中國母嬰平台如何成長？（下篇）

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中國母嬰平台如何成長？（下篇）

第2周嘉賓簡介：蔣雨辰

非常榮幸邀請到貝貝集團(貝貝網.米折網.育兒寶)營銷副總裁作為【HBG13周分行業討論】第2周的分享嘉賓，以下是他的個人簡介：

蔣雨辰，香港大學碩士，前寶潔高級品牌經理，前蒙牛集團品牌總監，現貝貝集團(貝貝網.米折網.育兒寶)營銷副總裁。

第2周分享正文：

HBG小秘書註：如下文稿基於嘉賓語音分享進行整理，可能部分段落的順序有所調整，但所有內容都如實還原嘉賓原汁原味的語音分享。因分享內容較多，乾貨滿滿，一篇無法完全承載，分成上、下兩篇。另外，此文已獲得嘉賓授權許可，如有轉載需求，請後台聯繫HBG小秘書。

在上篇中，蔣雨辰提到了中國母嬰電商兩大發展階段，點擊「中國母嬰平台如何成長？（上篇） |【HBG13周分行業討論】第2周嘉賓分享」了解，如下是他接著中國母嬰電商平台型品牌成長的五大關鍵往下談。

【中國母嬰電商平台型品牌成長的五大關鍵】

剛才跟大家簡單的介紹了一下行業發展的背景，及行業競爭的格局，有些品牌可能是大家非常熟悉的品牌。有些品牌，有些平台，可能對於非行業的同學來講，也許是不那麼熟悉的。大家可以在分享之後，或者在工作過程中，可以去搜索一下這些平台的一些情況。

接下來我會回到我們今天分享的一些重點，就是回到母嬰電商平台品牌成長的回顧討論。群里很多同學可能都是營銷出身的，我們可能不會太多的去探討營銷的戰術問題，更多的我們可能會回歸到品牌整個的生意驅動的過程當中的一些重要策略，那這些策略可能會是我們在復盤在過去不到三年的快速發展中，我們自己的一些體會，也希望說大家可以一起來看一下，作為行業參與者的角度，我們來看到競爭者當中，我們這個平台的成長邏輯是怎樣的，成長過程是怎樣的。

這個過程當中，我們有犯過非常多的錯誤，但我們也探索到了有些不錯的方法和成果，我們來看一下這裡面哪一些是各位可以借鑒和參考，有所啟發甚至可以直接複製的。

接下來我談的可能更多的是平台型電商交易的互聯網產品的營銷推廣，所以有時候有些內容可能並不會直接的對於傳統品牌可以直接複製，但我盡量的在接下來的分享當中能夠去結合我過去對傳統的產品營銷的一些關聯性的啟發，這樣也幫助大家更好的通過這樣的分享對你們所處的行業，或者生意的增長能夠帶來一些直接的連帶的思考。

接下來會分為5個要點去談我們的一些心得。

第一點：談品牌，必談定位

定位的核心，從戰略的角度來說其實就是一個差異化的營銷思路。所以定位這件事情，是所有人一定會去討論的。那今天我想談的一點，是我們在過去對於母嬰電商爆發性的時間窗口進入到行業競爭的時候，我們在定位上犯過一些錯誤，以及後來我們調整之後做的一些優化動作，這裡面可能會對大家有些新的思路。

傳統營銷，不管是特勞特的營銷，還是對寶潔的營銷，其實都教我們，我們去尋找品牌差異化定位的時候，要回到品類去尋找到品類領先的利益點，消費者的利益點，不管是功能性的利益點，還是情感性的利益點，一定是在這個品類當中，你相比於你的競爭對手有優勢，從而進行創意的表現，在進行所有的廣告傳播，這是品牌差異化的一個解決路徑。

