「能借我100塊錢嗎」「可我只有50塊「 」好吧,那你還欠我50」

前幾天有個朋友問我：「花了那麼多錢激勵員工，為什麼員工不買賬，還要走？」

這不是我第一次被問到「錢花了，咋沒有激勵效果？」是啊，怎麼沒有效果呢？是錢沒給夠，還是這屆員工不行，冥頑不化，無法激發？其實都不是。我給那個朋友講了個笑話：

A：「你能借我100塊錢嗎？」

B：「可是我只有50塊」

A: 「好吧，那你還欠我50快」

從中看出什麼來了？問題的關鍵根本不是錢，而是方法。在員工激勵這件事上，如果不講究方式方法，不知道激勵背後的一套心理機制的話，往往會做出事與願違的事情。當單一的激勵成為一種慣例時，就已經失去了激勵的作用，不但不要指望員工會對你有什麼感激之情。甚至，當某些要素髮生變化時，人家還會覺得你欠了他的。這種現象其實是有理論依據的——赫茨伯格的雙因素激勵理論：

報酬待遇、上司的監督、人際關係、工作環境，這些和工作內容本身沒有太大關係的物質利益和工作條件等，在工作中屬於「保健因子」。如果工作中這些條件沒有被滿足，員工很容易產生不滿。任何一個企業要想安撫員工，維持工作水平，就必須讓這些因素維持在使員工滿意的水平。不過這些因素只能消除不滿意，卻不能激勵員工更熱愛這份事業。

而激發員工工作意願，自發自願地「喜歡」一項工作的元素，來自於工作內容本身，屬於「激勵因子」。這些條件包括：成就感、賞識和褒獎、工作內容本身、責任、升遷和發展等。

怎樣做激勵才有效？

「激勵」這個詞中包含兩個意思：激，激發；勵，鼓勵、獎勵，而獎勵中又分為物質獎勵和精神獎勵兩種。一套行之有效的激勵政策不能只「激」不「勵」，比如說每天帶著員工喊喊口號，做做成功學的洗腦培訓；也不能只「勵」不「激」，持續性的給錢給福利，因為任何「制度化」或「疑似制度化」的激勵手段都會失去應有的激勵效果。但凡是激勵，一定是有激發的成分，也有獎勵的成分，二者缺一不可。

?一、怎麼「激」？?

關於「激發」這個環節，我們先來看一個案例：

在一所學校，通過選拔賽，專家們在500名學生中選拔出最優秀的50人，又從教師中選出了5名最優秀的負責教育這些學生，6年後，這些學生的確以全校最優秀的成績畢業了，而5名教師也都成為當地的特級教師，獲得無數獎項。此時，專家公布當年選拔賽的成績，原來這50名學生並不是最優秀的，只是隨機抽取的。

這無疑是一次很成功的激勵案例，案例中涉及到了一個管理學中的「期望理論」：

激勵力量（M）=目標價值（V）*期望值（E）

在這個理論中，我們可以解讀出3個關鍵性要素：

1.期望值：對目標和想要達到的效果有多高的期待，反映的是人需要動機的強弱；

2.媒介：獲得信任的載體和措施；

3.對於期望目標的評估。

仔細想下，不難發現在「激發」這個環節，其實最難做到的是找到合適的「媒介」，在你的期望值和目標結果之間搭建一座可信的橋樑。在案例中，「考試」這個舉措就是激發的媒介，通過「考試」這一舉動，讓老師和學生都相信了專家們給出的結論，並在無形中做出了持續朝著結論方向靠攏的舉動。

有的公司在激勵員工時，期待值放的很高，但是忽略了「媒介」的作用，總喜歡喊些空洞的口號「你是最棒的！」、「你是最優秀的！」，這話喊出來老闆和員工心裡都不信，甚至，員工在聽多了這種空洞的激勵後，沒準還會偷偷的翻個白眼，默默的腹誹「我什麼樣我心裡還沒數么？老闆，你開心就好」。

那麼，有效的激發該怎麼做呢？很簡單，管理者在激勵員工時，要做到「肯定要言之有物，嘉許要明確細節」。比如：

上司對小明說「你是我見過的最有潛力的銷售，雖然剛來的時候業績不好，但是這幾個月以來你業績的成長速度是最快的，無人能及。」；

老闆對眾同事說「小李是最熱愛公司的人，以公司為家，每次他最後離開的時候都要檢查各處都水電煤氣，在公司需要人手的時候，還會介紹靠譜的朋友來面試」

?二、如何「勵」？?

說完了「激發」我們再來說說獎勵該怎麼做。「獎勵」不能僅僅停留在單一的給錢層面上，這是一種低級的激勵手段，如果說用「升職、加薪」這種特別單一的導向來誘導員工的話，加薪是有限度的，升職也是有限度的。而且在激勵這件事上，是不存在「一招鮮，吃遍天」的情況的，用的多了，也就只能變成黔驢技窮了。我們還是先看案例：

案例一：有一年年阿里巴巴集團的年終分紅除了年終獎外，還增加了一個「特別紅包」，這個「特別紅包」將會直接打入每個人的支付寶賬號里。加了獎金大家當然都很開心了，然後第二年年終的時候，大家就期待今年會不會也有這個「特別紅包」，結果是沒有的。馬雲說：不發紅包的原因就是今年阿里巴巴集團並沒有取得特別成績，所以也就沒有特別驚喜。

