深度 | 價值投資如何助力品牌成長？從快消轉行金融後的品牌反思

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非常榮幸邀請到邁萃資產CEO毛東元 為大家分享「價值投資如何助力品牌成長？從快消轉行金融後的品牌反思」，以下是他的個人簡介：

毛東元：畢業於上海交通大學動力工程專業，隨後在寶潔、飛利浦等企業擔任市場經理，六年後辭職開始創業，先後做過護膚品、電商平台等，隨後創立邁萃資產並擔任CEO，進入以數學模型和人工智慧為核心的量化投資領域。

第7周分享正文：

HBG小秘書註：如下文稿基於嘉賓語音分享進行整理，可能部分段落的順序有所調整，但所有內容都如實還原嘉賓原汁原味的語音分享。另外，此文已獲得嘉賓授權許可，如有轉載需求，請後台聯繫HBG小秘書。

大家周六晚上好我是毛東元，作為HBG這個平台的長期粉絲今天很榮幸跟大家分享一些觀點。雖然不是最專業，但是希望從個人的角度去分享，如果能產生一些共鳴，那肯定是很滿足了。

前面大家看到我的介紹，都知道一點我的職業生涯主要是一分為二，從以前的市場營銷轉到金融投資。我越來越發現營銷和投資其實就是一回事，都是拿出現金去換取未來的希望的事情。

在分享之前，簡單介紹一下金融行業。

金融公司的成長和消費品一樣都是一個系統性工程。一個金融公司，它的功能主要分為三塊，我們叫融資，投資和撮合。融資的就是說我尋求發展的資源；投資則類似於消費品的市場部，產品部、研發部之類的，他是拿現金去做一個對未來發展投資的工作；撮合，其實就是銷售，找到兩邊有需要的人去實現一個價值的流通。我們拿基金來舉例。融資的就是尋求需要財富增值的客戶，投資的就是我們以專業的手段去爭取盈利和控制風險，撮合，就是我們如何把這兩邊的東西系統性的結合起來確保公司的業務能夠有序的發展。所以金融基本上就是這三塊。

現在網上不管是創意投資還是品牌營銷的文章都是我們花流量的主力。文章我覺得一般分為兩種，一種叫科普，就是說一些理論，它可以被學習，更重要的是它可以被重複，例如《好的設計可以帶來銷量》它就是一種可以被重複的一種理論。另外一種叫經驗，他就只能事後去被描述，而不可以被完全複製，比如說《如何做出好的設計》。我認為品牌營銷和投資都屬於後者。自古以來科學家的名聲可以流暢很久，因為他發明的是可以被重複使用的公式，而成功的某個品牌卻不一定，因為時代、環境、消費者都在變，之前的成功經驗現在不一定適用了。

聊品牌發展之前，我先說說失敗，因為我覺得大部分的失敗不是做的不好而是沒有持久。還是先拿投資來說，大家都知道巴菲特，他掙錢的能力的肯定是毋庸置疑的，但是這裡面有多少運氣成分呢？我們有一個投資的概率叫「猴子跳舞理論」，如果讓一隻猴子在鍵盤上面隨便跳舞，只要這個時間無限長，他是不是可以跳出來一本哈姆雷特這樣的小說呢？那巴菲特會不會正好就是一隻很會跳舞的猴子？這是一個困擾投資界很久的難題。

這個難題可以一分為二。他的充分條件是：你想跳出一本哈姆雷特，你至少要跳得足夠久。

就是說我們去討論品牌發展的時候的先不要去討論所謂成功的模式，而應該是關注它為什麼能夠持久：沒有犯致命的錯誤。我們學來學去的市場活動其實就那幾套，各自會有各自的意想不到的結果，但如果你的品牌翻了船，根本就沒有機會再去總結什麼錯誤。