那在這個行業當中，其實所有人進來，也都遵循著這一套科班的工作方法論，進行了所有母嬰平台電商的定位，或者說差異化利益點的設計策劃。

【母嬰行業重要的競爭平台，跟用戶跟消費者在溝通中的定位描述】

麥樂購，給自己的定位叫做進口母嬰商城，這是他們廣告的slogan——麥樂購進口母嬰商城。

唯一優品，14年成立的一個新的平台，唯一優品的定位——母嬰名品特賣平台。

蘇寧，在把紅孩子收購之後，打出來的廣告語叫做——值得信賴的母嬰商城。

蜜芽寶貝，後來更名為蜜芽，定位口號為——進口母嬰限時特賣。

樂友，樂友重啟O2O之後，對他的整個在線商場的描述非常的長，叫做——時尚媽媽，值得信賴的母嬰用品一站式購物中心。

貝貝網在最早期進入市場的時候我們給自己的定位是——母嬰正品特賣商城，這是第一階段進入市場的時候。到了第二階段其實有過一次更新，叫做——媽媽的特賣會。

剛才跟大家講了7個非常重要的母嬰平台的競爭者在同一時間內面對著中國所有的媽媽用戶打出的品牌定位，大家回憶一下，是不是幾乎相似性非常非常的高，重合度非常的高，所有的平台幾乎都在圍繞著特賣、母嬰、值得信任在溝通，有些個別的由於它的業務形態會跟多，比如跨境電商，談進口。因為整個2014年中國跨境政策的開放，有非常多的跨境平台湧現而出。

跨境的產品裡面有接近70%-80%甚至於更高，會來自於母嬰的奶粉和紙尿褲的交易。那在這麼多的品牌的描述當中，其實對於消費者來講，會是一個什麼情況呢？他們聽到的所有的品牌，其實是高度同質化的。

其實每一個品牌，每一個平台品牌來講，對消費者，並沒有找到差異化，所以這是在最早期的時候，我們進入這個行業，我們看到的所有移動電商平台在用這種品類領先利益點的差異化的方法去做定位的時候，進入的一個窘境。

原本想做差異化，但反而出現了高度的同質化。消費者在進入到一個移動電商時代，的確很多用戶已經開始會尋找一個專業的或垂直的平台，尤其在母嬰這個類目當中。最早的時候，買美妝的大家會去聚美優品，買女裝特賣的，大家會去唯品會，母嬰會是在既美妝和女裝之後，第三個在行業內大家認為會爆發出來的一個新的垂直平台的機會。

消費者的確會有意向，去尋找除了淘寶天貓京東之外的綜合性電商，哪一個是能夠給他們帶來專業母嬰服務的平台。可當他們看到廣告或者去搜索這樣很多平台的時候，進入到了一個高度同質化的選擇困難。

【佔據這個品類的代名詞，其實就是最好的定位的差異化】

所以當我們在重新去梳理這樣一個品牌定位的時候，我們發現，壞了，所有人都在用這種科班的方法在這個品類當中，尤其是一個非常爆發期的開創性的母嬰垂直電商的競爭階段去做溝通，反倒沒有讓我們實現差異化的目的。這時候我們開始反思，後來我們做了一個動作，我們把品牌的定位重新升級，我們重新推出了一個——買母嬰上貝貝的品牌口號。

我們背後的思考是，我們認為，我們通過調研發現，在這個母嬰垂直電商這個品類的競爭階段，通過了一兩年的溝通，其實還沒有一個品牌，沒有一個平台品牌成為行業的領導者。

行業仍然處於一個非常混戰的階段，但消費者對於母嬰平台，母嬰電商有一個懵懵懂懂的認知。在沒有一個領導品牌出現的時候，我們覺得佔據這個品類的代名詞，其實就是最好的一個定位的差異化，所以這裡面我們走了大概有一年多的彎路，然後我們重新去將我們的品牌與母嬰熱門的詞去做了直接的關聯，給消費者做直接的差異化定位，結果還是不錯的，所以這是第一點。

我們在這個行業的整個競爭過程當中，把差異化的解決方案從尋找品類領先利益點，去到了在開創品類的起始階段，我們把品牌定位直接去到了品類代名詞這個策略的調整，我們回頭來看認為這是一個非常重要和正確的決策，幫助我們脫穎而出。

所以其實當我們在兩年之後，我們再回顧，不管是業內傳統品牌的行業還是互聯網品牌的行業，我們發現已經有非常多的事實驗證的平台，還是品牌都會用這樣的一些策略去做他的品牌定位。

比方說在京東最早在京上線初期的時候，主打的品類，是3C品類，家電，京東為了讓大家記住京東是做什麼的，他跟淘寶的一個差異化，京東上線的第一個口號，就是——買3C上京東，買家電上京東。

