的是屁嗎？
用廣告行業中「說什麼」與「怎麼說」的比喻，可以很形象地說明「戰略」與「管理」的關係。
廣告業的操作，離不開兩個範疇。一個是「說什麼」，象百事可樂品牌說「年青人的」，高露潔（牙膏）品牌是或「防蛀」，富豪（汽車）品牌說「安全」……指的都是品牌戰略；一個是「怎麼說」，象百事可樂為了說明自己是年青一代的選擇，一直使用流行巨星為形象代言人的廣告，舉行各類音樂、體育活動，到青少年場所（如學校）公關與宣傳……指的是品牌（傳播）管理。
很顯然，一個品牌必須先解決「說什麼」，才能進行「怎麼說」，但由於國外的企業，一般都有自己明確的品牌戰略，它們對廣告公司的要求往往在於「怎麼說」，如何「說」得精彩。因此國際4A公司的運作，基本上都在強調「品牌管理」，著力於傳播的差異度、震撼性、衝擊力，在廣告上崇尚「創意」。
今日國際廣告界叫得最響的口號，是「創意！創意！創意！」註明的廣告創意人喬治·路易斯更放出「定位（戰略）是屁」的言論，說「定位就象上廁所前要拉開拉鏈般必然平常」——大家認為，做任何廣告之前，自然是有戰略的，要麼是品牌早已成熟，要麼是企業一早給出；廣告公司全力去做得，應該是創意，傑出的創意！
現在的中國企業，已被「教育」成以「創意」來衡量廣告公司的工作了。大家看重的，是作品是否有衝擊力、獨特、令人難忘，卻忘了去思想一下，這些東西到底是為了說什麼？品牌戰略何在？（「年青」的可樂？「防蛀」的牙膏？「安全」的汽車？）
營銷大師菲利普·科特勒早在1980年為《定位》一書撰寫前言時，即申明了「定位」的異議——它是存在於營銷管理4P要素之前的環節，影響著所有的後續步驟（包括促銷、傳播、廣告）。這提示著我們的企業，在檢查廣告公司的工作時，一定要先問問它所支持的「品牌戰略」，並要求其廣告運動（包括每一個作品）能有效地協助品牌建立起一個定位（如「去頭屑」的洗髮水。）
所以，在國際廣告業一路「品牌管理」與「創意」的高歌聲中，中國企業最務實的口號，應該是：定位！定位！定位！

快刀何：

本節立意，欲揚先抑，欲立先破。先對自己的觀點進行攻擊，讓別人無法攻擊。

至於定位是不是屁，喬治·路易斯說了不算，廣大企業的實踐說了算。沒有清晰的品牌戰略，就沒有有效的品牌管理。手段服務目的，形式服務內容，廣告服務品牌戰略。

定位真的象上廁所前拉開拉鏈般必然平常嗎？你看看有多少人上廁所不拉拉鏈？可是又有多少品牌沒有定位在裸奔？

本節引用菲利普·科特勒的話，來打臉喬治·路易斯。

讀到這裡，老何的個人感覺是：先有品牌戰略（定位），後有品牌管理，這是一個常識啊！這麼巨大的、顯著的常識，還需要定位理論實踐者用這麼大的精力來普及嗎？這又是為什麼呢？為什麼有無法理解接受常識的「常識悖論」呢？

導致「常識悖論」，可能有3個主要原因：

（1）在常識被發現之前，並不像被發現之後那麼顯而易見；

（2）常識在被證明之前，往往因為主流觀點的盛行，反而被普遍反對；

（3）從邏輯上理解常識可能容易，但用（大眾能接受的）實踐證明常識並不容易。

比如「日心說」吧，地球不是宇宙中心，（位於銀河系第4懸臂上，）看起來是常識吧？但是在布魯諾證明之前，地球中心論看起來反而更符合我們的感官體驗。反地心說當然受到了當時持主流觀點者的反對，反對如此激烈，以至於他們把布魯諾燒死了。雖然燒死了，但是如何用淺顯易懂的方式，來證明日心說呢？（當然，太陽也不是中心，認知在不斷深化。）