不管是投資還是品牌，我現在發現那種突然死亡的例子是越來越多的。除了客觀的原因，主要是由於操盤的人有一些認知的誤區，就是說我們品牌發展的雷區。

【避開四大雷區，品牌才能走的更遠】

第一個雷區：害怕寂寞；

人是一種群居的動物，而且需要用他人來證明自己。巴菲特說過:「別人貪婪時我恐懼,別人恐懼時我貪婪」，講的雖然是一個成功的理念，但是它更多其實是在描述表達從眾的風險。另外，一般投資人特別喜歡抱團，比如說最近的大家都去投資人工智慧、共享單車，就這些風頭很強。對於創業者來說錢突然多了很多，但是同時也推高了他們創業的門檻和競爭壓力。

對品牌來說呢，這種從眾的心理讓我們不敢去抗拒潮流的發展去堅持自己品牌的發展邏輯。我們做品牌總是擔心輿論風口，如果你跟上潮流但是你產品賣得不好，可以借口說別人做得更好。但如果你不去跟上潮流產品賣的不好，那你只能接受人家說你笨。我覺得這種思維的就是導致我們很多品牌不能夠堅持做好自己邏輯的一種心理上的原因。

第二個雷區：自我歸因不夠全面；

大多數的投資者掙了錢就會肯定自己能力很強，覺得自己有天賦或者很勤奮，這本身是沒有問題的。但是在碰到了新的情況的時候，很多人會套用以前的成功模式，就是個成了一個問題。

公募基金以前有一個公認的一哥叫王亞偉，當時操盤的華夏基金六年期間資產翻十倍，也一度被稱為中國的巴菲特。後來他自己去創業做一個私募基金，然後從2013開始每年都跑輸大盤，這兩年都是虧損的。發生這種變化的很重要一個原因就是失去了華夏基金這樣一個很強大的平台優勢。其實這也是一種自我歸因的誤區吧。

的確我們做證券投資，事後去分析收益的時候都會有一個很全面的業績歸因系統。如果掙了一塊錢，有多少是因為市場走的好？有多少是因為我時間選的巧？有多少是因為對手送蛋糕？最後有多少是因為我股票選的好？就是要去找哪些模式是可以被重複使用的，哪些只是運氣好。返回去看我們以前做品牌營銷的時候，對於品牌成長的歸因的系統性不夠，描述也比較草率，往往不加思索就拿以前成功的經驗套用，這是非常危險的舉動。

第三雷區，目標的錨定；

我們做品牌或者投資計劃時，很容易去尋找一些市面上的標杆。比如互聯網公司總是喜歡把阿里和騰訊做教材。在基金投資有一個理論叫規模悖論，就是說任何事情收益和資金規模不可能兼得,我覺得這個放到品牌的發展當中也是個非常適用。

拿那個之前處於風口浪尖的P2P的理財例子。 P2P理財慣用的一個營銷的手段就是發布一些高收益的標杆產品，在錨定效應的心理作用下，顧客就會搶著去買。雖然投資行業百分之幾十的高收益的確是存在的，但他不可能是陽光普照。每年做20%-30%的收益的基金經理雖然多，但是基本上早就被他們資金的天花板限制了，所以是不可能滿大街叫賣這個產品的。想想規模最大的投資回報無非就是中國的GDP 6.5%的增長，刨去房地產的價格因素大家想想有多少？這就是大規模理財的收益的一個天花板。只要陽光普照大規模售賣的每種產品它就必須受到這個天花板的限制。

錨定效應的最大的問題，就是它會降低人的風險意識。比如說阿里和騰訊數千億美金的估值讓很多互聯網品牌的創立者丟掉了很多風險意識動不動就拿出上億元投廣告，這就讓我們這些做傳統金融的人就看得有些心驚肉跳，因為在證券投資的市場即便是一摸一樣的團隊，操作同樣的一個產品，在不同的年代取得的業績也完全可能不在一個數量級上的。

回到品牌發展的過程中，我們創立一個品牌或者我們做一個新的系列產品中往往喜歡拿一個競品去估計它的未來。因為競品的規模必須是足夠大，足夠誘人，我才會遇上這個新品，但是這個成本自然就不會小，所以往往就會選擇花巨資去賭一把。其實我們錨定一個競爭對手的原因可能只是我們自己賭博的時候想給自己吃個定心丸。我們發展品牌去模仿他的目標是可以鼓勵的，但不應該跟著他去做同樣的事情，而是精挑細選去找到可以被複制的因素。

