「高周轉模式」無處不在，碧桂園只是高處不勝寒？

這兩天網上關於碧桂園當天（通宵）出圖的新聞，鬧得沸沸揚揚。我作為設計行業從業人員，大致清楚是怎麼回事情，但人云亦云的蹭熱度，並不是良有方的風格。所以等子彈飛了一會之後，良子把自己的思考和大家分享。如有冒犯，還請海涵。

01

高周轉模式

在行業內，一直提到一個詞叫「高周轉」，而且還形成了模式。我去百度了下，居然沒有這個專有名字，很遺憾。那就只能憑良子的理解了：

化而簡之

「1塊錢本錢，用一年才能賺一塊錢，如果變成一塊錢本錢半年就收回成本並賺1塊錢，然後把這1+1=2塊錢再投進去，到年底變成4塊錢。」

那如果一塊錢本錢，一個月就能賺1塊錢；再投入進去，下個月還能如此，請問到年底1塊錢會變成多少錢？

細算下，你會覺得很恐怖，是2的12次方。這個就是高周轉能帶來高利潤。

房地產企業高周轉模式最早可能來自於萬科的5986模式，即拿地5個月動工、9個月銷售、第一個月售出八成，產品必須六成是住宅。

開盤就賣出八成，其實已經對資金回籠有了保證和考核。

而現在碧桂園的要求是4個月開盤，6個月就要收回投資。詳見下圖

這比始作俑者萬科的要求可高了不止一點半點。別看從9個月減少到6個月，但是這3個月幾百億的資金占用量，算算利息都是天文數字啊。

楊老闆一直對「沃爾瑪模式推崇備至」，我們來看看零售行業的「高周轉」是怎麼做的。

傳統零售業的盈利模式主要是向消費者收費，即向上游生產廠商進貨並從中索取利潤，以盡量高的價格賣給消費者。沃爾瑪採用的是薄利多銷，通過向上游製造商砍價，以低價賣給顧客，賺取其中差價。

通過低價策略，沃爾瑪吸引了大量的顧客。2014年，沃爾瑪公司以4762.94億美元的銷售額力壓眾多石油公司而再次榮登《財富》世界500強榜首。沃爾瑪連續三年排名第一。

從當前的形勢來看，房企高周轉模式有現實的意義：

a、當拼規模遇上融資難，房企日子不好過

自2017年3月新一輪樓市調控以來，各大房企日子都不好過。整個融資環境趨緊成了房企們面臨的難題。尤其是進入2017年以來，房企們境內融資已經大幅減少，他們甚至逼不得開始紛紛選擇海外融資。

而地產公司的債務也開始進入到期、回售的高峰階段，進一步加劇了資金壓力。

據《中國經濟信息》不完全統計，2018年房企到期債務（含回售權）約為 5000億元，是 2017年總償還量的 3倍。上市房企新增債務高達8520億元，比過去五年間8200億元債務總和還要多。

因此，2018年和2019年也將是債務的集中兌付期。

b、棚改紅利持續發酵，搶奪時間窗口

眼下，一、二線城市調控加碼，基本成了「凍市」。而三四線城市得益於國家棚改的政策利好，成了房企們競相追逐的新戰場。如此多的現金流項目，誰不想分一杯羹呢？而你想分的多，唯快不破。

自2016年6月，國務院提出棚改三年計劃以來，佔到87%棚改面積的三四線城市無疑成了最大的受益者，也極大的推動了當地房產需求。而根據2017年底國務院再次提出的新三年棚改攻堅計劃，2018-2020年棚改新開工將達1500萬套，其中貨幣化安置比例將達到60%。

根據易居統計，去年600個三四線城市的銷售面積佔比已從60%上升至67%的歷史高位。

碧桂園提出高周轉，除了提高資金的利用率，還有一個考量——抵抗風險。

房地產行業一直是個受政策影響的行業，周期性波動明顯，碧桂園也曾遭遇過「滑鐵盧」 ，因此楊老闆思索良久才會提出：「高周轉是抵抗任何風險最有效的手段」。

其實，其他地產大佬也都懂得應對周期性。

許老闆花1500萬的年薪挖來經濟學家任澤平：

曾先後擔任方正證券首席經濟學家、研究所聯席所長，國務院發展研究中心宏觀部研究室副主任，國泰君安證券研究所董事總經理、首席宏觀分析師，首都金融智庫專家，科技部國家高新區升級評審專家，中國新供給50人論壇成員，中國人民大學兼職研究員，對外經貿大學兼職教授，中央財經大學兼職導師。中國人民大學經濟學博士，清華大學經濟管理學院博士後。

