快刀何：跟里斯先生看品牌延伸（筆記422）

對媒體來說，品牌延伸聽起來像一個「我也是」的跟風產品。通過模仿別人突破性的產品而退出的產品並不會引起媒體的興趣。只有你自己有突破性產品時，媒體才會感興趣。下面是一些例子：

Palm，第一種掌上電腦；

黑莓，第一種無線電子郵件設備；

極碟驅動器，第一種個人電腦高容量外部存儲設備。

快刀何：

「第一」是有語境的。通過對語境的定義，可以「製造」出來第一。比如「阿芙精油，淘寶雙十一銷量第一。」阿芙用2個參數限定了語境：時間參數，雙十一；空間參數，淘寶。

在講「第一」的時候，定位著作中強調要是「顧客心智中的第一」，不能進入顧客心智的、「自定義」的第一，是文字遊戲。比如「東半球最好的手機。」你按照東西半球定義手機市場嗎？顧客按東西半球定義手機品牌嗎？——並不。

當然，這也並不意味著縮小承載第一的基本面沒有意義。首先，Copy to China的品牌們，一樣會因為第一受到追捧。中國有個特殊情況，這片土地上從美國複製過來的商業模式，一樣會受到媒體關注。當然，最好是第一個複製過來的。比如百度，中國的谷歌；淘寶，中國的eBay；途家，中國的Airbnd；滴滴，中國的Uber。等等。

其次，可以使用某品類的區域心智資源來襯托品牌，即便該品牌並非市場份額第一。比如，義大利人最喜愛的橄欖油；紹興人最愛喝的黃酒；寧夏人心中最好的枸杞等等。（當然，由於廣告法的限制，要換個講法來表達這個意思。）

第三，可以變更衡量第一的參數維度，來定義第一。比如，你可以從價格維度考慮，推出比哈根達斯更貴「的冰激凌，如果配稱能夠支撐的話，吸引一批人嘗試是大概率事件。事實上，要首先思考高價側翼戰的可能，這是推出新品牌的優先路徑。沒有結構性成本優勢支撐，廉價可不是一個好主意。

但是，是不是一定不能品牌延伸？品牌延伸是不是一定會失敗？如果如此，為什麼華為手機業務成為了國產手機第一？

品牌延伸不一定不可以，取決點仍然在於定位理論的心智和競爭。如果心智能夠接受，有利於競爭，品牌延伸是可以的。首先看心智能夠接受。比如談雲海博士談到認知半徑，在認知半徑內做一定延伸，顧客心智是可以接受的。比如旺順閣魚頭泡餅，賣魚乾、魚肉醬是可以的；賣泡餅的麵粉也可以；但是賣水果就遠了。

其次看競爭。如果對手也是延伸品牌，延伸打延伸是個平手。方太和老闆都延伸到洗碗機，大家平。但是如果一方啟用新品牌，就佔據先機。

第三，除了心智和競爭，還要看具體品類的經濟特性。強勢品類可以延伸周邊弱勢品類；季節性過強的品類必須延伸；全部都是小品類，則渠道品類會佔據強勢地位。

至於品牌延伸是否一定失敗？不見得。品牌延伸如干擾了心智，會增加失敗概率；但是品牌延伸是否失敗，仍然要看企業的兵力優勢和競爭態勢。畢竟商場如戰場，一切都是概率。違背心智規律的延伸，會大幅度增加失敗概率。

過去的情況是任何類型的公關總強過沒有公關。只有當市場有極少品牌，或大多數品牌認知度低的時候，這才有效。

不是所有的品牌延伸都是公關災難。有些品牌延伸是公關的成功，但是是產品的災難。

當可口可樂公司推出新可樂時，公告打開了公關的水閘。那時可口可樂的公關公司估計，新可樂的推出可以製造約10億美元價值的免費公關。

可是這10億美元的公關毀了這個品牌。在不到三個月之後，可口可樂公司意識到它的問題，撤退得比邁克爾·傑克遜跳太空舞還要快。

為什麼可口可樂的公關公司沒人說：「等一下。可口可樂是正宗貨。它那叫做7X的秘密配方是如此值錢，以至於被所在亞特蘭大的保險箱里。你想改變配方？那就像是推出一個新的改進過的上帝一樣。」

