如何客觀評價阿米巴經營模式？

作者：mindland雨

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老王賣瓜，自賣自誇。除了京瓷，別說在中國，在日本成功案例嗎？稻盛和夫在中國開的兩家諮詢公司從09年開始推廣阿米巴諮詢業務，7年時間幫助哪家中國企業成功實踐了？稻盛和夫的「哲學+阿米巴」體系不同於豐田模式，方法論體系存在大量缺陷沒有解決，尚未達到理論層次的高度，反過來指導實踐。除了在中國火之外，日本、歐美火了嗎？如果具有普適性，早有歐美商學院深入調查研究，提煉成理論體系了，正如MIT（斯隆商學院）把豐田模式轉化成精益生產（管理）理論體系。

阿米巴的精髓在於其裂變創業機制，即以京瓷核心技術為基礎衍生出眾多應用領域，如電容、刀具、牙具、太陽能等等，形成眾多單體創業公司。阿米巴的本意不就是分裂嗎？

但是，在一家單業務企業內部搞「阿米巴經營」，稻盛和夫與目前市場上的阿米巴方法論存在許多重要缺陷沒有攻克，頂多算是「半成品」。所以，許多推廣阿米巴的機構，最後很容易找借口把失敗的責任推給客戶，避而不談自己方法論的缺陷。用「橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳」借口搪塞。

中國企業推行類似「阿米巴經營模式」，還需要在出發點和方法論上解答清楚以下幾個關鍵問題：

1. 目的是什麼？

稻盛和夫不是講過了嗎？ 三條：「傳遞市場溫度，建立部門核算制度，全員參與經營」，還有人說「看透經營實態」。這不過是一些經營（管理）手段，而不能當成目的。企業的目的不在內部，而在外部，外部是誰呢，客戶。如果不能更快速、精準地抓住客戶，滿足客戶需求（體驗），向內看這「三條」存在的意義和實現的方法就要打問號了。

比如，「傳遞市場溫度」能代表「提高市場反應速度」嗎？；部門核算能看透「時間維度的投入產出效益變化」，但能看透「核算表背後的驅動要素嗎」，因為阿米巴價格信號是虛擬的—能看透「阿米巴真正創造價值，還是摧毀價值」嗎？；到底是「全員參與經營」，還是「全員參與算賬」，市場鏈後端的阿米巴在虛擬的自家炕頭上（如生產阿米巴）能稱其為「經營」嗎？不在真實的市場環境中摸爬滾打，能算作「培養經營人才」嗎？（頂多是精於算賬的會計師而已）。

如果，企業外部目的性，不能通過阿米巴模式促進提升，這樣的模式無論「手段」誇得再好也沒有價值，解決不好，甚至是「反目的」的。

企業不能為了內部市場化而阿米巴，不能為了讓「員工參與經營」而阿米巴，不能為了「激發員工積極性或變相地考核激勵」而阿米巴，更不能不加思考地「為了實現阿米巴」而阿米巴。

澄清目的，是根本前提。

2. 方法論問題

目前，社會上講的阿米巴方法論（包括京瓷）存在共同的缺陷沒有解決。

1）內部市場與價格機制問題

第一，簡單地將價格機制等同於市場機制，市場機制是豐富多彩，而價格機制是最不優的選擇；

第二，內部交易價格是虛擬價格（非真實價格信號），只能衡量相對價值創造，而非真實價值；

第三，內部封閉、單邊壟斷市場環境下，上下游交易定價決定業績（利益）如何切割，阿米巴間利益訴求對立（互相敲竹杠）；定價決策權上交給上級領導，壓力山大（OR偏袒、謀私、爭議）；阿米巴間博弈、內耗、割裂是不可避免傾向。

雖然，稻盛和夫在銷售和生產終端阿米巴之間用傭金制緩解了矛盾，但其它阿米巴之間還能用傭金制嗎，顯然不行。如果企業是長價值鏈條（京瓷是短鏈條）的（如汽車行業）或市場價格波動頻繁的，建立、維護內部價格體系要付出多大的內部交易成本呢？

短鏈條、市場價格較穩定的到可以用現有的方法論試一下，但長鏈條、矩陣式、競爭環境激烈大企業就需要慎重考慮或在方法論上重新突破了。

現在，國內很多企業把劃得非常粗（如直接把事業部、大部門）直接翻牌成阿米巴，核心原因在這裡，但是這樣的翻牌又失去了阿米巴的意義（小團隊）。現在很多到處宣傳成功實現了阿米巴的，所實現的實質上是基於內部市場化的職能事業部組織而已，過去很多中國企業搞過，幾乎沒有持續成功的，還不如一體化的全功能事業部直接高效。

2）阿米巴組織系統

第一，橫向上，從研發到銷售能否端到端打通是個很大的問題，京瓷的產品研發沒有不作為阿米巴，稻盛和夫沒有解決這個問題。研發打不通，相當於企業少了一台最重要的引擎。研發部門研發的不是產品，而是市場，就像人生孩子，先天帶著基因缺陷，後面環節的阿米巴如何努力又有多大空間呢？整個企業有足夠的經營張力嗎？

另外，一環連一環的阿米巴市場鏈組織，傳遞市場溫度雖然麻煩，原理上到也能實現；但在市場反應速度上，比傳統非市場化的科層下的部門所有制，加快了還是減慢了呢？抖鏈子容易，還是抖繩子容易，效果不難想像。

第二，縱向上，京瓷的阿米巴是在部門之下，國內企業多數也是這麼乾的，縱向增加了組織層級，放權給阿米巴，阿米巴的上級成了擺設，不放權，阿米巴沒有經營決策權失去價值，這又是一對矛盾。增加層級，企業組織變厚重，速度降低，增加組織治理成本；減少層級，原先的中層領導怎麼辦，員工成長空間怎麼辦，企業能否駕馭扁平化、碎片化後的組織，扁平化是否一定促進效率。這些問題是否有解決辦法呢？

第三，前後台，掌控阿米巴資源配置大權的功能平台怎麼辦？京瓷把他們變成費用部門，用嚴格的預算控制。但這些後台不是簡單地控制自身費用支出的問題，更重要的是如何為前台業務提供資源與服務的問題，前後台利益上、目標上協同/協調不起來，後台為了彰顯自己地位和權勢，資源卡脖子，服務不作為，怎麼辦？如果變成阿米巴，核心價值難定價是一方面，一部分價值能定價，同樣面臨與前台業務價格博弈的問題，而且通過虛擬的內部價格盈利了又如何？企業增加價值了嗎？

這些問題如何有效處理呢？最起碼，稻盛和夫的阿米巴方法論和市場上的方法論，沒有給出答案。

3）阿米巴後的組織治理問題

第一，企業戰略如何貫徹到阿米巴，即確保靈活性，又確保戰略一致性，有解決辦法、工具或機制嗎？

第二，阿米巴之間天然利益對立，用哪些機制實現目標與利益統一，保證橫向的業務協同與縱向的資源協同？

第三，阿米巴不分享利益在中國肯定行不通，這個問題不需要討論，那如何解決阿米巴強化後的短期財務利益動機與企業長期戰略利益這一對天然矛盾？稻盛和夫告訴解決辦法了嗎？沒有。

所有這些關鍵問題，沒想清楚，有答案之前，搞所謂的阿米巴實屬自尋無趣。老老實實，把傳統的、熟知的管理體系玩好就不錯了。從現在組織發展的趨勢看，長期未必有效，但在一定時期內還能應付。
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