戰略思維的兩個秘密

為什麼寶能萬科會發生控制權之爭？

為什麼有的人事業上順風順水有如神助？而有的人事業波瀾起伏？

為什麼有的企業扶搖直上？而有的企業陷入迷局甚至消亡？

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商場如戰場，人生如棋局，既要觀局，也要入局，還要果斷出手，既可能一著不慎滿盤皆輸，也可能反敗為勝，又或者步步為營贏得全局。局勢充滿陷阱，也充滿機會，或贏或輸，不論組織或個人，你我皆需戰略思維引領全局。

戰略這個詞聽起來有點高大上，但其實與你我都息息相關，國家有國家戰略，企業有企業戰略，其實個人也有個人的發展戰略。

為什麼毛澤東和林彪在遼瀋戰役中會發生分歧？

遼瀋戰役中先打長春還是先打錦州，林和毛是有分歧的，林彪認為先拿下長春，再打瀋陽比較穩妥，如果先打錦州，則敵軍必會從瀋陽和營口增派援軍，毛則認為先打錦州，將敵軍鎖在東北關門打狗全殲。林久攻長春不下，毛再三發令催促林改打錦州，林聽命，結果錦州被迅速拿下，隨後拿下瀋陽和長春，事後證明，毛是對的。此舉為解放全國大大縮短了時間。林是戰術思維，而毛是戰略思維，這體現了戰略思維的力量。

萬科為什麼會被寶能「偷襲」？

萬科的股權為什麼會被寶能「偷襲」，不能怪寶能「癩蛤蟆想吃天鵝肉」，畢竟寶能的行為合乎市場規則，即使沒有寶能，也會有其他資本覬覦你，因為你本身股權結構和市值管理就存在漏洞，被資本盯上是遲早的事，這完全是萬科所犯的戰略失誤，當初缺乏戰略遠見才導致今天的局面。試想，以萬科的品牌、團隊和充沛的現金流，早已經是住房市場老大了，進軍金融領域不是分分鐘的事嗎？如果當初萬科申請銀行牌照、保險牌照，進軍金融業，現在萬科的市值不知翻多少倍了，哪還有寶能的什麼事。與此同時，萬科有著最優秀的職業經理人團隊，你的股權結構假如為管理團隊爭取到一定份額，也不至於面臨公司被外人控制的風險。

戰場如此，商場如此，個人其實亦如此，戰略決定成敗。大部分人都過得懵懵懂懂、渾渾噩噩。個人不論走職場路線還是走創業路線，有沒有為自己設定職業生涯規劃，有沒有花時間積累經驗、人脈和資源，有沒有在一個領域建立自己的優勢地位，什麼時候該跳槽，什麼時間成家等等，都需要一系列的決策和積累，而一個個決策和積累，最終都會體現為現實的成果。現在的你取決於過去的你，而未來的你又取決於現在的你，這都需要戰略思維引領你的整個生涯。

說到這裡，就會有一個疑問，戰略思維太抽象了,有什麼方法論沒有？藍馬認為戰略思維有兩個思考方法，一個是從現在到未來，由此及彼；一個是從未來到現在，由彼到此。

從現在到未來，是以現有的能力和資源為基礎，分析我能做什麼，在現有的基礎之上逐步積累、逐步升級直到向戰略目標邁進。如下圖：

能力資源在晉級的過程中偏離了戰略目標，或者能力資源裹足不前，都會遭遇死亡點，導致戰略破產。如果一切發展順利，也要避免被隨時出現的外部競爭者替代，或者被經濟周期給洗掉。這種戰略思維比較傳統，穩妥，但是發展速度慢，資源優勢不足，構建競爭優勢慢，面臨外部威脅或經濟環境有被淘汰的可能。

從未來看現在，就是順瓜摸藤，就是預判未來確定一個要攻下的山頭，就是終局判斷。然後根據自己現有的資源和優勢整合外部資源，通過卡位、押寶，到達一個個的里程碑，期間再梳理自己的資源整合更優質的外部資源，再繼續卡位、押寶，形成良性循環，直到贏得整個賭局。如下圖：

比如，手機2G時代，移動領先聯通，聯通搶先在3G發力，佔據了競爭優勢，移動直接跳代進入4G，在4G搶先布局佔據制高點。

在互聯網領域，京東商城在國美、蘇寧還沉浸於線下實體生意時，在電子商務剛起步時就關停所有實體店面，將生意全部搬到了網上商城，隨著電子商務爆髮式增長，京東商城也隨之重金投入自建物流，構建供應鏈優勢，一路高歌猛進，直到納斯達克敲鐘，超越國美、蘇寧，坐上電子商務領域第2把交椅。

在個人事業領域，選什麼專業，進什麼行業，跟什麼樣的老闆，都是一種預判、一種下注，押對了寶，再加上個人努力和運氣，事業就會水漲船高，順風順水，否則就得重新調整了。

結語

在藍馬看來，由此及彼戰略思維適合於成熟行業；順瓜摸藤戰略思維適合於混亂行業、新興行業或者高成長性行業，原因很簡單，格局未定機會多嘛。無論是站在現在看未來，還是透過未來看現在，都需要視野的高度，預判的勇氣和執行的果敢，最重要的是，要活著。

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