我們唯一的資本是學習能力

轉型的思考

楊國安：復星創業至今近20多年，公司的經營定位經歷了企業經營、產業投資、專業投資這幾個階段的變化。能否分享一下這些轉型背後的戰略思考？

郭廣昌：企業一定要根據自身的特點和所處的環境，尋找可行的路徑或機會。如果復星在成立公司的第一天就決定做一個很大的投資型公司，那是不現實的。我們每一步走過來，都是隨著自身的成長，隨著周圍環境的變化做出下一個選擇。

剛起步時，復星是「三無企業」：沒有資金、沒有技術、不懂市場也不懂管理。對我們來說，唯一的資本就是學習能力，所以不斷地去探索我們能做什麼，去找到一條道路。復星從一開始就有多元投資的基因，當時我們找到了可以做的兩個方向：一個是做生物醫藥產業中的診斷試劑盒，另一個就是做房地產的代理銷售。

醫藥這塊，先做銷售代理，然後買別人的產品和技術進行研究，開發自己的技術，繼而不斷追加更大的研發投入，形成技術優勢，直到1997年復星醫藥上市。房地產這塊也是從銷售代理起步，然後自己買地做開發，直到2004年復地上市，跟資本市場對接，這是第二步。

前面幾年的積累讓我們懂得了如何去運營一個企業，懂得了怎麼樣做投資，又懂得怎麼樣跟資本市場對接，這就為後面的第三步奠定了基礎。到今天，復星將自己定位成為一個著力於三個價值鏈的綜合類投資公司，就是「持續地發現投資機會、持續地優化管理、持續地對接資本市場」。復星的整個發展邏輯就是這樣一步步建立起來的。

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做「中國巴菲特」

楊國安：復星目前要全面打造專業投資能力，希望成為中國的巴菲特。未來幾年要達成什麼具體目標？轉型中會遇到哪些關鍵困難和挑戰？

郭廣昌：復星的定位是綜合類投資公司，所以我們的三個關注點分別是投資機會、價值提升和跟資本市場的對接。我們不斷地向以投資為核心的一些企業學習，包括巴菲特的伯克希爾、李嘉誠的和黃、GE、凱雷、黑石等公司。為什麼我們現在更傾向於學習巴菲特呢？有兩個方面的原因。

首先，這跟復星本身有什麼、最擅長做什麼有關。從第一天開始，人就不能脫離他成長的基因，也不可能擺脫他已經走過的路。

其次，要看一下在這些對標企業裡面哪些方面更值得我們學習，我們能夠在哪個方面做得更好。對一個綜合類投資公司來說，核心競爭力是兩個方面：其一是資金的來源，其二就是投資領域和回報率。巴菲特為什麼比別人做得好？就是在這兩個核心點上他都比別人做得好。巴菲特的資金來源主要是保險金，所以是負成本。一些投資基金，比如像凱雷、黑石，它們必須要創造非常高的回報給客戶，才能拿到錢，所以資金成本很高。巴菲特為什麼可以長期投資，可以一輩子不退出？前提就是他的資金來源是長期的，因此他可以很有紀律性地堅持價值投資，所以他的模型是最好的。復星也非常崇尚價值投資，現在主要靠自己的錢在做投資。我們有這種可能性，更多地靠攏巴菲特的模型去做。持續地找到投資機會，我覺得在中國不難。

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人不和，財不聚

楊國安：中國市場目前既不缺資金，也不缺投資機會，要能實現目標投資回報率，依靠的是專業人才的判斷和決策。復星怎麼能夠吸引、保留、激勵這些你們稱為有「單飛」能力的關鍵人才？

郭廣昌：以強大品牌為依託的投資平台是吸引優秀人才加盟的關鍵。在品牌建設上，我們取得了一點成效，未來發展也要繼續緊緊圍繞品牌建設。很多企業讓我們去投資，看重的不僅僅是錢，更是復星的品牌和品牌後面的能力。

復星怎樣為這些被投資企業創造價值？我們立足於做一個好的股東，從一個股東的角度去支持這個企業的發展。這其實是很難的，做的事情也很有限，但對於一個企業來說往往是非常核心的。比如說建立良好的治理結構；比如說既要到位，又不要越位；比如說學會跟管理層溝通，發現他們的優點和弱點。

投資就是投人，找到你認為這個產業裡面最好的人去投資，在適當的時候給予很好的支持：包括幫助他創造和獲取一些必要的資源和能力，譬如社會資源，譬如有上市需求時與資本市場對接的能力，譬如兼并收購時的融資能力等。好的股東，在不被需要的時候，可以一句話不說；在被需要的時候，又能全力以赴地提供支持。