第四個雷區：行業特性的盲區。

做投資最怕的就是對一個行業的認知不夠，存在認識盲區，因為不了解某些行業潛規則而踩了地雷。所以我們一般都會投入的是相當的時間和精力就對投資的對標進行全方位系統性的學習和了解。

過去的這幾十年中國的每個行業都在快速的發展，很多營銷人就會產生一個幻覺，就是不管什麼行業，好像有一套很好用的營銷模式或者理論就可以去搶佔市場就可以賺錢了。其實在我們投資界真正能掙錢的分析師是沒有什麼固定的分析模式的，真正帶來價值的是他們就駐在一家公司里待一年半載的時間，和他們公司從董事長到底層的裝備工人一起吃喝拉撒，挖掘這個企業到底具有什麼獨特的價值。

我們做品牌營銷的時候常常會扔掉一些產品和行業去空談品牌營銷的模式。我覺得這是一個很大的風險。我留意到最近很多的本土科技公司招人的時候也開始有點這種思路的轉變。過去只要你是大公司出來的，做過一些大品牌大市場的東西就可以上，我看到他們現在也會要求在某一個行業甚至是某個產品系列上有過一定的精雕細琢。我覺得這是一種慢慢接地氣的表現。

前面我說了四種雷區，投資者不犯下致命的錯誤基本上能夠活得很久，品牌避免踩到雷區就有機會等到品牌起飛的那個時候。

【創新是品牌起飛的翅膀】

品牌的起飛不是靠滿足顧客的需求，而是靠開闢市場的認知。

我們在投資領域成功的模式有很多，當中的因果關係我們是沒有辦法用公式去證明的。甚至一個投資人談經驗的時候，他回想起自己開始這麼做的那種是真正的原因本身也是沒有辦法去分辨的。但是如果辯證的去看這個問題，因為每次成功都是不同的模式，有一個經驗是相似的，這點就叫開闢了人的認知。也就是說一個成功的案例放到事後看，我們都會發現原來可以這麼玩。

舉一個行業極端的案例，前不久證監會調查了美國的一個對沖基金Citadel，他們在中國股指期貨中使用程序化交易，一年掙得上百億。而中國證監就只能去調查沒辦法對其懲罰，但是到現在沒有消息。沒有消息的原因也很簡單，就是國內沒有相應的人才和法規對應。你根本看不懂人家是怎麼玩的，你怎麼可能說人家犯法呢，然後這個事情就什麼就不了了之。

但是後來的消息，更有意思。Citadel正因為被中國證監會立案調查了，這家對沖基金在美國的認購就開始刷刷刷往上飆升了，它的規模又上了一個檔次。

放到就是品牌的發展上來說，顧客能告訴的需求都既有的競爭對手已經教育出來的東西。如果品牌想要破局，不能總想著去打劫競爭對手。我認為要讓一個品牌有實質性的飛躍，產品的研發人員就要開發一些顧客現在都不會用的東西，營銷人員要策劃一些顧客想不到的活動，公司老闆就是要制定一些現在大家看不懂的遊戲規則。

當然有一些人的確想創新，但是又怕犯錯誤。保守也需要借口，比如顧客調研，這可能就是一個比較好的借口。那亂創新和不創新這當中是否有一個平衡點呢？

平時我們公司在投資的過程中除了掙錢，我跟同事提起最高的一個詞就是止損。沒有止損的創新就是賭博，有止損的創新叫做試錯。比如我們在開發一個量化投資系統，市場是多變的，不可能奢望我們的投資系統不犯錯，我們只是每天都在控制它的損失。不管我們如何創新，這個系統如何表現，只要當天損失超過了3%，我們就全部停下來。

我想這種思路對品牌的發展創新的過程也可以是一個借鑒。

【品牌真正成長的動力是創業精神】

第三段分享我想講一下績效考核的事情。我覺得KPI扼殺了品牌的成長。

一個品牌真正成長的動力是創業精神。現在的公司都需要績效考核包括品牌營銷團隊，會評估業績或者是一些素質能力，從而決定給這個團隊多少投資（他們的工資和獎金）

同樣我們投資企業也會有很多評估，都是諾貝爾獎，經濟學獎這種級別的模型。

這裡面就有.DDM模型(Dividend discount model /股利折現模型) , DCF模型 (Discounted Cashflow Model/現金流折現模型),這些估值模型都是每家商學院的課程內容。

