營銷戰略與計劃2：營銷計劃-公司&部門

先整理3個概念：

營銷計劃-是指導和協調營銷努力的核心工具，主要從戰略和戰術兩個層次進行操作。

戰略營銷計劃-主要是確立目標市場和公司的價值主張

戰術營銷計劃-制定特定的營銷戰術，包括產品特色、促銷、銷售規範、

定價、銷售渠道和服務

（戰略計劃、實施和控制過程）

接下來逐個分析：

1，公司和部門的戰略計劃

公司總部都應該承擔以下4個計劃定製活動：

①確定公司使命

②建立戰略業務單元

③將資源分配給每個戰略業務單元

④評估成長機會

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①確定公司使命

使命也要與時俱進，

為了確定公司使命，應該解決 彼得·得魯克 提出的經典5問：

我們的任務是什麼？

誰是該項業務的顧客？

我們對顧客的價值是什麼？

我的業務是什麼？

我們的業務應該是什麼？

業務定義的2個方式：

產品界定-從產品角度定義，比如 汽車行業、服務行業、餐飲行業

市場界定-將業務描述為顧客滿意的過程

比如：

辦公傢具製造商steelcase，

採用產品界定法就是：我們製造辦公傢具，

但他們使用市場界定法，內容：

在辦公環境中用傢具創造工作體驗的全球領導者

不難發現這個界定比較廣泛，具有很大的想像空間，容易從中得到很多非常好的主意。

市場界定中有 目標市場界定 和 戰略市場界定，

目標市場界定-傾向於將產品或服務銷售給當前的市場，

如百事可樂界定它的目標市場是每個喝碳酸飲料的人，因此它的競爭對手

將是其他類型碳酸飲料。

戰略市場界定-不同，除了聚焦當前的顧客，還要關注潛在的顧客。

如百事可樂把想喝點東西來解渴的每個人考慮為它的顧客，那麼

它的競爭對手將包括非碳酸飲料、瓶裝水、果汁、茶和咖啡。

設計一個使命陳述：

5個主要特徵：

它們專註於幾個有限的目標、

它們強調了公司的重大政策和價值觀、

它們定義了公司經營的主要競爭領域、

它們要有長遠的眼光、

它們是精鍊的，難忘的和有意義的陳述

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②建立戰略業務單元

戰略業務單元（strategic business units，SBUs），

通常情況下，SUB擁有3個特徵：

一項獨立業務或者相關業務的集合體，與其他業務單獨編製計劃、

有自己的競爭者、

有一位經理，專門負責戰略計劃和利潤業績，該經理控制了影響利潤的絕大部分因素

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③將資源分配給每個戰略業務單元

新的方法依賴股東價值分析和公司的市場價值是否

會因為SBU的存在而增長。

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④評估成長機會

包括 規劃新業務、縮小規模和終止老業務

公司想要獲得的收入遠遠超過當前業務允許的增幅，如何填補？

第一種，在當前業務中識別成長的機會（密集型成長機會），

第二鍾，建立或收購與當前業務相關聯的業務（一體化成長），

第三種，添加與當前業務不相關的有吸引力的業務（多元化成長）

密集型成長機會

公司首先評估能夠改善現有業務的機會，

公司的戰略成長機會在於現有產品和市場交互所形成的機會，

以及新產品和市場交互所形成的機會。

首先考慮 市場滲透戰略，

接著考慮 市場開發戰略，

然後考慮 產品開發戰略，

之後，多元化戰略

一體化成長

企業能通過向後、向前或橫向一體化（收購或兼并同類產品生產企業以擴大經營規模的成長戰略；也可採用聯盟戰略）整合產業來增加銷售收入和利潤。

一體化最常見的就是媒體公司，比如多個電影公司聯合出品一部電影

多元化成長

當好的機會存在於企業當前所在的產業之外的時候，多元化是有意義的。

這裡的好機會是：該產業非常有吸引力，並且公司恰好有著可以成功的業務優勢。

精簡機構和剝離老業務

