供應商管理—強勢供應商的品質管理

小夫子前言：

昨天小夫子鑽了一個供應商聯盟的牛角尖，但局限於小夫子本人的知識水平就沒有深究。不過今天看到這篇關於強勢供應商品質管理的文章，小夫子認為昨天提及的現象在未來有可能不會是天方夜譚。

切入正題。強勢供應商的關係維護，產品品質管理等一直是供應鏈管理人士最頭疼的問題。這讓小夫子聯想到「富士康在小米成立初不做其代工」這條新聞，所以借鑒於此，今天跟大家分享下這篇關於強勢供應商品質管理的文章。

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或許是曲高和寡，文章在國際電子商情論壇的點擊率並不高。很多讀者似乎更喜歡技巧性的東西，有些人甚至著迷於如何能坑供應商一把，獲取短期利益。這些反映了從業人員的不成熟，或許也與大環境的急功近利有關。但真正能讓一個人脫穎而出的是對戰略層的理解和系統認識。搜索百度，似乎文章最初發表在"6西格馬品質網"上面，作者是Herry W.，是他的大學畢業論文。大學畢業論文能寫到這樣理論結合實際，不容易，應向Herry致敬。

正文如下：

一、強勢供應商的定義及其特點

（一）強勢供應商的定義

一般來說，我們談的供應商是指向企業提供零部件產品或者相關服務的企業。強勢供應商是筆者提出 來的一個新概念，其含義是指那些掌握了產品關鍵零部件的生產技術，擁有很強的研發和生產能力的實力 強大的供應商。

（二）下面結合數碼相機的鏡頭供應商的相關情況，介紹強勢供應商的特點

1．強勢供應商提供的零部件是企業所生產的產品的關鍵零部件。數碼相機的鏡頭是比較典型的例子。完美的照片在很大程度上依賴一個質量良好的鏡頭。另一個例子是計 算機的CPU晶元，如果沒有了這薄薄的一小片晶元，計算機就會癱瘓。

2．關鍵零部件僅有幾家供應商能夠生產。這種關鍵零部件僅有為數不多的企業能夠生產，或者這個行業內生產能力的差距很大，僅有幾家具有穩定 的生產能力和高質量的保證。 相機鏡頭供應商大多數是國際知名的大企業，例如蔡司（Zeiss），尼康（Nikon）、佳能（Canon）、賓 得（Pentax）、奧林巴斯（Olympus）、富士（Fuji）等等不超過15家企業。

3．供應商在這方面擁有專利技術，形成了技術壁壘。生產這種關鍵零部件對技術要求很高，這些供應商在這方面擁有專利技術，形成了堅不可摧的技術壁壘。相機鏡頭的生產技術要求高，難度大，成本高，所以，儘管鏡頭在數字相機中扮演著非常關鍵的角色，但 由於目前國內鏡頭工業尚未有成熟的技術，絕大部分鏡頭目前仍需依賴國外數家大廠提供。

4． 強勢供應商在管理方面具有非常強的實力。強勢供應商或者是在業內打拚數十年甚至一百多年的老牌企業，或者是運用最新管理技術和科學方法進行 管理的新型企業，總之，在管理方面具有非常強的實力。蔡司（Zeiss）公司創建於1846年，尼康（Nikon）公司創建於1927年，賓得（Pentax）創建於1919年，還 有很多著名的鏡頭生產商都是歷史悠久的老牌企業，他們在這數十年甚至一百多年中總結出來的管理經驗 是我們可望而難以企及的。而新型企業的代表則是以生產CPU著名的英特爾（Intel）公司和AMD公司，他 們的研發管理觀念是新管理技術和科學方法的集中體現。

二、產品設計開發階段對強勢供應商的品質管理

目前，越來越多的企業讓供應商及早參與產品的設計和開發，以充分利用供應商的技術優勢和專門經驗。但對於強勢供應商而言，邀請他們參與產品的設計開發是可行的，但卻無法深入到他們的核心技術領域，因為這些核心技術正是強勢供應商的實力來源，不可能透露半點出來。因此，我們有必要調整對其的品質管理方式。

（一）邀請供應商參與產品的早期設計與開發。讓供應商參與設計和開發，請他們提出降低成本、改善性能、提高產品質量和可靠性、改善可加工性的意見。這既是產品本身的需求（數碼相機的設計常常是先確定鏡頭再設計相應的機身，可見鏡頭的重要性），又是表現企業誠意的機會，供應商則可以充分了解產品的質量要求，為了今後開展工作的便利，供應商從價值鏈的起點就開始質量管理，對產品的最終質量有利。

