你思考的深度，體現了你的層次

為什麼很多人去跟老闆彙報的時候會被罵？

是結果不夠好嗎？

不，是你思考的深度不夠。

最近有一個管旅遊項目的總監跟我諮詢

「她問到我說，老闆讓我去管一個新項目的研發和營銷，但是我自己沒有研發方面的經驗，而且老闆對我們這個新項目的方向也不是特別的明確。

老師，您有什麼建議嗎？」

在我看來這個總監的思考深度是不夠的，他的老闆雖然沒有講具體的方向。

但是你有沒有跟老闆溝通過這個項目目標呢？

究竟是為了幫助當地旅遊產業的發展，實現帶動當地的低收入的村民實現脫貧致富，這個社會意義的目標是第一位的，還是吸引更多的遊客，幫助集團增收這個目標是第一位的？

理解了目標，方向自然就出現了...

隨著產業化分工的需要，越來越多的人成為了那種執行層面的螺絲釘，而能夠貫穿整個產業鏈條交付結果的人越來越少。

甚至於有很多大公司的中層，他也只管一個方向的業務，你會發現只懂一個業務模塊的中層，很少有機會被提拔成為高層。

在我看來，思考的深度包括三個方面對於洞察規律，理解人性，總結方法論。

01

理解底層規律，先不敗而後求勝。

行業里變化的叫趨勢，不變的叫規律。

記得多年以前跟某位知名媒體的創始人交流過。

針對媒體的商業模式他說一句很一針見血的話

「媒體做的是賣人頭的生意」。

雖然傳統的紙媒在衰弱，新媒體在興起，你會發現媒體和自媒體大部分的商業模式並沒有超出這句話。

大家都在用優質的內容去獲得用戶的注意力，再把這種用戶的注意力賣給廣告商。

或者是直接賣自己的實體產品，和虛擬的服務（比如知識付費的產品。）

那對於媒體行業在變的是什麼呢？

我們的注意力變得越加的碎片化。

注意力的碎片化帶來了內容表達的碎片化。

社交媒體的心態，從之前的可以寫5000字的博客，變成了只能寫140字的微博，再到只能錄製15秒鐘的短視頻。

最近有個朋友寫了一篇10萬+的文章，我打開他那篇文章一看，通篇的句子都特別短。

基本上沒有超過20個字以上長度的句子。

包括說，每一屏幕的手機內容，都要給你帶來一些情感上的刺激。

當你理解了，媒體在做的是時間的生意。

掌握了生產碎片化內容，獲取用戶注意力的能力。

你在新媒體時代的收益不會太差，一個月賺100萬不好說，一個月賺10萬應該不難。

02

理解人性是為了順應人性，而不是考驗人性。

當你沒錢，沒有資源，沒有背景的時候，有沒有人願意幫你？

基本上答案可以確定，沒有。

我的有一位朋友，挺讓我佩服的一點就是在於他對於人性的理解。

在他經濟條件不是特別好的時候，就敢於做到多給一點錢給別人，而不是自己多要一點。

之後再交流的時候，由於他本身的努力，再加上做人厚道，他得到了很多人的幫助，已經成長是一個80萬粉絲的大號了，收入不計。

他是這麼跟我解釋之前的行為邏輯的。

當你沒什麼錢的時候去跟合作夥伴合作，你想要多拿一點，這也是人之常情。

但是你要知道，對於合作夥伴而已，他可以合作的對象並不只你一個。

假設你們一起賺10萬塊錢，你拿了5萬，對方就只能賺5萬。

那也許有別人比你咖位更大，更有影響力，同等條件下，肯定輪不到你。

其他人的資源比你更好，但如果你更捨得讓利，10萬塊你只要5000。

別人覺得和你合作能夠賺到錢，自然你的機會就比別人多很多。

03

總結方法論，

你複製人才和結果的能力，決定了你能走多遠。

最近幾天在上海講課，聽課的學員裡面不同行業，不同公司的總監、副總經理、副總裁挺多。

他們給我一個很有意思的反饋，說賀嘉老師你很擅長總結方法論，我們不僅學到技巧還有思考的方法論。

我當時心裡就想，「難道你們這些中高層就不擅長總結了嗎？」

和這二三十位中高層學員交流下來才會發現，原來他們中，總結過自己的工作方法論的人不超過五個。

我調查的對象還是職場的中高層，那對於職場的新人和小白而言，經常總結的人比例更低。

對企業中高層而言，並不是自己越忙越好。

觀念大部分人其實都有，但是為什麼做不到？

你會發現管理者很大的一部分時間，花在了掌握項目的進度和把握項目的方向上。