再比如「地球是圓的」。常識。但地球是圓的顯而易見嗎？不。地球是圓的，為什麼人們不會掉下去呢？為什麼你看不見圓弧呢？好，我同意它可能是圓的，你走一圈看看。各位，要用環球航行來證明地球是圓的，得有多艱難才能實現。

正所謂，心智抗拒改變。新知識、新觀念進入心智如此困難，以至於新知識、新觀念大多數時候不是通過改變心智的方式得以傳播，而是通過持有舊觀點的人們逐漸去世，新生代不斷接受新觀點而傳播的。

定位理論的傳播、推廣也是如此。這個誕生於1969年的營銷理論，時至今日也仍然沒有被大多數人接受並實踐（或許倒是被大多數人聽說和誤讀）。但是，越來越多的企業開始實踐定位理論，並證明其有效性。趨勢不可逆轉。老何認為，定位理論的核心思想「以建立品牌為中心，以心智和競爭為基本點」，未來也將是常識，至少是營銷工作者必知的常識。

正因為定位在成為常識的過程之中，所以泛泛的定位知識，未來將不構成競爭力。因此，我們需要深化、發展定位理論：

（1）一則把定位和具體實踐領域相結合，產生新知識，比如餐飲定位、醫藥定位；

（2）二則需要把更多、更新的學科引入定位，產生新知識，比如定位公關、定位投資；

（3）三則把定位和其他並行知識模塊結合，如商業模式、精益創業、德魯克管理學等等；

（4）四則把定位和科技結合，用新的互聯網基礎設施來加速定位實踐，發展定位理論。這第四條，是1月23日鄧德隆先生在紀念傑克·特勞特先生演講中，談到的「PAT」概念。用定位為思想核心，以AT為代表的互聯網技術為工具。

第6節、國際4A公司的角色錯位
鑒於國際先進的廣告操作，確實超越於中國現階段的商業發展，4A公司的廣告理論與中國企業現有的經驗、認知頗有距離，為了與本土客戶建立良好的溝通，奧美等公司非常樂於採用專業推廣的方式，培訓企業，以期在某些觀念上取得共識——就象有人戲言，是為企業「洗腦」。
培訓的結果，是企業對4A公司的專業度高度認同，在合作過程中更多依賴於廣告公司的決斷和操作。
然而從客觀上來看，這並非好事。這是因為，國際4A公司的廣告操作，源自它們在西方市場的經驗積累與理論總結，它可以很切合西方的營銷實際，但卻不一定適合現階段的中國。本土企業過多地仰賴4A公司，通常會失去很多更切實的操作（如某些常規性的促銷、區域性公關及機會性宣傳等），使龐大的推廣運動，落不到實處，浪費太多資源。
與國際4A公司合作不甚成功，客戶雖然對服務效果不滿意，但仍然推崇4A公司的專業，檢討合作不佳的原因，更多的是反省企業自身的稚嫩或不夠完善，而少去考慮是否4A公司應適應本土市場進行改進。
但是換一種角度看，如果因為客戶稚嫩或不夠專業，會造成廣告公司服務效果不佳，因而廣告操作中不斷地培訓企業，那麼由於國際化的廣告操作與中國國情並不十分吻合，是不是也因此要去培訓客戶的競爭對手，培訓整個行業、營銷環境與中國消費者？！
回到根本，廣告是服務性的行業。真正的「專業」是放棄一切成規流程，從客戶的實際出發，根據現實的環境因地制宜，制定出實效的解決方案。
「好將軍和壞將軍的區別在哪裡？前一個依據實際來制定計劃，而後一個卻試圖改變實際以適應計劃」（巴頓將軍語）。如果企業在檢視廣告方案時，發現新操作遠離日常哪些熟知有效的形式，那一定要度量它施行效果的肯定性，考慮推廣效應如何去「落地」，以及防範新方案操作由於執行不力造成的中途夭折。