恆大作為新上榜的世界500強企業，需要緊跟國家在經濟領域的戰略方針，在安全的邊界之內不斷取得突破。就非常需要對國家宏觀經濟政策研究有建樹的人出謀劃策。

而任經濟學家正好是宏觀經濟學領域有深厚功底，把握政策導向和經濟走勢有研究的人才。說白了就是懂周期性。

地產狂人孫宏斌信奉「選擇和判斷大於一味努力」。選擇就是對大勢（周期性）的研判。大家蜂擁而至時，融創會退出。

「這些年來，我們的節奏把握得還不錯，過去別人一直在三四線城市布局的時候，我們一直堅守一線。但當大家在一線城市搶地的時候，我們布局了一些強二線城市，」

孫宏斌強調說，「融創對市場的判斷，一般比其他開發商快了半年，這就是融創安全的地方。」

在零售行業有個指標叫存貨周轉率。是企業一定時期銷貨成本與平均存貨餘額的比率。

用於反映存貨的周轉速度，即存貨的流動性及存貨資金占用量是否合理，促使企業在保證生產經營連續性的同時，提高資金的使用效率，增強企業的短期償債能力。

幾乎所有的房地產企業都奉行的高周轉，只是有些企業執行力沒那麼強。而作為去年的銷冠，碧桂園是「出頭的椽子」，還寫成了紅頭文件里，成為眾矢之的當然不冤枉。

02

碧桂園們，該如何自洽？

「一萬元」的故事在設計圈裡引起了軒然大波，設計師們都很憤慨。顯然楊主席對設計的流程和邏輯是不了解的，這不是1+1=2般簡單。

但是，明眼人也看的出來，楊國強說這個故事要表達的是前文說的「高周轉」的問題，只是手段上錯了。此處楊老闆缺少一個女性助手——彭蕾

「無論馬雲的決定是什麼，我的任務就是幫助這個決定成為最正確的決定」

這是我聽過的最有魄力的一句話，還是出自一位女性之口。

碧桂園既然紅頭文件確實下了，內部資料也泄密了。逃避沒有任何意義，洗白更不應是銷冠該有的風格。

那碧桂園們，該如何自洽呢？

第一，對於網上傳言的質量問題，該怎麼辦？

對於房屋質量問題，是最容易澄清的。一個是拿出政府相關驗收文件，二是找專業機構做測試，這是最有公信力的。到底是不是「五星級的家」，如果連政府和專業機構都說不清，一味去網上刪帖，這是舍本求末。

當然鴕鳥們一味的猜疑「天下烏鴉一般黑，有錢能使鬼推磨「，只能是少數派。而在三四線城市開發項目的，除了榜單的前20強就是地方性企業。如果要比質量的話，我相信碧桂園們應該有自信的。相信大多數消費者的眼睛也是雪亮的。不然一年6000億的銷量是哪裡來的，難道消費者都是瞎啊。

第二，被詬病的血汗工廠，把員工當成機器的問題,該怎麼辦?

首先，只要是設計師，都不會相信一天就能出圖，除非是套圖。但是結構專業和當地的地質條件、抗震設防相關，還是需要花不少時間去認真對待的。我相信碧桂園的註冊結構師們，也不會為了一萬塊錢和自己的職業生涯與人生自由開玩笑的。

設計行業加班嚴重是普遍，而且存在合法性的問題。雖然不光是博意一家，但是你既然被點名了。就應該認真對待。

既然外界認為你把工人當機器用，那你就爭口氣，用機器來代替工人嘛。碧桂園招了這麼多的博士，在人工智慧上投點錢嘛，也許真的能達到一天出圖呢。你的榜樣就是富士康，再向前追溯就應該是生產型企業。沒有做不到，只有想不到。楊老闆，你可以的！