復星一直是用發展來吸引人，不是完全靠待遇。同時，復星用工作來培養人。我們的目標人才可能本身就有些經驗，因為有這個平台，有很多的工作給他去做，所以成長也會更快。我一直說，做投資看上去是把錢放在一起，其實是把人放在一起。如果人不和的話，財怎麼聚呢？

楊國安：復星的文化怎麼能夠幫助員工形成和保持好的投資行為，遵守行業規範，避免出現貪心、貪婪、不擇手段的心態，讓他們為被投資方創造價值呢？

郭廣昌：復星在企業文化方面比較注重兩個方面。

第一，復星非常欣賞巴菲特講的投資紀律性，投資的紀律性背後其實是一種良好的心態，投資者到底是懷著投機的心態去做投資，還是以為被投資企業、為整個社會創造價值的心態做投資，結果大相徑庭。如果懷著後一種心態進行投資，就不會浮躁、不會急，能夠有紀律地約束自己的投資衝動。如果老闆堅持這麼做了，然後影響其他人的行為，繼而形成良好的投資文化，那麼價值投資的紀律就能夠在企業中貫徹下去。

第二，復星非常強調坦誠溝通。很多企業存在假溝通，看上去一團和氣，其實鉤心鬥角。做投資的人，不僅需要具備寬廣的知識面，而且需要與形形色色的人進行有效溝通。如果溝通無效，就會提高內部交易成本。當內部交易成本高於外部交易成本，組織就沒有存在的必要了。因此，復星非常強調與所有利益相關者進行坦誠溝通。對投資的每一家企業，無論持股數多寡，復星始終很明白地告訴對方自己是怎麼想的，能夠為對方做什麼，怎麼做，覺得哪一個是最佳方案，以及復星在裡面扮演什麼角色，等等。

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組織體系的控制與協同

楊國安：復星有一套行之有效的風險控制體制和流程，來提高投資的成功率和投資之後的運營成功率。能不能介紹一下這套機制的重點和背後的理念？

郭廣昌：風險管理的重點是信賴各方面的專業人才來評判不同風險。復星集團的董事會裡有財務專才、法務專才、人力資源專才，也有產業方面的專才，他們需要對風險做出評估——風險如何發生，概率有多少，影響有多大。作為核心決策層，不是來代替他們進行實際操作，而是在他們工作的基礎上相互溝通，來達成一致。原則上我們是一票否決制。

復星的風險控制強調專業能力，先把風險看清楚，然後強調投資紀律性，什麼能做，什麼不能做，不是靠一個人的保證，而是依靠整個組織體系的保證。在過程當中不斷建設你的品牌，這樣一來，別人願意與你合作，有了共同價值的創造，有了價值的提升，被投資的企業也覺得讓你賺錢是應該的，因為你真的為它創造了價值。所以我覺得這是一個系統的考慮。

楊國安：剛才你提到，復星選擇專業投資，跟過去積累的經驗、走的路是相關的。那麼對於一些被投資的企業，你們是怎麼整合集團的一些資源優勢來幫助它們成功的？協同綜效的發揮是怎麼創造的？

郭廣昌：每個企業跟復星合作，需求是不一樣的。對於具體的企業，我們沒有明確地說復星要為它做什麼。比如說醫藥行業的被投資企業，它可能是看重複星在醫藥行業的背景；有些企業更看重的是你能夠給它組織一些社會力量，獲得一份社會認同感；有些企業馬上要上市，需要你具備跟資本市場對接的專業能力；有些企業看重的是復星的綜合管理能力。我們不是為了協同而協同，我們緊緊圍繞的還是能夠創造什麼價值，能夠做什麼。

復星投資的每個企業都有一個「百日對口服務計劃」。在一百天里，我們先緊密合作，對方需要復星做的事情，我們全面對接上去，以後就很清楚，哪些方面它可以找我，哪些方面它自己就能去做，我們只做能提升價值的東西。作為一個好的股東，復星能把這些事情做好就夠了，在協同性方面我們更多地從這方面來考慮。

其次，復星會做一些產業方面的協同，集團層面可能不是一對一的。譬如說我們投了和睦家醫院，未來是不是可以跟我們的健康保險業務有協同？比如說Club Med地中海俱樂部項目，可以跟旅遊地產的開發協同。

再次，我們強調投資獲利能力的協同。復星投資保險公司，保險公司最需要兩種能力：其一，作為保險產品的運營商，成本越低越好；其二，作為企業，獲得的投資回報率越高越好。復星雖然不能把保險公司的錢拿來給集團使用，但集團卻能把投資能力嫁接到保險公司去，提升它資本運作的能力，幫它實現更高的投資回報率。