可能他們這麼做了，但是我們的感覺是，公關人太聚焦新可樂的公關潛力，從而忘了品牌在心智中的定位。

快刀何：

不定位的公關，就像沒有瞄準靶子的射擊，聲音大，彈殼飛，但是不能解決問題；不僅不能解決問題，還可能射中煤氣罐，製造大問題。定位公關，先要用定位解決瞄準，再用公關解決射中。沒有瞄準，不要射擊。

里斯先生提到，有些品牌延伸是公關的成功，但是是產品的災難。天朝也是這種神奇舉措的一塊肥沃試驗田。前不久，王老吉推出可樂的消息再一次刷屏，這可能帶來了數億元價值的公關傳播，但是對王老吉的品牌有好處嗎？不僅沒有好處，還有傷害。

關於王老吉推出可樂，人們的評論是這樣的。

給我來個王老吉！

請問是要涼茶還是可樂？

涼茶！

請問是要現沖的還是包裝的？

包裝的！

請問是要罐裝的還是盒裝的？

罐裝的！

請問是要紅罐的還是黑罐的？

——算了，給我來罐加多寶吧！

對此事最佳評論則是，這大概是加多寶卧底乾的。

與王老吉推出可樂案例「相映生輝」的，則是傳播行業的知名案例——「凡客體」。凡客體是典型的「手術成功，病人死亡。」耗資數億元（一說3億元）的凡客體，請了韓寒、王珞丹等一大批80後名人代言，一時間傳播轟動一時，但是對品牌有幫助嗎？不僅沒有幫助，而且直接促進了品牌的衰落。

原因很簡單，凡客是什麼？在原點顧客心智中，它是100-200元的襯衫。凡客體在推什麼？韓寒穿的是20塊錢的T恤。凡客體不僅模糊了凡客襯衫最重要的品類歸屬，而且直接拉低了凡客品牌的品質（價值）錨定。

各位，價格是具有錨定效應的，一旦被顧客記住，基本上很難改變，尤其是降價的產品，想要提價、提升品牌品質感，難上加難。低價永遠和低質聯繫在一起。一旦被認為是低價的品牌，翻身比孫猴子在五指山下還不容易。

2010年凡客體喧鬧一時，凡客要看似走上巔峰；2011年，凡客虧損數億元，開始裁員，從頂峰的1萬多人，裁到300人。這個鍋，雖然不全是凡客體背（背後資本的意志也很重要，凡客彼時要衝交易量，號稱「要收購LV」），但是作為花大錢的傳播端，顯然也並不能完全免責。

正是基於這樣血淋淋的案例，再一次說明了：公關是開槍，定位是瞄靶。不瞄準就開槍，不瞄準就掃射，甚至閉著眼睛掃射——你要不要去射擊場真試試這種打法？閉眼掃射無異於自殺，槍支後坐力和彈頭反彈可能隨時殺死自己。

在公關歷史上，IBM個人電腦的推出將位於施樂914複印機和寶麗來照相機的推出之上，除了一件事。

施樂和寶麗來繼續前進成了大品牌。個人電腦帶給IBM的除了巨大虧損和全面撤退之外，沒有其他東西。品牌延伸容易導致這種局面。

你以為在個人電腦推出前，IBM的公關公司為它提出了一個新品牌名稱嗎？不可能。但是這確實是今後公關公司必須面對的戰略問題。

不要依賴廣告公司的任何幫助。一個廣告公司會喜歡品牌延伸的名字，因為這通常以為著它能夠繼續做這個品牌。一個新品牌名字通常意味著客戶也決定聘用一個新廣告公司。

想想品牌延伸的後果。當你擴大你的品牌線，添加不相似的產品，你就失去了焦點。你不能為品牌產品線做廣告或公關，因為這一線產品除了名字之外沒有共通的地方。所以你必須為「延伸」做廣告或公關，那就製造了混亂。

快刀何：

在這裡，里斯先生提出2個洞察。

洞察之一，為什麼廣告公司偏愛品牌延伸？因為生意考慮。因為廣告公司是代理顧客的品牌的，如果在現有品牌下推出新產品線，則意味著他們可以自動獲得新業務。如果啟用新品牌，很可能會重複這個冬天你我看到的場景——忙不迭地招標和比稿。一旦招標和比稿，有可能就失去了這塊業務。