哪怕到今天，京東推出了多快好省，包括只為品質生活等等口號之後，他在一些特殊的時期，在一些區域的傳播當中，仍然會把這個品類關聯的口號拿出來跟大家溝通。所以其實消費者會有一個非常強關聯的一個認知是，我買家電用品，買3C用品，我是可以到京東去買，京東是首選，這種消費者心智的佔領，在電商的中國過去十幾年的發展當中，京東其實是第一例成功的案例。

第二點：搶奪渠道，搶奪用戶，擁抱移動互聯網新機遇。

在《非傳統營銷》中，其實也提到說，品牌的增長，最重要的是來自於用戶滲透率的提升，我是非常認同這個觀點的，在我們過去的實操當中，在平台型品牌的運營當中，其實也是幫助我們目前獲得的領先的一個非常重要是事件吧。

書上對於初創品牌來講，我們認為對於品牌的建立，首先得是這個企業的存活，其次是這個企業持續快速擴大他的規模化的一個過程。久而久之，就出現了這個品牌。其實哪怕是在品牌營銷的發源地，在美國，會有兩個派系在談營銷，一個叫做以菲利普·科特勒為首的科學營銷管理的品牌營銷派系包括寶潔的體系，另一個是直複式營銷的派系。

這兩個派系在談的品牌理論會非常的不同，直複式營銷的派系認為，品牌的存在，只是在於業務的存在，當這個業務能夠賺錢，當這個業務能夠持續幾十年，自然而然他的品牌就產生了，所以他是一個非常實操性的營銷學派。

而在科學營銷體系里會認為說，由於品牌無形資產的建立，他能夠幫助業務有更強的風險抵禦能力，甚至能帶來更高的品牌溢價，能夠幫他獲得更好的利潤，幫他獲得更好的競爭優勢。

我們今天不去評論任何一個派系的對與錯，因為從我個人本人來講，我加入寶潔之前我個人可能會更認同說直複式營銷派系的領先優勢，尤其是他的效果，針對於初創品牌的時效性。

同樣呢，我也是深受寶潔營銷的培訓，在寶潔工作的時候，對於品牌營銷的信息化管理，到今天我仍然會堅信它已經進入一定的規模化和一些成熟平台以及新興平台需要具備這樣的品牌建設的指導思想，去建立去指導推動他的業務發展。

【移動端交易佔比持續躍升】

回到剛才我說的第二個我們的發現，我們的心得，我們其實，在渠道營銷方面會是平台型產品中做得比較好的。回到一個背景情況是，在2014年，有一件事情是整個中國電商發展的一個轉折點，2014年2月28號，馬雲發布了一個阿里巴巴的內部信，內部信當中提到，阿里巴巴要all in 移動電商。

我們再來看一組數據，通過第三方機構的數據我們看到品牌營銷的信息化管理，從整個移動電商在移動手機購物的滲透率來看，我們分開手機、PC電腦、手機端的客戶的品牌滲透率，客戶購物的滲透率，從2014年的57%在2015年直接躍升到了71%，2016年躍升到了81%，同期我們來看，PC電商的網購滲透率，其實是持續在下降的，從67%一直下降到2015年的百分之十幾，尤其到2016年雙十一結束後，以淘寶為首的電商交易，移動端的銷售佔比已經去到85%以上。

而其他電商平台，比如貝貝網，蘑菇街，移動端的交易佔比其實早就超過90%甚至接近98%了，包括唯品會在內。

在2014年我們平台上線之後，我們做了一件事情，我們all in 無線電商，導致我們最早期的一部分資源，我們會去搶奪在無線用戶的一個入口，無線應用的一個入口，具體來說它分為兩部分。

【搶奪渠道，佔領先機】

第一部分，就是我們所熟悉的APP的分發商店，比如說像Apple store，安卓系統的91助手，應用寶，廣點通。這些非常常規的應用分發市場。我們可以把它理解成為傳統行業的沃爾瑪、家樂福、世紀華聯這樣一些傳統賣場，當我們在運營、售賣一個傳統產品品牌的時候，這些產品用戶需要買到它，必須要去到商店裡，去到貨架上，去到堆頭上，去拿到產品。

而今天，當我們接觸一個移動互聯網產品的時候，他的售賣點就一定會來自於應用商店，所有的用戶需要去下載這個APP到手機上，他一定會進入到這樣的分發商店。

第二個分發渠道，叫做手機渠道。14年到16年也是一個智能手機爆發期，大家所熟悉的有非常多的品牌開始加入到這裡面，小米、OPPO、vivo、魅族等等都在這個時期內，包括後來大家可能還會知道360，哪怕到今年360還有大概500萬的出貨量，有非常多的企業開始進入到智能手機，包括還有樂視。