主要就是這三個層面的整合與協同，而復星作為集團，更多的是貫徹一種服務的觀念。

楊國安：復星能做成功很多別的企業做不成的投資案例，例如海南礦業，憑藉的是什麼？作為一家本土的民營投資公司，我們感覺復星對中國經營環境的理解更深刻和到位，能否談談？

郭廣昌：做海南礦業的項目，我們的投資決策判斷主要基於三點：第一，當年鐵礦石價格還沒有像現在這麼高，我們看好鐵礦石的價格走勢；第二，海南礦山的成本在中國相對比較低；第三，我們認為一旦復星成為股東，通過優化管理，它的運營成本還有一定的下降空間。基於以上三點，我們做出了投資的決定。後來礦價提得那麼高，出乎意料，是額外的收穫。

也有人認為復星接手海南礦業後，在調整工作崗位、協調政府關係方面做得比較到位。其實，海南礦業在這些方面不是唯一的案例，復星作為價值投資者，長期立足於與方方面面建立利益共享的關係。如果預期獲利是靠苛刻、降低工人的工資作為實現前提的，這樣的投資復星是不會做的。復星一定是尋找那些能夠在政府、企業、員工、客戶之間，通過創造價值，實現共贏的項目去做。復星投資海南礦業不是靠開除員工，而是通過提升運營效率來降低成本。譬如當原有工人達到退休年齡後，不再招聘新員工替補，通過提升效率，把原來的工作量進行內部消化，降低人工成本。

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把企業做大，也把企業做小

楊國安：復星四位創辦人從開始到現在股權都一樣，大家一直合作。很多企業，打拚的時候在一起，但是發財後，利益分配容易發生矛盾與衝突。你們怎樣一方面坦誠溝通，另一方面又不會吵架呢？

郭廣昌：吵架是坦誠溝通必不可少的一部分。所謂坦誠不是說一團和氣，而是很真實地表達自己的觀點，不是說不吵架。我們有時候可能意見分歧是很大的，但大家為了把事情做好，不摻和私人利益，既不為維護面子，也不是為了顯示個人權威，都是就事論事地充分表達，才能做到坦誠。如果我為了顯示股份比你多，要壓倒你一下，或者一句話都已說出去了，改的話會很沒有面子，這統統叫不坦誠，就沒有意義了。

楊國安：雖然大家都很坦誠，但遇到觀點不一致時，怎麼達成共識呢？

郭廣昌：溝通，一個一個談。讓對方把想法說出來，先了解、再理解。如果實在達不到一致意見的話，那就放棄，為什麼一定要做呢？這和堅持價值投資、堅持投資的紀律性是相關的。另一方面，我也是非常幸運的，合作夥伴都非常容忍我所有的缺點，這可能是最根本的一個原因。

楊國安：作為一家快速發展的企業，復星如何克服惰性，避免官僚，保持創業時的激情與奮鬥精神？

郭廣昌：核心管理層很重要，如果核心管理層本身都沒有激情了，職業經理人、企業員工要繼續保持激情的可能性就不大了。我們的目標不是單純地為了賺錢，大家真的是想做事情，把做一個好的企業作為最大的人生享受。每個人的價值觀非常重要。做企業是幹什麼用的？如果做企業的用處就是為了錢，錢賺到一定的時候，你一定會停止。

其次，核心團隊價值觀要通過一種文化、一種組織體系固化下來，能夠讓整個公司的員工分享。如果你是這麼想的，但下面的人不這麼想，或者別人不這麼想，那也沒用。

再次，我們一直強調要把企業做大。大企業擁有品牌和資金實力，可以站得更高，看到更多的目標，捕捉更大的機會。但大企業一定是會有官僚病的，一定會降低效率。所以我們把企業做大的同時，也要把企業做小。在建立組織體系時，盡量讓每個人的薪資計劃、管控模式、考核模式跟他的業績直接正相關。復星集團每個產業核心團隊也就七八個人，再加上二三十個人組成中層核心。我們把每塊核心團隊的考核與激勵做好，然後再通過他們把整個企業管理做好。

楊國安：您覺得復星未來幾年將面臨哪些主要的機遇與挑戰?

郭廣昌：我覺得如果我們能看到的，肯定都不是危機。所謂危機一定是我們沒看到、沒有預期的。所以，我們所做的這些事情，就是要在碰到意想不到事情的時候，能夠做得更好。從這個角度說，只有一種辦法，那就是讓自己變得更強壯。這個世界到處都是病毒，為什麼你沒有生病呢？不是說你把病毒消滅掉了，而是你把免疫系統建得更強壯一點。所以復星要做的還是緊緊圍繞我們的三個價值鏈，把它們打造得更堅實一些。