好吧，如果你認為里斯先生只是說了一個行業規則，那我們再問：為什麼那麼多廣告、公關公司喜歡提「整合營銷」？

營銷服務公司提「整合營銷」，與其說是幫助品牌方整合各種營銷動作，不如說是幫他們「整合營銷預算」。整合到哪裡去？整合到自己這裡嘛。整合營銷告訴品牌方，不要廣告一家、公關一家、促銷一家、數字營銷一家，多麻煩，一起給到Leading Agency嘛。

當然，也正是基於這種「整合」的假設，上市營銷服務公司紛紛併購，並看好併購前景。為什麼？因為人們往往慣性地認為，品牌方找了他們旗下某家公司做廣告、公關之後，也會把其他類型的業務交給集團旗下的其他公司。

我們再再問：所謂精準廣告，究竟精準在哪裡？精準廣告的生意本質是什麼？

有觀點認為，精準廣告是把三樓房子賣出了一樓門面的價格，然後適當打點折。你怎麼看呢？

當然，無論怎麼看，試圖尋找每一個生意的本質，這種思考本身是有意義的，它能幫助我們穿透迷霧，直抵核心。看對看錯不重要，重要的是堅持去看。

里斯先生的洞察之二，則是「你不能為品牌產品線做廣告或公關，因為這一線產品除了名字之外沒有共通的地方。」

從老何實踐的痛苦部分來看，許多源頭就在於此：想要說的東西太多，摻雜、糅合在一起；東一句、西一句，這一下，那一下，反而一個都難以說明白，一個都難以引發聽眾的關注。

公關源自聚焦。不僅是品牌的聚焦，也有公關話題的聚焦。你難以一場公關活動中講清楚所有「集團旗下企業」，即便你能講清楚，除了集團自己人，還有多少人對集團介紹感興趣呢？

這種「集團宣傳重症肌無力綜合征」，可以通過聚焦傳播面來治癒。一次講一個品牌，一個產品，一次解決一個問題，事情就簡單了。

事實上，我們要把目標SMART原則從土裡挖出來再強調一下。無論做任何公關項目，都應該明確目標，而且最重要的目標都應該有且只有一個。這個目標必須具體、清晰、可衡量。任何時候，也必須基於目標，了解邏輯鏈條，找到瓶頸點，針對瓶頸點制定策略，生成創意。而在下達目標的時候，同時應該盡量明確產出物，明確成果的形態及要求。這樣才能提高效率。

三個日本汽車公司都推出了新品牌，雷克薩斯、謳歌和英菲尼迪。在推出時，三個品牌都從有利的公關中受益，並且每個新品牌在美國市場獲得了成功。

特別是雷克薩斯。今天雷克薩斯是美國銷量最大的豪華汽車品牌，銷量超過賓士、寶馬、林肯和凱迪拉克。

現在你覺得叫做豐田BC的汽車和賓士、寶馬、林肯和凱迪拉克競爭的記過會如何？不太好。挑選正確的名字是你要做的最重要的營銷決定，正確的名字會促發有利的公關和有利的消費者認知。

錯誤的名字導致一無是處。

快刀何：

里斯先生對名字重要性的強調可以為說是不遺餘力。乍聽之下，好像言過其實；細究起來，然而未必。原因在哪裡？原因就在於進入心智的規律。

如果說定位是進入心智的方法，品牌要通過定位佔據已有心智資源，掛上心智資源的掛鉤的話，名字則是把品牌掛到掛鉤上的環。沒有這個環，或者這個環沒對準，或者對準了但是環的口徑不對，或者口徑對但材料不夠結實，最終掛到心智錨點的效果都會大打折扣。

正因為名字的這個作用，它格外重要。要多重要有多重要。

在一個品牌名字上放的產品越多，這個品牌就越虛弱。

當品牌延伸和一個無力的名字組合在一起時，結果甚至更糟。

快刀何：

不要稀釋你的認知資源。要讓你的品牌名可以代替產品品項甚至品類。

具體如何標誌可以替代？用品牌名做賓語和謂語試試。

比如說，買一罐加多寶。可以買到。這是強勢的。買一台格力，也可以，這也是強勢的。買一台海爾？很難。這是當賓語使用。能夠做賓語，說明品牌對應的品類、產品品項非常清晰，顧客心智中的關聯度非常牢固。

