CEO/CFO必須親自學會做庫存分析

程曉華

2018-5-1 勞動節

2015年的時候，我寫過一篇文章，題目是《不懂「庫存控制」您憑什麼做CIO？》，這些年輔導了這麼多製造業客戶，我發現，在企業的供應鏈管理過程中，CIO其實只是個技術手段，我們說，供應鏈管理，一半是技術，一半是管理，經驗、教訓告訴我們，「管理」可能比技術更重要一些，所以，CEO/CFO必須要親自深入到供應鏈管理中去，具體來講就是，這些C Level（C級別，包括COO首席運營官，CMO首席市場官等等）的人自己要學會做庫存分析（Inventory Analysis），否則，「管理的作用」在整個供應鏈管理實踐中就很難體現並發揮出來。

企業忙活了一大頓，最終剩下的是庫存，庫存是企業運營的最終結果。

儘管我們說「庫存與交付其實是一個問題」，但二者畢竟性質不同，交付出了問題，被客戶罵一頓，過去了，也就過去了，但庫存呢？

庫存最終是要在手中的，無論是在你自己手中，還是在客戶、供應商那裡，總之，那都是錢，都是損失。

所以，通過庫存（結果）分析，反向檢討企業運營，尤其是供應鏈運營過程，就成為CEO/CFO等的必修課。

那麼，什麼是所謂的庫存分析呢？

簡單的定義就是：針對庫存的目標，檢討庫存的結果，分析結果為什麼不能達成目標的一個過程。

所以：

庫存分析的第一個輸入是庫存規劃（Inventory

Plan）的目標，如年庫存周轉率、賬齡、獃滯庫存比例、DOS（庫存持有天數）等目標；第二個輸入是庫存控制（Inventory Control）的結果，也就是實際的庫存周轉率、賬齡及獃滯庫存、DOS等。

其輸出則是，我們在流程（Process）、組織（People）、KPI（Performance）等方面做錯了什麼，或者是在哪些方面我們還是做得不夠好。

庫存分析的一般表現形式就是通常我們所說的庫存例會，如周庫存分析例會，月度例會等等。

CEO/CFO等，如果不能經常性地參加庫存分析例會，那就很有可能「被手下人賣了，還積極幫著手下人數錢」。

因為庫存，尤其是獃滯庫存的形成，真正的原因往往是非常複雜的，如果你不懂供應鏈管理的基本流程、組織、KPI（那3個P，Process, People, Performance）的話，手下人要蒙你是很簡單的。

經常見到的蒙老闆的理由往往都是冠冕堂皇的，而且看起來好像都是對的：

- 客戶取消訂單（Cancellation）

- 客戶推遲交付（Push Out）

- 內部產能平衡（Capacity Balance）

- 風險採購（Risk Order）

- 供應商對訂單不能取消、不能推遲（NCNR）

- EC（設計變更）/EOL（產品生命周期結束） ………

但你仔細想想，這都是些借口！

客戶取消訂單、推遲交付等等，這都屬於正常的需求變化的管理範疇，你反過來想想，如果客戶的訂單一直很穩定，那我們還養那麼多供應鏈管理人員在那幹嘛？！

關鍵的問題是，客戶取消、推遲訂單的時候，我們是不是按照流程、組織、KPI等，該做的都做了？如果做了，有沒有做到位啊？

產能平衡問題是永遠存在的，因為沒有任何行業、任何企業，其產能正好與需求是匹配的，所以，由於產能平衡而導致的庫存風險一定是存在的，但關鍵的問題是，你是怎麼樣識別、評估、決定並跟蹤這些風險的？

風險採購也是同樣的道理。

至於說NCNR/EC/EOL之類的，那都是現象，不是本質。

說白了，獃滯庫存，尤其是呆死庫存出現的時候，很多企業的很多人都是把事情往客戶或者供應商那裡推，很少有人在真正地從流程、組織、KPI等方面反思：我們自己到底做錯了什麼？

我跟我輔導的很多客戶，其實是所有的客戶都講過，當客戶砍單的時候，我們是否做了該做的事情？如果我們該做的都做了，最後還是有呆死庫存，那是誰都沒有辦法的事情

– 做生意不能總是想著賺錢，該賠的錢還是要賠的，所謂生意之道，就是以最小的成本，賺取最大的利潤嘛！

獃滯庫存是永遠都會存在的，因為沒有人敢保證自己是永遠不犯錯誤的（珠海的那個董大姐除外，儘管，她也有150多億的庫存），這裡的唯一區別就是，專業人士可能會清楚地知道我們會產生多少獃滯庫存，而非專業人士則是等到產生了獃滯庫存之後才知道，然後就是忙著去找借口。

所以，如果CEO/CFO真正要做到要對企業經營的最終結果負責的話，從庫存分析入手就是個最佳選擇

– 庫存是企業一系列經營決策、活動的最終體現。

作者程曉華（John

Cheng ），全面庫存管理（TIM））諮詢獨立顧問，《製造業庫存控制技術與策略》課程創始人、講師，《製造業庫存控制技巧》、《首席物料官》、《決戰庫存》著作者，郵箱

johnchengbj@126.com

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