但是很多人通過這個來販賣焦慮，做意見領袖，就不職業了。

第三，內部文件滿天飛，該怎麼辦？

以我對家族企業老闆們的了解，泄密的員工一般都沒啥好下場。設想下，即使你的前老闆不追究，你是他的下一任僱主，你敢用他嗎？

雖然我知道碧桂園的企業文化做的還不錯。講究能者多勞，多勞多得，賞罰分明，但是畢竟這麼大的壓力，這麼亮的光環在身上，難保幾萬人中不出個「異類」。

前CFO出了本回憶錄，楊老闆應該已經不爽了，聽說是花錢買斷了事，這次碰到這個事情，想來是挺心塞的。

在我心目中，上面二位都算不上職業，房企在企業文化上還需要花點心思。加強管理是一定的，必要的心理疏導也是需要的。現代人壓力大。光有「胡蘿蔔+大棒」（胡蘿蔔是真大呀），可能已經不太夠了，「解憂雜貨鋪」不妨一試。下圖是碧桂園一個項目總的收入，令人艷羨。

03

設計師，該如何自洽？

「下班後能準時下班的部門，不允許增補人員」

這一條也能在網上被怒懟，我是有點百思不得其解的，沒毛病呀。

作為一個員工，如果能按時完成工作，準時下班無可厚非。

現代企業都是定崗定薪，每個崗位工作量也是有考核的。老闆一定是喜歡給一個人做2倍的工作，付1.5倍的薪水的。所以輕易不會增加人員的。

那作為房企下游企業的設計師們，我們如何自洽？

上圖是我和一個年輕朋友的聊天，這裡有幾個點請注意。

第一，房地產一直有學榜樣的風氣，你知道嗎？

據不完全統計，全國有上千家房企喊出了「沖千億」的口號，那麼1000億需要去化多少的項目，有算過嗎？

不做標準化，不套用標準圖，這口號喊的太蒼白了。學習榜樣，躍躍欲試想要趕超碧桂園的，難道會去學多招人，準時下班嘛。我想老闆們不會是「傻子」吧。

那作為下游，這個強度一定會傳導。所以設計師們，要麼都退出這個行業，不然很難倖免。這叫城門失火，殃及池魚。

第二，設計師們能聯合起來，和僱主博弈嗎？

網上動不動就會有設計師號召大家團結起來，和甲方對著干。可良子一思考，這個事情是不可能發生的。

因為這個行業存在著既得利益者（設計公司管理層），他們為什麼要和你聯合，每年坐收多少百萬，你卻期待他和你去聯合，放著白花花的銀子不賺，這有點說不通。

這個行業還存在著囚徒困境。你和你的基層同事既是競爭者，又是聯合者。他要糊口，他除了設計啥也不會，你也同樣。所以形勢比人強。

「囚徒困境」是1950年美國蘭德公司的梅里爾·弗勒德（Merrill Flood）和梅爾文·德雷希爾（Melvin Dresher）擬定出相關困境的理論，後來由顧問艾伯特·塔克（Albert Tucker）以囚徒方式闡述，並命名為「囚徒困境」。

兩個共謀犯罪的人被關入監獄，不能互相溝通情況。如果兩個人都不揭發對方，則由於證據不確定，每個人都坐牢一年；若一人揭發，而另一人沉默，則揭發者因為立功而立即獲釋，沉默者因不合作而入獄十年；若互相揭發，則因證據確實，二者都判刑八年。

由於囚徒無法信任對方，因此傾向於互相揭發，而不是同守沉默。最終導致納什均衡僅落在非合作點上的博弈模型。

當然僱傭雙方博弈，以資方讓步而收場的案例也不是沒有。那就是98-99賽季的NBA，最後是以賽季縮水32場，聯盟總裁和老闆們提高工資帽,降低年齡檻作為勞方的勝利。

但是，這發生在美國，人家每7年都會對勞資進行談判，所以這經驗好像也沒辦法套用吧。

第三，設計師將如何提高核心競爭力？

我也一直信奉「選擇和判斷大於一味努力」，當然努力是前提。

如果你在設計上沒有天賦，那麼看看在設計管理上也沒有天賦。如果在管理上也沒有天賦，那看看夠不夠努力，爭取勤能補拙。如果前幾點你都不具備，再看看你做人是否NICE。

如果你能力也不行，態度也不好，做人還有問題，真的很難想像在這麼激烈的競爭時代，你將如何自洽？

當然，我相信每個人都有自己的優勢。如何發掘自己的潛能，在合適的跑道上狂奔，這不僅需要自省，還需要貴人。適用每一個設計師。