再比如說，百度一下，原來是可以的；如果外賣再幹下去，會越來越不可以。現在送外賣，能不能美團一下呢？老何心智也可以；打車的時候，滴滴一下呢？可以。（當然，滴滴在自動駕駛時代面臨巨大的技術更替挑戰。）品牌能否成為動詞，應該是努力成為強勢品牌的檢測標準之一。

默克公司銷售的保列治治療前列腺肥大，保發止治療男性禿頂，兩種葯都有相同的成分——非那雄胺。（如果主張品牌延伸的人接觸這些產品，他們可能會使用一個名字，主題是「從頭到腳，這是你需要的葯。」）

快刀何：

第一，處方藥品營銷不像之前想像的那樣「學術」。第二，本土法律要求藥品註明主要成分，導致藥品營銷中的「命名」方式受到限制。第三，在美國廣告業興起之處，所謂「專利藥品」、保健品也是一個重要的營銷領域，可口可樂剛開始就是一種藥品。中國藥品領域中也有所謂的蒙派營銷，至今活躍在舞台上。對於營銷人來說，藥品、保健品營銷是「高道德風險」的領域，涉及到專業知識，營銷人缺乏分辨能力時，要十分謹慎地選擇項目。

在決定是否與草晶華破壁草本合作之前，快刀何團隊的同事把過去10年這個品牌發表的學術文章都搜集、整理了一遍，列印成冊。學術期刊發文歷史與數量，可以看做是不是忽悠的標誌之一。一個品牌連續做了10年科研，相對來說忽悠的成本就非常之高了。這是我們的選擇方法之一。

沒錯，品牌延伸抑制了公關。儘管新可樂和IBM個人電腦製造了大量的媒體報道，但品牌延伸通常抑制公關報道，而新品牌名稱會促進公關報道。

一個新名字可以更加強調新品牌背後的人和環境。而且，媒體會提出這樣的問題，如：「你為何使用一個新名字而不是IBM？」一個好例子就是土星。「一家不同種類的公司。一輛不同種類的汽車。」即使土星僅僅是通用子公司的名字。

從戰略角度看，當然一個新名字能幫助品牌在心智中建立起新品類的領先者形象。

快刀何：

換個鉤子，就要換個掛環。

廣告人常常持相反的意見。他們稱建立一個新品牌的成本太高。當然，他們的意思是，試圖用廣告建立一個新品牌的成本太高了。

當我們建議用新名字時，「成本太高」是我們得到的最大的反對意見。公司把新品牌等同於耗費巨資的新的廣告策劃。

他們不應該這樣。對一個新品牌來說，廣告沒有可信度，當品牌通過公關建立可信度後，然後才可能使用廣告，但是一個新品牌幾乎從不應該用廣告推出。

快刀何：

首先，建立新品牌的成本當然很高。用廣告很高很高，不用廣告業成本也高。成本除了金錢成本之外，也要計算人力成本、時間成本和機會成本。

其次，建立品牌成本高是壞事嗎？不是。正如之前老何對困難的分析，如果你難別人也難，就不是困難，是生活。當建立品牌成本很好的時候，意味著你建立品牌之後，城牆也就越高，這有什麼不好的嗎？

第三，如何有效降低建立品牌的成本？或者說如何有效使用建立品牌的費用？公關比廣告當然省錢。用廣告砸錢做品牌，死的案例還少嗎？最近的案例之一，是金立手機瀕臨破產，打60億廣告，血本無歸，欠供應商幾十億賬款。像這種打大廣告，負債纍纍的例子，比比皆是。在大廣告上孤注一擲的品牌，都忘記了——廣告建立品牌，從來都只是一個假設而已。廣告未必能夠建立品牌。尤其是缺乏信任基礎的新品類。你的確應該按照《品類戰略》建議的，用公關啟動，滑翔式起飛，並投入時間和耐心。

當你讓像土星那樣的品牌狹窄聚焦時，你就製造了很多公關機會。在該車推出三周年時，公司在田納西州的斯普林希爾工廠為土星車主舉行了「回家」活動。大概4.4萬個車主和家庭到場，另外17萬人參加了經銷商的活動。