智能手機在過去的兩三年當中，也是進入到一個爆發期，而每一個智能手機的布局，其實都是在搶奪在移動互聯網時代的用戶入口，因此，每一個智能手機的廠商，都會在他自己的手機上去設置一個應用商店，去做他自己的用戶流量的分發，我們應該是屬於第一批擁抱了手機渠道以及常規的分發渠道的團隊。

今天回頭看這個行業的時候，仍然會發現說大部分的移動互聯網的渠道營銷團隊，其實對於渠道營銷的操作，都並不是最直接的去做運營經營操作的，都會通過一些新興的代理商幫助他們去做應用分發，幫助他們去做應用推廣。中間有這樣的代理商的存在，在一定意義上會讓這個團隊對於渠道的創新，對於渠道的變化，以及商業化和一些新機會的擁抱和接觸當中，會帶來一層障礙。

那我們在14年上線之後，其實市場部這個團隊，幾乎是all in 在渠道營銷上面，我們沒有去做任何的品牌營銷，傳統的品牌廣告，我們更多的是，把所有的應用分發的路口全部壟斷了一遍。

我為什麼用壟斷這個詞，是因為這些應用商店在剛開始冒頭的時候，這些手機品牌廠商開始去開發自己應用商店的時候，我們應該是最早的一批團隊去跟他們建立了聯繫，去跟他們溝通，我希望在你們的渠道內有更多的曝光，有更多的合作，有更多的流量的採買。

所以這也給我們帶來了非常好的優勢，就是享受到了在這些新興渠道當中，用戶大量湧入，用戶大量去下載一些新的應用，我們是享受到了這個發展紅利的。

大家回想一下我剛說的那些數字，在移動電商的滲透率的變化當中，14年到15年整個提升，從7%提升到了71%，這個比例是非常非常大的，15到16年又再次提升了10個點，到了81%，而整個PC 的網購滲透率一直在下降，所以這是一個快車道，那我們回顧一下，同樣的事情，其實我們回看在中國過去的二三十年，傳統產品營銷，有非常多的本土品牌在創業初期的時候，是直接在渠道裡面去做渠道營銷的，做終端攔截，做渠道里門跟多的貨架的採買，更多的促銷員的推動。

在這裡我想跟大家來關聯一下，今天移動互聯網的產品，應用商店，就是傳統品牌的線下渠道，今天我所說的手機廠商在布局的一些應用商店，有點像是12年到14年，中國的很多便利店，像7-11，像屈臣氏，像萬寧，這樣的一些個人護理店的崛起，由於這些渠道的高速的擴張開店，湧入了大量的人群，所以最早擁抱了這些個人護理店的品牌，都享受到了一波紅利，帶來了更多的一些發展。

比如我們所熟悉的很多的面膜品牌，包括個人護理的一些產品品牌，都會來自於像屈臣氏渠道的快速擴張中享受到的一波紅利。而我們今天講，從移動電商的發展過程來看，在2014年-2015年最早擁抱了手機廠商和分發渠道的這些品牌，包括我們，也是享受到了移動互聯網的這個紅利的。

第三點：移動互聯網時代營銷的品效合一

我們在15年的時候開始啟動了品牌廣告的營銷，去配合我們的渠道效果營銷，最早的時候有非常多的人不太理解，因為在互聯網的公司，在互聯網的時代，其實都會談一點叫做流量為王。

甚至我跟很多業內的朋友在聊的時候，他其實如果是從傳統行業進入到移動互聯網行業，在15年一年當中的討論，很多人看這個行業都會發現談品牌廣告沒什麼效果，我們更多的錢，應該去做預裝，去做渠道類的效果廣告。，哪怕到了2016年的上半年，我們來看所有移動互聯網公司在營銷部門的預算，有非常大的比例，可能有的會去到70%的比例，都會投入到效果類的營銷當中。

這個情況變化在2016年發生非常大的變化，2016年當我們在跟很多業內的朋友在聊的時候，我們就開始會去討論說，其實在真正的移動互聯網時代，品牌的價值是一個回歸的時代，所有人會更進一步的重視品牌。