案例二：小王早上一到公司，突然全部同事都站起來給他鼓掌，hr推著個蛋糕出來，恭喜他入職一周年，小王又驚訝，又感動。然而，後來發現每個同事入職周年慶的時候，hr都是採用一樣的配方，一樣的套路，次數多了不免就尷尬起來，甚至有些入職年頭長，被套路次數多了的老同事，會選擇在周年慶這天外勤，以此避免形式主義的尷尬。

從這兩個案例中，我們至少能得出一個結論：激勵因子是需要新鮮度去保持的，每次都有，每個人都能預料到的東西就不是激勵因子了。好的激勵是在一種很不確定的環境中，去尋找到員工內心的動機，這樣的激勵才會是一種持續的，且成本低效果卻更好的手段，當然，這種激勵實施起來也要比一成不變的激勵方式困難許多。不過好在，在做好激勵這件事上還是有章可循的:

1.動態的，時常變化的

案例二中，小王在入職一周年時的儀式中，無疑是受到了很大鼓舞的，那為什麼好景不長呢？因為這樣的激勵手段變成了一成不變的常態，從感動到形式主義只需經曆數次枯燥無味的重複。人的動機不是一成不變的，它是隨著人的成長和所處的環境而流動的，比如說：

關於為什麼要加入我們公司？剛剛大學畢業的小明，他可能只是需要一份在北京的工作；而已經工作了3年的小李，則是期望可以學到更多的東西，5年後工資翻倍；對於已經工作了5年的老張來說，他可能是看中了公司的貸款福利，想在北京買套房子；已經工作了8年，有車有房的的老徐，則更關心的是一個可以施展自己拳腳，完成自己夢想的舞台......

很多管理者知道要去了解員工的心靈扳機，這個沒錯，錯在他沒有經常去跟員工溝通，人是會變得，隨著他的需求發生變化，所激勵的點自然也跟著發生變化。一個人20出頭的時候可能處於一人吃飽全家不餓的狀態，但到25歲的時候可能就要考慮交男女朋友，男生的話可能要考慮怎麼去多賺點錢泡泡妞，如果30歲的時候可能就要考慮我要生小孩、買房子，我要有儲備。因此，好的激勵一定是動態的，是時常變化的。

2.新鮮的，帶有surprise性質的

阿里偶然出現的「特別紅包」，新人小王第一次經歷「周年慶」時的感動，都起到了很好的激勵作用，原因是什麼？就是這些行為都發生在當事人的預期之外，這種經歷對他們來說是新鮮的，這些激勵行為發生時，當事人的反應無一例外的是驚喜。這也是有效激勵的另一個關鍵點：新鮮感和驚喜度。

3.高於保健因子的

這個也是激勵中的一個關鍵點，卻沒有細說的必要，絕大多數人都明白：想要產生激勵的效果，使用高於「保健因子」的激勵因素是必要條件。

?三、有比較?

激勵是比較出來的，激勵的價值很大程度上也來源於比較，就像海拔高度和相對高度的問題，當你站在青藏高原上時，雖然海拔高度已經很高了，但它沒有相對高度，所以你是不會覺得自己站的有多高的。因此，在做激勵的時候，一定要有一種相對高度做對比。有這樣一個故事：

老王辛苦了一年，年終獎拿了1萬，按捺不住心中狂喜，打電話給老婆說：親愛的，晚上別做飯了，年終獎發下來了，晚上咱們去你一直惦記著的那家西餐廳，好好慶祝一下！

老王拿了1萬年終獎，發現辦公室其他人年終獎都拿了2萬。老王心中鬱悶，下班到家，見老婆在做飯，嘟嘟囔囔地發了一通牢騷，老婆好說歹說勸了半天，老王才想開了些，哎，聊勝於無吧。把正在玩電腦的兒子叫過來，摸給他一百塊：去，到門口川菜館買兩個菜回來，晚飯咱們加兩個菜。

老王拿了1萬年終獎，左右一打聽，辦公室其他人年終獎都拿了5萬。老王一聽，肺都要氣炸了，立馬衝到經理室，理論了半天，無果。老王強忍著怒氣，在辦公室憋了一整天。回到家，一聲不吭地生悶氣，瞥見兒子在玩電腦，突然大發雷霆：你個沒出息的東西，馬上要考試了，還不趕緊去看書，再讓我看到你玩電腦，老子打爛你的屁股！

同樣是1萬塊，為什麼3個故事中老王的表現會如此不同呢？原因就在於比較，幸福是比較出來的，不幸是比較出來的，而激勵也是比較出來的。

作為管理者該如何利用這種比較呢？我認為可以把這種比較分成兩類：一類是可客觀計算薪酬的崗位，如銷售崗，要公開比較，倡導一種優勝劣汰的氛圍；另一類是無法客觀衡量計算薪酬的崗位，如財務，這類崗位的比較就不能放在公開層面上了，那要怎麼比呢？這裡就應用到我們曾經說過的271考核法了，通過管理者的私下溝通，告訴員工：他在團隊中是處於20%的優秀位置，還是70%的中流砥柱的，還是10%可能要被淘汰的位置。

一套行之有效的激勵制度一定是考量了員工的需求和公司的狀況綜合規划出來的，一定是管理者花費了很大心思去制定和落實的，只有做到了這些，我們才能收穫到期望的激勵效果。

推薦閱讀：