土星所做的（在它迷失之前）和哈雷·戴維森做得是一樣的事情——建立一個忠實的車主群體，他們會把這個品牌推銷給他們的朋友和鄰居。HOG（哈雷車主俱樂部）是世界上最大的摩托車俱樂部，在全世界有超過60萬會員和1200個分部。

快刀何：

注意，聚焦創造公關機會。

如果你是一個醫生，這沒有什麼新聞價值。如果你是個牙醫呢？也沒有。但是，如果你是專門拔智齒的呢？有一點了。如果你專門拔智齒，而且拔完完全不腫，立即可以上鏡拍廣告呢？是新聞。並且，如果你是這種牙醫，你的顧客一定有大批明星、政要、富商。你註定會有高層圈子的口碑傳播。

土星為什麼推出更大更貴的車型L系列呢？他們想，當他們的顧客長大有了家庭並想要更豪華的汽車時候抓住他們。這聽起來有道理，但這卻是個有漏洞的戰略。

當一個顧客在生活階梯上爬行時，他把品牌當台階用。單身的人可能會買土星，因為它漂亮並且便宜。升職後，他可能會買寶馬。結婚並有了孩子後，他可能會買沃爾沃。當他離婚後，妻子撫養孩子，擁有房子和沃爾沃，而丈夫就會買一輛法拉利。

沒有聚焦的品牌不能和生活解題的台階相匹配。當你想吸引每個人時，結果是你吸引不了任何人。

快刀何：

在汽車品牌中，普遍存在這樣的奢望：希望消費者在自己的品牌序列中不斷升級、更換產品。當然，這也並非完全不可能。老何的合作人就從福特福克斯，換到了福特探險者。但要注意的是，當你的產品線覆蓋過多的時候，也就意味著他們會趨於虛弱。擁有完全的產品線是領導品牌的奢侈，當你不是領導品牌的時候，一定不要去模仿領導品牌。

有些品牌不願意成為顧客的一級階梯，他們希望自己就是一部梯子。但是，請注意，更多品牌連一級階梯都沒有成為。所以，當你是新品牌，還沒有佔據品類領導地位時，先努力佔據一級解題吧。問自己，你的顧客在人生的哪個階段、哪個上升層級，會用到你呢？

是賣給學生？還是畢業之初的白領？還是中層管理人員？企業高層？還是小創業者，小老闆？還是中小企業老闆？搞清楚自己要切入顧客生命的哪個階段，比沒有搞清楚好。

戰略對公關比對廣告更重要。即使你的戰略一塌糊塗，你總能播廣告。但是公關不同，如果戰略糟糕，公關就不存在。

「廣告業務每況愈下，」大衛·奧格威說，「那些創造它的人正在把它拉倒，那些人不知道如何銷售產品，他們在一生中從未曾賣出過產品，他們看不起銷售。他們的使命是炫耀他們的聰明，並誆騙顧客的錢去展現他們的原創和天分。」

快刀何：

此處里斯先生觀點之一，公關與廣告不同，戰略不行也能做廣告，戰略不行就不能做公關。這是為什麼呢？首先因為戰略是公關的前提，只有戰略正確，才有新品類、新特性的誕生，才有公關、有新聞基礎；其次是因為，當決定有效戰略形式後，無論是防禦戰、進攻戰、側翼戰還是游擊戰，對戰略形式的有效落實，本身會製造新的新聞事實；第三是因為有效的戰略往往是聚焦的，當聚焦只有，企業資源在一個點上釋放，就能超越競品和同行，這種能量的釋放將推動品類進化，這種進化能夠帶來新事實、新信息，製造新聞。

此處里斯先生觀點之二，是要尊重銷售。營銷界的咄咄怪事之一，就是做營銷策劃的人不去銷售現場，不去汽車展廳看顧問怎麼賣車。不了解怎麼銷售，還做什麼廣告？拿廣告主的錢來炫耀自己的聰明，是違背職業道德的行為。我們不能助長這種不正之風。因為這已經導致了廣告的疲軟，正如奧格威所謂，創造廣告的人正在把它拉倒。

說到底，公關和廣告都要服務企業最終存在的目的：創造顧客。

快刀何

2018年2月1日21點30分，初稿于海口到北京的航班上

2月5日22點59分，完稿於冬日江西，手指半凍僵中敲完鍵盤

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