（二）質量功能展開方法。企業讓供應商真正參與產品設計和開發產品中，還需要一定的方法支持，質量功能展開（QFD，quality function deployment）便是一種行之有效的方法。質量功能展開是一種把顧客的需求轉化為產品質量特性，並經過部件特性、過程特性逐級展開到生產特性的方法。它充分體現了"源流管理"的思想，即要掌握顧客的需求，把握住關鍵的影響過程，按照顧客需求、技術要求和輸出質量特性的先後順序依次展開，使產品的開發針對性強、成功率高，而且可以大幅度縮短開發周期。我們可以憑此為依據評價產品的關鍵零部件，從而為確定關鍵零部件的供應商提供最重要的依據。

三、產品試製階段對強勢供應商的品質管理

試製階段對供應商的品質管理試製階段的特點是：批量小、沒有庫存或庫存很小、要求供貨及時、價格要求比較寬鬆。區別於一般的供應商品質管理，對於強勢供應商而言，是不需要企業提供詳細的技術文件或者是生產資源來進行生產的。強勢供應商完全有其自主生產的技術和能力，不需要企業提供技術、設備、培訓等等，這本身也為企業節省了一定的成本。

根據試製階段的特點，對強勢供應商的品質管理有以下幾個方面：

（一）簽訂試製合同, 與強勢供應商簽訂試製合同，目的是使其在規定的時間內提供符合要求的樣件。合同中應包括技術標準、產品接收準則、保密要求等內容。在與強勢供應商溝通時，也必須要求強勢供應商嚴格遵守企業的保密規定，不可因為供應商實力比自己強而妄自菲薄。

（二）對供應商提供的樣件的品質檢驗 在測試階段，由於供應商提供的產品或服務數量有限，僅僅是為了保證產品試製的需要。對於一般的供應商品質管理而言，測試階段的供應商不一定會自然成為企業大批量生產階段的供應商，因而沒必要對供應商進行全面品質管理。但是與一般供應商品質管理不同，對於強勢供應商品質管理而言，在這個階段已經確立了唯一一家供應商（即我們所討論的強勢供應商）作為該關鍵零部件的供應商，所以從這個階段開始就進入了對強勢供應商的全面品質管理。 考慮到工作的連續性，企業應有意識的與供應商在質量要求、技術標準、質量管理體系要求、測量系統要求等方面達成一致。 測試階段對於強勢供應商提供的樣品要進行全數檢驗而不是抽樣檢驗，這是因為：首先強勢供應商所提供關鍵零部件一般價值不菲，對於高價零部件要進行全檢；其次，該階段供應商提供的零部件僅是為了試製需要，數量有限，企業完全有能力進行全檢；再次，進行全檢有助於了解關鍵零部件所存在的質量問題，並及時反饋供應商，要求其改進。

四、批量生產階段對供應商的品質管理

一般來說，企業在批量生產過程中，對供應商的品質管理主要包括監控供應商的過程能力指數和過程性能指數、監控供應商的測量系統、審核供應商的質量管理體系、進貨質量檢驗、推動供應商的質量改進、以及來自供應商的不合格品的處置和質量問題的解決等活動。

針對強勢供應商這一特殊的管理對象而言，需要特別注意的是進貨質量檢驗、推動供應商的質量改進、以及不合格品的處置和質量問題的解決。其它的例如監控供應商的過程能力指數和過程性能指數、監控供應商的測量系統、審核供應商的質量管理體系，其操作方法與一般供應商品質管理相似，在一般的供應商品質管理文獻中均有涉及，本文不作贅述。

五、結語

在企業進行實際調查並撰寫本文的過程中，筆者深深體會到對強勢供應商進行品質管理的難度很大。以弱管強，的確不易，但通過對這個問題的深入分析，筆者認為處理的方法可以概括為三句話："有憑有據，據理力爭，以理服人。" 在生產初期與對方確定好"憑據"；在生產過程中發生問題時要"力爭"；"服人"，在處理完問題後要讓人（強勢供應商）服氣。"憑據"是指雙方協商制定的各種規範、標準，也可指發生問題時擺出來的事實、數據；"力爭"是指，企業作為弱勢，但是也不能妄自菲薄，要不卑不亢，堅決拒絕對方的無理要求，要儘力維護企業的利益；"服人"是"令人服氣"的意思，發生爭議要本著平等互利的態度協商解決，和為貴。