吉列、可口可樂等大牌，未來可能被這些新興品牌幹掉

文 | 新零售智庫研究員 千尋

身為一名男性，沃頓商學院教授大衛·貝爾提出了一個男性世界裡的痛點：剃鬚刀片太貴了。

貝爾教授是《不可消失的門店》一書作者，新零售智庫曾經電話採訪過他（再不研究「位置」，零售商們就要完了）。他也是零售領域的投資人，其個人投資組合包括主營母嬰用品的http://Diapers.com、會員制電商網站http://Jet.com和一系列互聯網消費品品牌。其中，互聯網眼鏡品牌Warby Parker估值12億美元，http://Jet.com被沃爾瑪以30億美元價格收購。

7月12日，他在阿里巴巴集團主辦的2017天下網商大會演講時，詢問在座嘉賓用的都是什麼品牌的剃鬚刀片，得到的答案幾乎都是「吉列」。他告訴大家，如今在美國有個叫做Dollar Shave Club的網路品牌，當吉列刀片每月花20美元時，Dollar Shave Club差不多品質的刀片只每月只需1美元。如今，越來越多的美國人開始成為這個新品牌的擁躉。創立4年以來，該品牌已經搶走吉列10%的市場份額，並獲得聯合利華10億美金的投資。

在貝爾看來，像Dollar Shave Club這樣品牌的崛起，是如今美國零售業中非常引人注目的新趨勢，也是新零售和傳統零售決裂的冰山一角。貝爾根據這些品牌的共性，為它們取了一個名字，叫做Digital Native Vertical Brands (互聯網原生垂直品牌，簡稱DNVB),並認為它們或將越來越多地侵蝕吉列這樣傳統意義上大牌的領土，甚至顛覆這些大牌。

20美元的刀片，19美元不是付給產品的

在講述DNVB的故事之前，或許首先要看看在貝爾眼中「無趣」的傳統零售模式，以及為什麼它們不再適應這個時代。

依然以吉列為例。10年前，寶潔用570億美元天價收購了吉列。為什麼那麼貴？因為吉列被視為非常重要的資產。在傳統零售體系中，品牌需要專利和工廠來生產，需要若干億資金來培養人才，做品牌建設和市場開拓；此外，它們還需要特定渠道來銷售。一個名不見經傳的小品牌想要去沃爾瑪銷售，根本就沒有可能。可以說，當男人們花20美元買吉列剃鬚刀片的時候，其實他們大概有19美元，並不是花在產品上的。

在新零售的話語體系下，大牌曾經用於統治世界的法寶開始失效。

《郝芬頓郵報》在名為《DNVB的崛起》一文中指出，通過直接採購的方式，DNVB們撇開了中間商，更有效地和供應鏈整合在一起。這種整合不僅僅讓它們的產品生產成本更低，可以直接審查供應商的運營標準，還可以建立一個快速的反饋機制，改進產品的設計和訂單數量。而直接銷售給消費者，則讓新生品牌不必再去刻意討好傳統的銷售渠道。

通過直接採購和直接銷售給消費者，像Warby Parker (眼鏡品牌）和Casper (床墊品牌）這樣的DNVB得以越過陳舊的行業標準和成本結構，在成立之後幾年之內就創造了超過1億美金的銷售額。

大衛·貝爾的研究體系中，有一個名為「BOSS」的理論，可以更加完整地解釋DNVB如何在傳統大品牌砸重金打造的品牌體驗上另闢蹊徑，實現彎道超車。

BOSS理論

「過去，我們問，零售界的老闆是誰，你們可能會說，是亞馬遜的創始人貝索斯，是阿里巴巴的馬雲，但在新零售的體系下，我們唯一的老闆就是消費者。」貝爾表示。而他的BOSS理論，正是建立於此基礎之上。

BOSS的第一個B，指的是Bonding，即和消費者建立連接。在貝爾看來，這種連接，既是功能上的，也應該是情感上的。比如名為Fitbit 的運動手環，它的功能是為運動愛好者提供數據記錄等服務，而其體現的價值是健康的生活方式和一種崇尚專業的態度。用戶會在運動的時候拍下他們佩戴Fitbit的照片，他們覺得這很酷，然後他們會分享在自己的朋友圈裡。這就是一個品牌和消費者建立了微妙連接的故事。