那這背後的核心邏輯是因為PC互聯網時代，所有的流量是可以採買的，所以你的品牌是否有差異化，你的品牌是否有你獨特的用戶心智的佔領，你的品牌是否能獲得用戶更多的好感不重要，重要的是你能否花錢將整個互聯網所有的流量導入到你的網站上來。，不管你是通過搜索，還是網盟等長尾的流量獲取的方式，只要你有錢，流量是可以採買的，所以才會出現流量為王。

【移動網時代，大家對於品牌營銷的重視度再次回歸】

而在移動互聯網時代，尤其當移動互聯網時代從14年到16年的時候，這個發生了巨大的變化，因為每個人的手機屏幕上面能夠存在的移動應用是有限的。當16年這個行業的第三方機構去研究的時候發現所有的用戶，在主動去應用商店去搜索和下載APP的頻率大幅度的在降低，有35%的移動應用在下載之後的一個月當中，使用過只有一次，之後很多的應用會處於一個長期的沉默狀態，就不會再打開了。

所以我們可以理解為在移動互聯網時代，手機的小屏時代，消費者的心智又開始回歸起到了一個巨大的作用，消費者能不能想起你，直接決定他會不會去應用商店去下載你。

消費者在他的需求產生的時候，他能不能打開你，他在腦海中的認知有沒有你直接會影響他會不會下載你在手機當中，去選中你，打開你，使用你，所以在移動互聯網時代，相比於當時的PC互聯網時代，大家對於品牌營銷的重視度再次回歸，這是第一點。

【精準營銷時代的到來】

第二點是由於移動互聯網的出現，由於大數據營銷的出現，在2016年進入到一個實操的時代，我們說精準營銷時代的到來 ，傳統營銷廣告傳播模式的沒落，傳統的品牌傳播，是屬於定向的基於我們過去可能是二三十年前的認知。我們認為說，定向選擇一些媒體欄目，例如湖南衛視、浙江衛視、東方衛視，這樣一些頭部的頻道，央視就不說了，然後我們回到互聯網時代，我們通過曝光型的騰訊網，QQ，Q-zone，包括視頻平台等等去做傳統的品牌廣告的採買。

品牌廣告的採買幾乎是始於做一個人群的寬泛的定向，採買的核心邏輯到今天為止也都是去計算媒體的成本，去計算每個cpm千人成本，我們可以讀取到每個節目的收視率的數字，我們也可以讀取到在每個互聯網平台上面所曝光的一個千人成本的單價，可事實上，這個廣告投入進去之後，有多少是產生效果的，有多少會帶來用戶直接的下載，用戶APP的喚起，效果是完全不可追蹤的，因為這是過去傳統品牌傳播的正常模式，大家都非常習以為常了。

那精準廣告的傳播，在今天，尤其是在2016年，我們會看到一個變化是，不光是效果類廣告開始用精準的方式來做，品牌類的廣告業開始可以用精準廣告的方式來進行全流程的控制，我們可以通過第三方平台大數據DMP的優化，找到符合我們平台所需要的用戶標籤的人群，在針對手機的IM設備號去做定向的精準投放，不管是視頻投放，還是信息流的投放，全都可以通過這樣的方式進行精準的投放。而所有的數據可以變得事實的監控，甚至可以通過IM設備號通過後續的匹配追蹤。

我們可以看到這個用戶看完這個廣告之後，第幾次看到這個廣告，他會進行點擊，點擊之後他會進行下載，下載之後他會進行註冊，註冊之後他會進行下單，或者是已經應用的註冊用戶，看到廣告第幾次，他會進行點擊，點擊喚起我們的移動應用，會再次下單，由於這樣一種大數據的解決方案的實現，今天我們已經可以把傳統的品牌傳播的廣告採買模式加入一個效果追蹤，甚至是實時化的效果追蹤的操作模式來進行全媒體，我說的全媒體可能是移動端的廣告投放模式，那今天傳統的像報紙、戶外廣告甚至電視廣告還沒有辦法去實現這個方式，但哪怕是這樣，移動端的每年的廣告投放量也一直在上升，只要能實現這點都會讓整個營銷的效率大大提升。

這也是我們在過去當中，走過非常多的彎路，在2015年上半年，我們其實仍然跟這個行業的所有玩家一起，去尋找頭部的娛樂資源，我們會去湖南衛視去贊助一些娛樂節目，包括像我們這個行業里有美麗說，非常大的一個電商公司也是跟蘑菇街做非常強烈的競爭，美麗說其實如果看兵敗滑鐵盧，最大的一個轉折點在於說，巨資去贊助跑男這樣一個節目，給他帶來非常大的一個重創，但如果今天能夠回到用移動端非常精準的投放方式去做，其實帶來的營銷效果，會好非常非常多，這是第三。