快刀何：

這一節講廣告公司角色錯位，錯在哪裡？錯在應該讓廣告適應環境，而不是讓環境適應廣告。廣告公司通過培訓客戶來改變環境，但是能改變客戶的對手、行業和消費者嗎？改變不了。所以，廣告公司要改變自己，「放棄一切成規流程，因地制宜制定出實效的解決方案。」

這節有極具啟發性的戰術點：

本土企業過多地仰賴4A公司，通常會失去很多更切實的操作（如某些常規性的促銷、區域性公關及機會性宣傳等），使龐大的推廣運動，落不到實處，浪費太多資源。

如查理·芒格逆向思維所強調的，高空廣告作業所不足的，正是定位公關戰術體系要發展的。這裡括弧里的內容，正好是定位公關所探索的：

（1）常規性的促銷；

（2）區域性公關；

（3）機會性宣傳。

專業營銷服務公司進入企業，第一步並不是要高喊著要做這、做那；而是要首先了解和分析企業已經在進行的營銷舉措，找出其有效、低效和無效乃至負效的部分。第二步，則是去掉無效和負效動作。第三步，則是提升其低效部分，發揚、擴大其有效部分。

這三步對企業帶來的幫助是必然的。一切營銷都需要用ROI來衡量，而定位公關要把更難以衡量的公關策略和創意舉措，量化評估，從而幫助品牌方不斷改進績效。

我們把這部分定位公關要深入研究的內容，稱之為「毛細血管里的戰術方法」。

在目前定位公關的實踐過程中，我們正在發掘越來越多的「毛細血管戰術」。

（1）品牌在全中國怎麼打，很多人已經清楚了。到縣市呢？到鄉鎮呢？到具體某一個裝修工人人群呢？而這正是「區域性公關」的典型打法。

在2017年的定位公關實踐中，我們和品牌方針對縣鄉鎮探索方法，針對特定人群探索方法。比如年前做裝修工人顧客群體，怎麼做？找誰？怎麼找到？做什麼活動？怎麼植入產品？怎麼收集活動參與者信息？怎麼促進成交？等等，越來越多的有效戰術動作被發掘出來。

（2）品牌花一個億怎麼打，很多人已經清楚了，花100萬，10萬，1萬呢？甚至沒有預算呢？有效的戰術和花錢的戰術，是兩個不同的概念。花錢並不必然有效。甚至花錢，是在驗證有效之後的放大方式：用錢放大規模，用錢節省時間。

對於弱勢品牌，在定位公關實踐中，要把不花錢、少花錢的小戰鬥放在重要位置。要通過時間和創意的槓桿，放大資金的使用效率。比如，在縣市市場，你自己去派單，是不是要花錢？但是和誰合作，能夠實現免費派單？比如，在鄉鎮市場，做大篷車是不是比較花錢？如果不做大篷車，有什麼方式能夠集客，但是成本更低？甚至低到原來的1/5到1/10？

（3）策劃一個新動作大家很熟悉，如何改進既有的促銷動作呢？春節前旺季促銷、春節後的淡季促銷怎麼走才會更有效？平時的外出派單如何才會更有效？

2017年，在某汽車品牌的常規促銷動作——外出派單上，我們進行了更新。外出派單的銷售顧問不再是身著西裝，而是身著「戲裝」，扮演成唐僧師徒的模樣，走上街頭。這個改進投入多少呢？湖南說一套衣服200，重慶說4套衣服700。但是只要在集市、在車展的人流密集場合，這種方法聚攏人流十分有效，而且能夠形成拍照傳播。