O指的是Orator, 即講述者，可以理解為品牌的代言人。不過，和傳統大牌斥巨資去邀請明星做代言人不同，DNVB通常用的是普通人。

比如，Youtube上有一段Dollar Shave Club的視頻點擊量很高，創始人Michael Dubin本人出鏡講述品牌故事。在這個小成本製作的視頻里，Dubin本色出演，用一種近乎嘲諷的口吻說，天哪，你們竟然願意花20美元去買剃鬚刀片？你爺爺的時候，只有價廉物美的剃鬚刀片，不也照樣過來了嗎？為什麼要多花19美元去買大牌的刀片？那些錢花在費德勒這樣的代言明星，以及諸多花哨但不一定實用的技術上了。

「在Youtube上面，大家看的都是這些『網紅』的頻道，可口可樂、吉列這種大牌的頻道收看的人不多。」貝爾表示。

貝爾認為，對DNVB來說，這裡的難點在於如何找到合適的人，以及如何創造出一個值得分享的故事來。此外，最重要的不是品牌擁有多少粉絲，而是這些粉絲的參與度有多高。

BOSS中的第一個S指的是show room, 即展示間。這是一種特殊的、能創造附加值的線下資產，是用於展示和營造體驗的地方。顧客在這裡體驗品牌，然後上網購買產品。在傳統零售中，地段很重要，因為地段涉及到庫存和抵達的途徑，但是對新零售來說，庫存和產品體驗要分開。很多DNVB就是這方面的先行者。

男裝品牌Bonobos是其中的代表。它的展示間里不同款式，不同尺碼的服裝只有一件，顧客試衣之後在網上下單購買。這就讓它的庫存變得很小，降低了成本，而與此同時，在實體店有了體驗之後，顧客會更願意在網上下單。

眼鏡品牌Warby Parker 是貝爾在沃頓商學院的學生創立的。與動輒幾十美元，甚至上百美元的品牌眼鏡相比，Warby Parker的眼鏡只賣15美元。除了在曼哈頓有展示廳，這個品牌還推出「移動展示廳」——品牌的黃色小車在全美巡遊，每次停下來就做在線直播，讓更多人來體驗品牌。

「20年前，如果我有一個眼鏡門店，每天100個人進來，他們中有人可能會告訴朋友，那麼最後大概有120個人知道這個品牌。但在展示廳模式下，每天100個人進來體驗，最後可能會有5萬個人知道我們的品牌，因為他們會去社交網路上分享故事。」貝爾認為，正因為如此，展示間更加應該注重打造深度體驗。

最後一個S指的是Science，科學。過去，好的零售商會對顧客說「你好，有什麼我可以幫你的嗎？」而現在，好的零售商需要在顧客察覺自己的需求之前，就了解她的需求。許多DNVB之所以要直接銷售給消費者，其實也是為了獲取消費者更多數據，為下一步服務打基礎。

未來，更多「黑科技」可以幫助到這些品牌。比如，一家位於劍橋的公司正在進行高度信息化處理的研究，未來通過消費者發布的一段文字或者圖片，該技術能捕捉到20份碎片信息，其對這個消費者的了解就相當於認識了3個月的朋友；一旦捕捉到300個碎片信息，對這位消費者的了解可以達到和她的先生一樣的水平。這對個性化定製來說，會是非常有用的工具。

互聯網原生品牌不愛亞馬遜，但是愛阿里巴巴

貝爾認為，美國互聯網原生品牌(DNVB)的崛起，和中國許多互聯網品牌的發跡有著異曲同工之妙。不過，美國的DNVB會自建網站，而不是和亞馬遜合作；中國的互聯網品牌或很多新創品牌則通常在淘寶或者天貓上被人們認識。

比如，新零售智庫此前報道，寶潔系創業者創立的多個品牌，就在淘寶或天貓上經營（揭秘寶潔創業幫：他們最能抓住消費升級機會）。

在貝爾看來，造成這種差異的原因，是因為阿里巴巴提供的是一個賦能商家的平台，扮演「為商家提供燃料和引擎」的角色，亞馬遜卻更加野心勃勃。一旦亞馬遜發現某個領域賺錢，自己就會進入那個領域，和平台上的商家競爭。亞馬遜自營的服飾、傢具都是很好的佐證。

此外，貝爾指出，美國消費者認為亞馬遜上的商家普遍缺乏個性，DNVB覺得入駐亞馬遜有損它們的品牌形象。「但是阿里巴巴的平台不一樣，當人們想要找一些新鮮好玩有個性的東西時，還是會想到淘寶或者天貓。」

（本文首發於新零售智庫，id：newretailinsider）