我們看到的一個變化，就是從的盲投的方式叫傳統品牌廣告傳播進入到真正的精準品牌傳播，我們說的營銷的品效合一今天在移動互聯網時代已經發生了。

第四點：產品化營銷已經成為非常重要的一個品牌營銷工具

什麼是產品化營銷呢？我可能舉一些現實的例子會更容易理解，更適用於移動互聯網的產品，傳統品牌在這方面會受到一定的限制。，在2014年到2015年，有兩個互聯網傳播的產品受到行業內所有人一致的推崇。

【滴滴打車紅包分享開啟產品化營銷新時代】

第一個產品是從滴滴打車開始的，滴滴打車的紅包分享。就是當你打車完畢之後，當你付費結束之後，會彈出來一個小窗口，告訴你說，你可以把它分享給你的朋友，分享到你的朋友圈到你的微信群里，甚至你的QQ群，分享之後你就可以從中去抽取一個紅包，或是他的優惠券，而同時，這個紅包會裂變出10個紅包，甚至不等，會有更多的紅包在早期的階段裡面，他會通過你的好友群，你的朋友圈，會讓你的朋友從中也能夠拿到這樣的優惠券的紅包。

這件事情幫助滴滴打車非常大量的一下刷屏級的營銷，大量的獲取通過社會化的營銷網路，通過人和人的這種流動空間的理論關係，獲取大量的新用戶，之後紅包這樣的產品成為一個功能性的產品，應用到了今天如美團、餓了嗎仍然在用這樣一下工具，包括電商很多這樣的平台，包括小紅書最早的時候也使用這樣的營銷工具，去實現它的一個免費的傳播。

因為這個完全是基於用戶的社交網路的自發傳播，它並不需要通過媒體採買，沒有任何的媒體採買費用，本質是把廣告費用變成了用戶補貼，通過裂變紅包這樣一個產品模式，病毒性的在人和人的網狀的結構當中，產生自傳播。

【拼多多開啟移動互聯網時代新團購】

第二個產品，我們也可以稱之為平台，是2015年的年底出現的，叫拼多多，大家有興趣可以去搜索一下這個APP。拼多多這種新的電商平台，它的核心邏輯是在早期產品的購買必須是你要去邀請你的朋友一起來參與拼團餐能夠成交的，它其實本質來講，是當年百團大戰中團購的一個商業的產品邏輯。

可是今天，由於它的團購的成本，團購的門檻變低了，他可以是兩人成團，或者是三人成團，還可以十人成團，通過選擇一些敏感品類，他比方說最早的時候，他會集中在生鮮的品類當中，今天已經延伸到了全品類，包括母嬰，包括電器，包括日化用品，包括食品。通過這樣一個交易鏈的改造，每一個人需要去邀請你的好友進來參與到這樣一個拼團的進程當中，你才能讓你的交易完成。

為什麼大家會去做這樣的分享，會去做這樣的好友邀約，核心邏輯是他真正的把獲客成本這件事情作為產品補貼，把產品的交易價格真正的減下來了。

所以其實這種產品的改造，他是一種互利模式，就像今天的互助保險是一樣的，就是由於這個產品是一個好產品，這個產品 你今天單買的價格會是一個正常價格，如果你邀請你的好友和你一起購買，而且你的好友的門檻還不會太多的時候，這個價格會有一個非常顯著性的折扣，那也是大家日常經常會用的產品，大家也就不排斥把一個好的產品用更低的價格去推薦給自己身邊的朋友，你的同事圈，你的親友圈，你的同學圈，甚至日常線下交友的朋友圈都會成為你去散播的一個渠道，跟裂變紅包是一樣的，而由於這種利益的分享他是一個互惠互利的。

如說今天有個聖誕的玫瑰花，假設是我要購買它的時候，原價是199塊錢，那這家花店如果希望去獲取新的用戶，他在淘寶天貓平台上獲取新用戶購買直通車等等這樣的成本他可能需要去到30塊錢，甚至50塊錢一個人，他今天就可以去設置一個產品邏輯說，只要你願意把這個產品去邀請兩個朋友一起來下單，而這兩個朋友是我們店裡的新用戶，那我就願意把這三十塊錢的獲客成本作為產品的補貼給到你，你們三個人都可以用169塊的價格去購買到我們精心準備的玫瑰花。這件事情我是非常樂意去做的。