（4）制定好計劃，按照計劃來執行大家很熟悉，但是突發事件的傳播機遇如何抓住呢？事實上，要抓住突然的傳播機遇十分困難，這個難度不僅是思想上、技術上的，更是組織上的。沒有一支快速反應部隊和有效的保障體系，你想24小時把兵力投送到遠方基本是不可能的。

正因如此，快刀何團隊2016年底提出了「8小時上線制」，即要求我們和品牌方的協同團隊，把協同能力逐步提升到「8小時上線」的機動水平，從發現傳播窗口，產生想法，到項目上線，控制在8小時之內。

2017年，我們用這套機制發起了「紀念特勞特燭光讀書會」，項目從下午2點討論產生想法，到晚上8點全國各地建立微信群，落實計劃，前後經歷了6小時。下一步我們要進一步優化「8小時上線制」的具體操作辦法，讓更多協同團隊能夠掌握這一方法。

問題越具體，答案就越有趣。在具體戰鬥中找到有效戰術，把有複製潛力的有效戰術放大，就成為大戰術，用公司全部的資源、運營支撐這一大戰術，這就是戰略。

因此，我們可以這樣看待本文提到的「常規性促銷、區域性公關、機會性宣傳」：

傳統模式難以觸及的地方，不僅應該成為定位公關的創新著力點，而且很有可能會誕生具備戰略意義的「戰術突破點」。

困難就是機會。

傳統傳播的困難，就是定位公關的機會。

第7節、奧美需要創新
再回過頭來看看「廣告是什麼」——它是以促銷為目的，一種不斷改進中的宣傳方法。
在不同時期，由於營銷環境的變化，廣告會以不同的方式與技術來展開宣傳，而這些方法與技術，可以歸結成不同的理論。在營銷傳播史上，廣告傳播（創意策略）理論也經歷了三個階段的發展。
盛行於美國50年代的廣告傳播理論，是達彼思廣告公司提出的「獨特銷售主張（USP）」理論，它認為應該通過「說」一個產品的賣點，來區別於競爭產品，吸引消費者的購買。如Dove香皂，最初是通過訴求「含1/4潤膚乳」，來促進銷售的。
60年代風靡廣告界的，則是奧美倡導的「品牌形象」理論。它倡導廣告應該通過塑造起品牌形象，增加感性利益，從而吸引消費者購買。例如力士香皂，它可以通過展現上流明星們的廣泛使用，為力士增加形象魅力，帶動品牌的風行。
營銷進入70年代，隨著傑克·特勞特和艾·里斯「定位」學說你的逐漸被認同，人們對品牌的本質認識更為深入，意識到廣告應該這有助於品牌建立一個定位，才能長久地營銷消費者的購買。如舒膚佳意志強調「殺菌香皂」的定位，強生在堅持「嬰兒香皂」的定位。
有鑒於此，菲利普·科特勒在他的開山之作《營銷管理》一書中，特彆強調了定位的戰略地位：
解決定位問題的好處在於，它能幫助公司解決營銷組合問題——營銷組合（產品、價格、渠道、促銷）是執行定位策略的戰術細節的基本手段。
在這三個階段廣告理論的演進中，風光無限的「奧美理論」在「定位時代」經受了考驗。新的定位理論表明，人們購買品牌更多地是關係它的核心價值（如「殺菌」、「嬰兒食用」），而其次才是考慮品牌形象帶來的附加價值（如明星使用的高級感）。幸運的是，當時歐美的企業與營銷（戰略）諮詢業都比較成熟，它們會為品牌確立好定位，界定品牌的核心價值，廣告公司只要忠實地進行「品牌管理」，就可確保廣告的成效了；廣告公司真正可以著力發揮更大貢獻的，倒正好是通過品牌形象塑造，為品牌附加更多的感性利益。
事實上，奧美的廣告操作改進，從「品牌形象」到「品牌管家」，再到「360度品牌管家」，其理論的核心——增加品牌產品功能外的感性利益——一直不曾改變。
奧美可以在國際廣告業順利發展下來，是因為它的操作切合營銷的發展需要——但在中國，它碰到了意外！由於中國企業大多沒有明確的品牌定位（戰略），而品牌戰略的制定在奧美的操作中只是一道象徵性的流程，所謂「皮之不存，毛將焉附」。奧美傾向於為品牌塑造附加感性利益的做法，即使能將品牌變得很高雅、很親切或很體貼，它始終解決不了品牌核心價值的問題；而消費者現在最需要的，顯然是「殺菌」、「去頭屑」或「安全」……
中國企業的要求，應該是國際4A公司們理論突破或操作創新的契機！

