從KPI到KBI

上周末在未來商習院講了一堂變革管理的課。

一開始，我讓大家列出各自公司里正在發生的變革，並分組討論：你是如何定義變革成功的？

五個小組巡視下來，各自在案板上寫下的成功變革定義如下：

銷售過億

利潤翻倍

客戶滿意度達到95%

市場份額超越10%

新系統如期上線

這些答案我並不吃驚，也正因如此，我覺得這堂課特別有必要，我的重點就是：不要用錯力，錯把果當因來實施變革。

上面列出的每一項，都是代表結果的KPI (Key Performance Indicator)，而真正代表變革成功的應當是全新的行為模式，即KBI，Key Behavior Indicator. 如果行為沒有發生改變，變革的成果便難以維持。

沒有完全聽明白，我就給大家講了一個故事。

有一對美國的富豪兄弟，非常喜歡打獵，但所在的州對大型動物的捕獵有數量限制。於是，這對兄弟向北進發，進入鄰國加拿大，因為那裡沒有捕獵限制。淡然，土豪嘛，出國打獵是不作興開車的，他倆開了直升飛機去的。一天下來，成果輝煌，他們射殺了五頭麋鹿。五頭麋鹿，足足有好幾噸重，他們費了好大勁才塞進了機艙。

隨著飛機螺旋槳呼呼地轉悠，飛機艱難地騰空升起，但沒升幾米，哐嘰一聲，飛機摔落在地，顯然，這五頭麋鹿超出了直升機的承載量。這對兄弟倆狼狽地從機艙里爬了出來，哥哥看著一瘸一拐的弟弟，關切地問道：老弟，你沒事吧？弟弟伸出了五個手指說道：去年也是五頭，嗨，又摔壞了一架直升機。

故事講完了，聽明白的都在笑。

要想避免重蹈覆轍，我們必須要有行為上的改變。用愛因斯坦的話來講：所謂瘋狂，就是用同樣的方式做著同樣的事，卻要期待不一樣的結果。

下面說說我給大家介紹的KBI。組織行為的改變，不同層級的人有各自的行為要改變，我列出了這樣一張圖：

作為高層領導，有「道與術」兩個層面上的改變。

對應與中國職場上的典型作為，在道的層面，要勇於承擔，項目失敗了，領導要站出來擔責，而不是拿下屬頂包，不然，以後沒人會追隨你。順便說一下，我對領導的定義只有一個：擁有追隨者。另一個可以獲得追隨者的方式，就是傾聽下屬的意見。

因為台下坐著的都是私人企業主，基本上是一言堂的決策模式。所以，管理行為上從發話到傾聽的行為改變就顯得尤為重要了。一個不善於傾聽的領導很難激發下屬的積極性，甚至獲得的信息也是被加工過了的各種「猜你喜歡」。

中層的KBI是什麼呢？我覺得有兩條：分別是對事與對人的。

從事的方面，很多中層經理做完了不復盤，以至於下次碰到類似的問題，會在原來的坑裡再掉一次，就如同每年都貪心地要帶走全部5隻麋鹿的土豪兄弟。一次徹底的復盤，不僅可以找出問題的癥結，對於做得好的地方，還可以考慮如何進一步推廣。

對人的層面，反饋很重要。下屬的能力提升，很關鍵的一點是上司的反饋。管理學裡有一個概念，叫做「黑暗球場」效應，你在一個漆黑的球館裡，投籃訓練無論有多刻苦，都是白搭。艾里克森在《刻意練習》里講的刻意訓練，其中關鍵的一點就是來自有經驗的教練的反饋。反饋就是那個黑房子里的亮光，讓你通過參照來調整每一次的動作，逐步靠近你的目標。

對於基層員工，也有相應的KBI要刻意操練，也是兩個方面，說和做。

說，就是要敢於開口，從澄清工作指令到提出個人意見，都要有敢於表達的勇氣與底氣。當然，上司要營造一個平和的氣氛，除了上面提到的傾聽，還有一點也很重要，那就是多肯定少打壓。

在做的層面，下屬最可貴的一個品質就是主動。做事主動的人會多問一個為什麼，從了解上司意圖出發，多準備一點資料，多做一點分析，多提供一些參考，爭取想在領導之前。這樣的下屬，要不被提拔都難。會開完了，沒人做會議紀要，那就我來。電梯的門關不緊，拉個椅子在門前做個提醒標識，然後打電話讓設施組來維修，諸如此類。

我對這次住的良渚君瀾酒店很有好感。退房那天，我吃完早餐，領著大包小包走出來，餐廳的服務員二話沒說，取了我的行李幫我拎到三百米外的前台。我不能說這家酒店一定上過變革管理的訓練課，但有一點是肯定的，他們在經營酒店品牌時，肯定不是以「客戶滿意度」這樣的KPI來教導員工的，而是以「打破崗位限制，看到客人有困難就要立刻給予幫助」的KBI來提升員工服務水準的。

行為是因，績效是果，只有著力於底層的行為改變，才有可能獲得不同尋常的經營績效。是P還是B，是Performance還是Behavior？簡單的道理，很多組織都做反了。讓KPI回歸KBI吧。