因我周邊的朋友可能也需要買花，那我把這個鏈接分享給他們，其實是在幫助他們，幫他們省錢，那同時我也獲得了同等的利益，我並不會心裡覺得說我把這個鏈接分享出去事對他們的一個騷擾，其實是對他們的幫助，因為剛需性產品大家都會買的，那這種幫助，直接會幫助我以及我的朋友都拿到30塊錢的優惠價格。

而對於店家來說，他並沒有付出更多的成本去獲取這兩個新用戶，他只是把外投的廣告成本放到了產品補貼裡面，所以他用同等的價格，去完成了三筆交易，獲取到了三個新用戶，甚至當這種產品是設計變得更合理的時候，他是可以用更低的價格去獲取新用戶的。這兩種是非常典型的過去的三年多的移動互聯網的營銷當中出現的基於業務本身基於互聯網產品化的一種營銷模式。

【去中心化媒體環境下廣告投放的方式】

大家想像一下，我們其實已經談了很多年的中心化的媒體環境，已經變成了一個去中心化的媒體環境，這個話題已經談論了好多年了，可是在談論這個好多年的過程當中，我們都只停留在分析階段，中心化的媒體環境就是我們原來的電視廣告。

我們選擇一個電視台去投入一個15秒或30秒的廣告，然後中國會有幾億的人能夠看到，我們在北京的朝陽門地鐵站，去包了一個地鐵站，把所有的廣告在地鐵站做了曝光，所以只要路過朝陽門地鐵站的用戶都能夠看到我的廣告，這就是中心化的媒體的內容的設計方式。

但當我們來談去中心化媒體的時候，所有人都聽過這樣一個理論，今天整個社交網路當中，所有人是通過一個人和人連接的一個蛛網狀結構去產生關係的，而蛛網狀的結構產生關係當中，其實是沒有一個中心化的平台你能去投放一個廣告去讓所有人能夠看到，當然我們說在朋友圈的廣告是不太一樣，但是很少人我們真正找到一個解決方案去設計如何去應對在去中心化的媒體環境中，廣告或營銷內容的製作，所以其實哪怕到今天，我們其實都會非常熱衷於去做海報，H5。

我們來回顧一下，在這個行業當中，甚至95%以上，所有人在製作這種海報，H5，甚至微電影，病毒營銷視頻，其實都是基於一個中心化的媒體環境。非常傳統的這種模式下的內容製作思路的，大家可以想像一下今天病毒視頻可能在過去當中，99%的病毒視頻你如果沒有媒體採買它是不會有人看的，不會有人有太多的分享，99%的H5你如果沒有公眾號的媒體採買，這個H5也不會刷屏的，在過去的幾年當中，非常少數的一些H5的設計，它真正產生出了刷屏效果，它出現在兩種情況之下。

一種情況是，新的技術變革帶來的H5，比如說在這個行業里最早的吳亦凡入伍的這樣一個碎屏的H5，包括最近出現的，阿里會去用一些AR技術去做的一些H5。像這樣一些應為技術變革，所有人因為非常好奇這樣的技術覺得我要跟人分享一下會去轉播或是轉存的心態，大家會去把它瘋傳起來。

另外一種，可能大家都在兩年半將近三年的時候，滴滴有做過一個H5叫做吸血鬼加班樓的一個測試，就是這種測試型的H5，輸入你自己的辦公樓，以及你加班的時間，把它發出去邀請你更多好友參與進來，一起來看看他們的辦公時間，看哪棟樓室加班最多的。

在這種情況之下，每個人他不光自己會去參與，他同時會分享出去朋友圈或群里希望有更多的人參與進來，大家都希望得到這個結果。當時滴滴大概只花了非常低的幾十萬的製作成本，幾乎沒有花太多的推廣成本，取得非常好的效果。

那核心的背後原因是什麼，核心的背後原因是當每個人成為個體，在去中心化的蛛網狀的結構當中，如果這個內容拋入到這個網狀結構當中，當每個人成為個體，他沒有分享的動力，當分享不會給他帶來好處的時候，我們說很多時候這個好處是對於結果的好奇的獲取。