比如說DDM模型，它的核心參數有公司的財務數據也有經驗值（比如其中的拆現率是屬於對企業風險的人為判斷以及對它的成本的估算）。

DCF模型對成熟的企業有一定的參考價值，但是目前中國高科技企業完全沒有辦法用這個模型，這些企業處於一個快速發展和變化環境里，所有的變數都是在不斷變化。

前幾年用同樣估計模型結果差不多的幾家企業，有的已經上市了，有的可能一年就已經破產。到底什麼因素是我們這個模型沒有考慮到的呢？

現在很厲害的那種投資人他們是怎麼做？他們會深入考察公司的文化，它是否具有創業精神？而公司的文化取決於這公司的領導人，所有的文化都是圍繞領導人而形成的。過去這些年中國每個行業的發展都依靠人口紅利或者和互聯網紅利，其實最大的紅利恰恰是企業領導團隊的紅利。

之前看到過一個調研的數據，是說這十年以來創立的這些科技型企業只有5%的創始人同時具有開發新產品和生產標準化和企業長期建設的這三種能力。但是在實現五千萬利潤的公司這個維度上創始人同時具有這三種能力的比例為70%，這個對比是非常顯著。這三項能力就是領導人的紅利，就是品牌發展的能力。

品牌營銷和生產、銷售最大的不同就是它一個需要創造力的事業，是一個從無到有的事業。我們說績效考核決定的銷售額的地板，但是核心團隊的創業能力決定的品牌的天花板。

比如說大疆無人機現在大家都知道，五年前它和廣東滿大街的玩具模型廠商沒什麼不同，每天做模具、焊接電路、供應商去砍價。但是現在已經成為全世界最大的一個消費級的無人機公司。這個過程中還涉及到很多全新的領域，比如說技術團隊的更替，海外團隊的管理，還有多輪融資、政府公關、還有些侵權的糾紛等等。創始人從最初的只管研究電路導線到現在什麼都要管，他的韌性和成長性是帶給這個品牌成長真正的不可估量的東西。

與此相反的案例，比如說過去很大的品牌索尼現在已經黯淡了。索尼高層總結說索尼的衰敗主要原因就是「激情集團」不存在了，公司裡面那些全心投入開發的那種人已經消失了，幾十年前是這樣的人竟然不斷地開發出具有獨創性的產品。

「激情集團」最重要的一個特徵就是它是基於事情本身的動機去工作，比如說我想做一個世界上沒有的隨身，這個就是一個基於事情本身的動機。與此相反的，就是外部動機，比如說想加薪升職或是出名，就是想得到外部的回報的這種心理狀態。後來索尼慢慢把業績表現好的經理人升上去做管理層，這些人有更加喜歡業績表現的經理人，這種業績考核的文化代替了事情本身的動機，後來開發產品的逐漸走向平庸。

所以品牌的發展我覺得不是靠一個指標去實現。幾百年前哥倫布他要是一心想要發現美洲也不可能走這麼遠，他只是一心想要和印度做生意，然後就不斷地往前走才發現了美洲。馬化騰在股價是七八塊錢的時候賣掉了自己大部分的股票，他只是想讓騰訊做出最好的產品，而現在騰訊的股價是兩百多。目標往往是一個幻象，而這種往前走的創業精神它是真正助推品牌實現意想不到的巨大飛躍的一個動力。

【透過投資的本質看品牌銷售的本質】

投資的本質就是尋找被錯誤定價的資產。品牌銷售的本質就是顧客發現你的定價錯誤。

什麼叫錯誤定價呢？他肯定是有原因的，比如說資產的所有者和市場其他的投資人都有些認知誤區。任何投資誤區，他都會讓某種資產或者商品形成一種定價錯誤。而我們職業投資人，要做的事情很簡單，就是不停地去發現市場上價格失效的資產去買入，等到價格回歸到合理的時候我們就賣出了結獲利。