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2，組織（組織文化）、營銷創新

戰略計劃是在組織框架下制定的，

組織-包括它的結構、政策和企業文化。

企業文化-描述組織內部成員共享的經驗、故事、信念和規範。

走進任何一家公司。接觸到的第一件事就是企業文化，包括

員工著裝、交談和問候顧客的方式。

營銷創新-至關重要，

鼓勵和識別3類小眾群體的新想法：

年輕或持有不同觀點的員工、

遠離公司總部的員工、

新入職的員工。

推薦-情景分析法

以下內容轉自 百度百科：

情景分析法特點

1：認為未來的發展有多種可能的趨勢，所以預測結果也是多樣的

2：注重了解內部環境，注重對系統發展起重要作用的關鍵因素和協調一致性關係的分析

3：需要主觀想像力，強調決策者的主觀願望在未來分析中的作用

4：定量分析與定性分析相結合，在定量分析中融入了大量的定性分析

執行步驟

主題的確定

明確情景分析的目的和主要任務，包括其涉及的時間範圍、具體對象、區域等等。例如「亞太地區未來十年旅遊業的發展狀況」，那麼「亞太地區」就是區域，「未來十年」就是時間範圍，「旅遊業」是具體對象。主題的確定是一個專業性很強的工作，並不是由高層管理人員直接提出，而是競爭情報人員經過具體調研，同時結合企業的自身狀況、發展目標，最終提出有實際價值的分析主題。

主要影響因素的選擇

影響因素是指影響未來發展趨勢的因素，可以說是造成未來情景變化的主要原因。影響因素狀態的改變決定著未來的發展趨勢和方向。要利用情景分析法對未來的情景進行預測和描述，必須先確定該主題的影響因素。例如，針對上面的「亞太地區未來十年旅遊業的發展狀況」的問題，假設主要影響因素有:政策支持、收入水平、旅遊傾向、旅遊保險、競爭程度等等。

世界是一個聯繫的整體，所以要將影響因素一一列舉出是不可能的，而且從不同角度分析它們的影響力度也不同。所以在大量搜集情報的同時，還需要大規模的調研和分析工作，提交出最初的影響因素列表。而主要影響因素集中在那些未來不確定性強、影響程度大的因素，在提交最初影響因素列表的基礎上，利用頭腦風暴法讓所有參與的企業人員和專家人士各抒己見，對影響因素進行選擇，也可提出自己認為的其他影響因素。最後，對討論內容進行匯總，選擇出企業所在領域的影響主題的十個左右的因素作為主要影響因素。

假設有10個主要影響因素，每個因素都有最積極、最消極和最有可能發生的三種狀態，那麼它可以產生多種可能的方案。如果對這麼多的方案逐一進行模擬，不僅浪費人力物力，同時有可能造成避重就輕，把握不住重點。所以在實際的操作中，要進一步將主要影響因素提煉壓縮至五個以下，通常情況下，利用德爾菲法徵求領域專家的觀點，對主要影響因素進行重要性排序，選擇出公認的最重要的五個以下的因素，即關鍵影響因素。

方案的描述與篩選

將關鍵影響因素的具體描述進行組合,形成多個初步的未來情景描述方案。由於企業在選擇方案時往往從其發生概率以及戰略重要性兩個角度出發考慮,所以將各種方案按照「發生概率」和「戰略重要性」橫縱坐標進行歸類,如圖所示,通常分為A、B、C、D四個區域。

其中,A區域內方案擁有相對較高的發生概率和較弱的戰略重要性,適合於追求穩定發展的企業;

B區域中方案與A區域的方案相比在戰略重要性上明顯增強,如果預測準確,該區域中的方案往往不僅是眾多企業制定戰略的重點依據,也是企業創造競爭優勢的有力武器;

C區域中的方案因其低發生概率和弱戰略重要性通常是被忽略的對象,但有時也能給企業帶來出其不意的效果;

D區域中的方案與B區域的方案都擁有非常強的戰略重要性,但由於低發生概率的影響,該區域中的方案不如B區域中的方案受青睞。

考慮到資源的稀缺性,企業不可能對每個方案都給予同樣的重視,我們要對方案作進一步的處理,也就是進行篩選。方案篩選是一個非常關鍵的步驟,一時疏忽就可能導致錯誤的決策。因此,這一步就需要信息專家、經濟專家、管理專家等與該領域相關的專家一起對產生的所有方案進行評估,從方案的戰略重要性和發生概率兩方面,結合企業自身的以及所處行業特點,進一步壓縮方案數量,重點集中在五個以內的描述方案,然後將這五個方案帶入下一步的模擬。