就像我們說滴滴打車這種，另外紅包的這種好處在於說利益的分享的好處，他是不會去分享的，包括剛剛說的H5的第一種是對於新技術的留存和炫耀的好處，當沒有這種好處的時候，這種內容，常規的H5，常規的海報體，常規的視頻，不會有人幫你做二次傳遞。

所以我們只能藉助一些中心化的載體，比方說大的意見領袖，公眾號，或者說一些公眾平台的明星號去採買它的廣告投放，由於它下面有非常多的粉絲和用戶能夠讓更多的人去看到，它其實還是一種中心化的內容傳播和媒體投放的模式。

所以在整個過去的兩年當中，其實如何用產品化的營銷方式去獲取新客，去獲取老客的喚回，成為整個品牌營銷當中非常非常重要的創新突破，也是大家會花非常多的精力去研究去尋找下一個產品化的一個機會的。

第五點：我們的思考——產品品牌的營銷和平台品牌的營銷，到底會有什麼不同？

其中有一個我們發現說，作為一個母嬰電商平台來說，我們相比於每一個產品品牌，我們有個最大的優勢，就是我們平台上有非常廣義的產品品牌的資源。

我們平台今天有著將近八千萬的品牌商家，這些品牌商家有些大部分是圍繞在母嬰這個品類當中的，比如奶粉、紙尿褲、童裝、童鞋、比如日用品，日化用品，家居用品等等的。這些品牌商家都有強烈的需求，去針對媽媽用戶，去做它的營銷。

這個營銷，不管是品牌曝光型的，還是流量獲取型的，最終去導致成交的完成，他其實跟我們這種平台的需求是高度一致的。

我們都想找到同樣的人群，針對這個人群，跟他進行互動，跟他產生交互，去吸引他的注意力，直至引導他的下載，所以作為一個平台品牌來講，我們其實有一個非常大的機會就是如何撬動這平台上八千萬甚至未來會有更多的品牌商家撬動他們的資源來跟我們一起來做營銷推廣。

我們過去在做產品品牌營銷的時候，每年年底大家都會做一個事情就是做次年的營銷規劃，其中有一個非常痛苦的過程就在於預算的規劃，不停的要去跟公司爭取更多的營銷預算。基於這個營銷預算，我們來制定來年的營銷推廣的計劃，基本是看著自己口袋裡的錢去做規劃。

如果你有5個億，那你就做5個億的規劃，如果你只有1個億，那就做1個億的規劃。可是今天回到一個多對多的平台型的產品，帶給我們更多的一個機會是在於我如何能夠撬動我平台上的這幾千萬的商家，把他們的資源能夠為我們所用。他們具備的他們自己的廣告的資源，他們明星的資源，他們傳播的資源，因為大家的目標是非常非常高度一致的。

在最近的一年當中，我們做了大量的實踐，我們跟母嬰電商的行業當中，我們採取了另外一種不同的操作思路，就是我們來搭台，我們找到一些還不錯的宣傳的一些平台，比如娛樂欄目，比如晚會 ，通過我們平台的方式，把這個冠名權拿下來。然後我們跟欄目組，電視台，視頻網站，去討論如何能夠讓我的品牌商家跟我一起進行品牌曝光，進行連動的一些引流，進行交易，我自己的平台內部也可以去給這些商家增加一個單獨的活動頁面，給他配予一定的流量去做流量補充。

那這樣的方式的一個好處是在於說，我們自己的營銷預算它就不會成為我們的限制，我們可以做很多超出我們自己營銷預算之外的一些事情，借力去做傳播。直接帶來的結果是，當這樣的營銷思路改變之後，我們其實做了非常多的娛樂營銷，內容營銷，欄目的一些合作營銷，但其實基本上都沒花我們或者基本花我們非常非常少的錢。

而一些內容合作的方式，在我們這個行業的其他一些平台型品牌在做的時候，還是圍繞著原有的產品品牌營銷的思路是看自己的預算來做傳播，去做媒體的採買，那他們花錢的效率會遠低於我們，從資源的角度來講，我們可以用這樣的方式，可能是幾十萬的資源就可以撬動幾百萬甚至於上千萬的資源，而我們的競爭對手自己要花出上千萬的資源來做同樣一件事情，那這種競爭過程當中就會給我們帶來非常大的優勢，

以上是我今天想跟大家分享的5點關於平台型品牌我們在過去的一些復盤的心得。