我之前也經常琢磨消費者購買商品的時候到底在想什麼呢？到如今我覺得最可靠的一句話就是：當消費者發現你的標價是錯誤的時候，他是最有興趣掏錢的。

舉個例子，我去4S店看車，所有車配置都差不多都賣二十幾萬。其中有一款車賣二十八萬但我腦子裡記得這款車明明是三十多萬檔次的，我就發現在這個標價是錯誤的。還有比如說某國外的一個大牌化妝品一般幾千塊錢，但是有一天消費者發現他上了一個新的系列包裝盒質感也依舊蠻好的，現在只需要八百塊錢，她就會覺得這個標價是錯誤的。

這樣的例子無非是想通過一個相對價值，讓你的價格標籤去跟你品牌的價值感，其他的產品線或者是競品的價格去比。最有效的一個購買力就是讓顧客在第一時間發現你的標價是錯誤的，而且他很想佔到這個便宜。

本質上的我覺得顧客天生就是一個投資人，他口袋裡的現金他一定要去花掉，去提升自我的價值或者改善家人的生活。我覺得我們品牌就是要去創造這個投資的窗口給顧客。換句話說，如果有一天你的顧客紛紛表示你的產品的價格是比較合適，我覺得就是你快要失去他的時候。

我今天的分享最後想用我的一位偶像操盤手的一段話來結束：

在這個市場裡面，有的人享受跟隨潮流的熱鬧，有的人眷戀買中彩票的激動，有的人沉浸在自我折磨的過程中，他們的共性的就是嘴上說我想賺錢，心裏面想的都是另外一些東西。實際上真正在乎生存和利潤的人是極少數的，他們在市場裡面賺取大部分的錢，但是卻承受了市場外的風險，這些風險是平淡和孤獨。好的那我今天的事情就到此為止，希望大家有一點點共鳴或者是一點點的感想。

問答環節

問：如何量化預估市場規模和容量？

答：我覺得去預估一個品牌或者創業項目要從三個維度去考慮他的估值：品牌自身、市場趨勢和時間的長度。

第一個分析品牌自身的主要的目的是我有什麼東西是競爭對手沒有的，只是我到底和現在市場上的其他品牌有什麼區別，這些區別是一個可以加分的東西。

第二個看市場的趨勢，這個趨勢一定要是數量化的。你要把這個行業，甚至需要去找到具體產品線的一些規模上的數字。把這個趨勢去量化，去看他現在處於哪個趨勢狀態。它是上升區呢還是上升末區？或者是處於上升和下跌的一個中繼的震蕩區。

第三個其實我覺得更關鍵就是時間的維度。這個估值是什麼時候的估值，今年和十年以後的估值是完全不一樣的。我個人是不相信所謂長線的去估值某個產品或者行業十年後的一些東西，我覺得就是沒辦法，我最多去估計兩到三年之內的一個狀況。你可以用這個市場兩到三年的驅趨勢加上產品的特色的加分項去和競爭對手估算一個市場份額。我個人認為是五年或者十年後的估值都是畫大餅的事情。

問：對於化妝品品牌的投資您是怎麼看的呢？

答：這個話題是一個比較宏觀，根據我前面分享的一些觀點，要去看這個品牌到底具不具有

一個飛躍能力，也要去看他的這個品牌的創建者或者現有的領導團隊是不是真正具有那種長期往前走的創業團隊。如果他的是不論什麼樣的狀況都會往前推進的的話，我覺得這個估值是不可估量。

如果不是這種創業團隊的話，那我覺得根據他現有的產品和市場上的其他做對比，他現在的銷售投入和想去佔有的市場，可以去做一些局部的量化。

因為化妝品的這個行業，他絕對是一個紅海了，除非你的產品真的是一個市面上沒有東西。

所以如果不考慮創業團隊的這個事情，我覺得就是看他現有的資金要佔有什麼樣的一個銷售渠道的問題。然後通過渠道的銷售人員的能力以及銷售業績量化再去看他現在的產品去跟競爭對手產品相比有什麼優點。

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