進行篩選時,盡量選擇戰略重要性高同時發生概率高的方案,即圖中所示B區域,當然由於關鍵因素都是不確定性很強的因素,因此這裡指的發生概率高低是相對而非絕對的。但發生概率高同時戰略重要性強的情景方案通常不多,實際操作中,企業進行選擇時會將決策重心向左下方傾斜移動,即圖1所示的斜線區域,此外,不同行業甚至不同企業之間細微的差別,都決定了企業在進行方案選擇時的不同傾向。比如也有一些企業傾向於選擇戰略重要性高,發生概率相對低的方案,即D區域。

模擬演習

邀請公司的管理人員進入描述的情景中,面對情景中出現的狀況或問題做出對應策略的過程。換言之,就是模擬未來。首先將每個情景方案用形象的手法詳細描繪出來,列舉出該情景之下可能出現的問題,儘可能讓人讀起來有身臨其境的感覺。公司各個層次的管理人員按照最終確定的重點描述方案的數量進行分組,每組進行隔離模擬。他們必須完全拋開日常的工作和其他事務,設想自己就處在該描述方案的真實環境中,要對所列舉的可能出現的問題討論並做出相應的決策,在逐一問題制訂了相應的策略之後,他們還必須討論出該情景下的戰略。信息工作人員要將管理人員在模擬中的反應作為反饋信息收回。管理人員要真正投入,信息工作人員要如實記錄反饋信息,記錄時不能加入自身主觀意見。

制訂戰略

分析每組隔離模擬時的記錄信息以及該情景之下制訂的戰略,確定每個情景中涉及的戰略的真實性和準確性。在肯定了每個情景中的戰略之後,所有管理人員要合成一個總的戰略。合成總體戰略是在分組進行模擬並肯定了每個單一戰略後進行的綜合分析。主要是通過所有參與的管理人員集中討論而得出。基於每個情景之下的戰略匯總,找出將來決策的重心,最終制訂出公司未來的戰略規劃和政策。例如,在幾個情景之下管理人員做出的相同決策,就是將來的決策重心之一。另外要考慮的就是每個方案的戰略重要性和發生的概率。戰略重要性大的情景中管理人員的決策也是今後決策的重點。

早期預警系統的建立

建立早期預警系統在情景分析法中起著非常重要的作用,通過掃描主要影響因素,監測環境,發現環境中的細微變化,以及早發現威脅和機會,並對情景分析法中主要影響因素進行及時調整,進而調整方案,為以後的情景分析提供了一個很好的基礎。

早期預警系統的核心是:信息搜集子系統、指標預警子系統和因素預警子系統。信息搜集可以通過第三方利用定題服務的方式獲得,也可以利用計算機軟體,如網路蜘蛛,自動搜索相關信息,是預警實現的基礎。指標因素綜合預警是預警系統發展的一個趨勢,其中指標預警針對監測主要影響因素中可以量化的因素,如收入水平;因素預警監測其他無法量化的因素,如競爭程度、政策支持等。預警系統監測的對象有時不容易識別,在設計預警系統時還要考慮那些隱性的特徵。例如,競爭程度的變化通常用「愈發激烈」、「有所減弱」來形容。因素預警可以只監測某重要因素是否出現,若出現則發出警報。

指標預警相對複雜,需對搜集到的原始信息進行規範量化,對各指標設置不同級別警報的閾值範圍,以「收入水平」為例,將人均收入水平作為指標,設當前人均收入水平為A,監測到的人均收入水平為B,當:

不同行業、不同企業在設置具體因素和具體數值時都有所不同,要根據具體情況具體分析。任何一個好的預警系統不是一蹴而就,而是經過不斷調整,逐步完善。情景分析法前期對主要影響因素和情景方案的分析為預警系統的不斷完善打下了良好的基礎。