快刀何：

本節是本文精華，提出營銷理論發展的三個階段，今天，這一提法已經成為定位領域的入門常識之一。但是請注意：

（1）所有常識都人發現的、人提出的，並非生來就有的；

（2）所有的概括都是有捨棄的，而真實的歷史是綿延、混沌的；

比如，對於USP來說，USP提出者——羅瑟·瑞夫斯原著《實效的廣告》中，已經涉及到了「心智」和「競爭」的概念，瑞夫斯提出，如果一個品牌不做廣告，但是對手做，這個品牌的銷量會下降，原因為是因為「顧客大腦的箱子滿了」，競爭品牌的傳播會把既有品牌擠出去；

再比如說大衛·奧格威的品牌形象論，奧格威再三強調，他並非品牌形象論的發明者，早在他之前，克勞德·霍普金斯已經明確提到了「廣告要為品牌塑造不同的形象」，這樣能夠促進銷售；霍普金斯還進一步強調，可以通過「人格化的形象」（接近於今天的IP），來進一步提升傳播效果。

（3）既要用概括來簡化認知時，也要用回到「具象」來深化認知。二者是左右腿，不可偏廢。

繼續說本節的主要內容。本節先回顧廣告定位，強調了廣告的不斷改進，然後一一舉例說明三個時代，USP時代的Dove香皂，品牌形象論時代的力士香皂，定位時代的舒膚佳殺菌香皂、強生嬰兒香皂。

隨後，繼續用菲利普·科特勒引言，闡明定位的戰略異議。

最後，解析清楚奧美「品牌形象論」的價值所在，及其發揮作用，需要以皮牌核心價值為前提，只有有了核心價值，才能附加感性價值。

第8節、回到中國特色
本文的結尾為：
中國企業，是本土市場的主人。這意味著國際4A公司在中國的發展，必須以中國客戶為核心，體認企業所處的營銷實情，時間發展出真正適合本土的理論和操作，才有可能真正切實服務好中國企業，使自己在中國市場獲至最終的成功。
現任奧美集團（中國董事長）宋軼銘先生，早在91年就倡導，進入大陸的同行應該必讀毛澤東的《實踐論》。其間蘊寓的精神，閃爍至今。

快刀何：

綜上所述，《不同於奧美的觀點》是本小冊子最重要的一篇文章，這其實不是一篇文章，這是定位理論登陸中國的一聲炮響。

縱觀整篇文章，不僅開宗明義點名了什麼是廣告，中國廣告的進化歷史，4A公司傳統辦法解決不了中國企業的問題，為什麼解決不了；並首次定義了營銷立論進化的三個階段，明確提出要發展真正適合中國本土的營銷理論。

在原書中，本文中唯一一段加粗強調的話則是引用菲利普·科特勒的話：

解決定位問題的好處在於，它能幫助公司解決營銷組合問題——營銷組合（產品、價格、渠道、促銷）是執行定位策略的戰術細節的基本手段。

而這句話，正為日後定位從營銷理論上升為戰略理論埋下了伏筆。

快刀何

初稿於2018年2月10日12點37分；

二稿於16點02分於江西幕阜山中；

三稿於2月11日10點28分，江西柳湖。

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