特別是涉及到不同團隊的協作和配合的時候，難免有很多意見不一致的地方，甚至說更直接一點，利益不統一的地方，就需要管理者出來去開會協調。

很多時候，這是因為這些管理者本身並沒有總結出，自己的價值觀和自己的方法論。

複雜性低，不確定性低的的環境，員工只需要有執行力就可以。

越是複雜性高的環境下，我們越需要方法論的指導

越是不確定性高的環境下，我們越需要價值觀的指導。

不論你是不是管理者，我都鼓勵你多總結方法論。

連續創立NTT通訊，京瓷兩家上市公司，又把欠債1200億元（人民幣）的日本航空，從死亡邊緣拉回來的企業家稻盛和夫對於人才的成長就有自己的總結：

人生工作的結果= 能力×熱情×思維方式

這個成功方程式，不是稻盛和夫用來展示自己理論做做樣子的，而是在實踐中考察提拔幹部的真實標準。從這個等式出發，稻盛和夫堅持在公司中不用聰明人，而是用對於事業有熱情的人。

一方面是提高你自己下次碰到解決類似問題的效率，另外一方面方便其他人在碰到那些問題的時候，可以用你的方法論去解決問題。

更重要的是你對於方法論的總結，就是你個人能力的最好名片。

04

如何提升自己的深度思考能力？

看到這裡你也許已經認可深度思考能力，對規律的理解，對人性的理解以及方法論的總結，這三項能力的重要性。

你最大的疑問可能是，怎樣去提升這三種能力？

1）對於規律的理解，來自於高質量的輸入+主動性的反思。

我特別喜歡做的一件事情，就是跟厲害的朋友聊天，問他們有什麼對他們幫助最大，啟發最大的事情。

比如說有一位在電視台待過的朋友，跟我分享了一個很有意思的故事。

現在電視台的分工已經特別細了，很多時候呢下面的小導演只是在做執行，只有總導演才知道為什麼要這麼做？

比如說拍一個綜藝節目的現場直播三個鏡頭，為什麼要按特定的位置擺放？

我這個朋友他就特別好奇，就跑去問總導演，總導演才告訴他「是因為三個鏡頭成90度角擺放，這樣拍出來的鏡頭不容易穿幫，也就是說不會在某一個鏡頭裡面出現其他的鏡頭。」

朋友跟我分享的是講的一個電視台里分工的故事，但我從中看到的是行業分工對於新入行年輕人的挑戰「如果你只知道執行，你就一直是個螺絲釘。」

2）對於人性的理解，其實可以多看看經典小說。

針對提升對於人性的理解這一選題，有一位上市地產公司的副董事長，推薦我去看巴爾扎克《人間喜劇》小說集。

裡面對於法國大革命時期沒落的貴族和新興的商業市場，階級之間的利益勾結，描繪的那是相當的細膩。

你會見到為了一份10萬法郎豐厚的嫁妝，而勾引商人家小姐的貴族軍官。你也會看到自私自利，我得不到的，別人也別想得到從中作梗，拆散愛情的貴族小姐。

雖然環境不同時代不同，但人性是相通的。

3）方法論的總結能力，可以從模仿開始

一個方法論之所以能夠成為方法論，包括能立的起來，絕對不是拍腦袋能搞得定的。

在很多經典的管理學著作、心理學著作裡面，都有大量的模型和方法論。

比如說下面這個很經典的四象限，是喬布斯曾經用來去區分自己和其他智能手機的差異的。

表達的意思是比我iphone智能的手機，操作便捷性不如我。

便攜性比我好的這些傳統手機智能化程度不如我

假設你是一位技術背景的銷售。你是不是可以模仿這個四象限，畫出自己的競爭優勢。

方法論的總結，沒有你想的那麼難。只要你開始總結，你會發現這件事變得越來越容易。

小結：

在不斷變化、不斷有新的挑戰的各個行業，「深度思考能力」變得越發稀缺。

畢竟「想清楚，才能做明白」。

因為擔任高管私教，我見過迷茫的博士和不知前路的創業者。

迷茫是因為看不到前面的路，更是因為看不到別人看不到的風景。

對於善於深度思考的人而言，這個世界充滿了未被滿足的需求。

中國的每一個行業，都值得再做一遍。

深度思考能力對於每一個人都很重要。

多思考規律，才能預判趨勢。

多理解人性，才能聚合資源。

不斷總結方法論，才能實現成果的複製。

希望每一個人都能在自己的思維方式中，再加上一項深度思考能力，逢山開路，遇水搭橋。

讓迷茫的人，少一點，再少一點。

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