你不能只會分析問題，不會解決問題

美國的傑弗遜紀念大廈因為經久未修，出現了牆體破裂的情況，為了保護牆體，有關專家專門對此進行了研究。研究發現，造成牆體破裂的原因是，用來沖洗牆體的清潔劑里含有腐蝕牆體的酸性成份。最後的解決方案，不是一系列繁雜的保護措施，只是關上大廈的所有窗帘。

之所以這樣做，是因為陽光充足的大廈會吸引飛蟲，飛蟲會吸引蜘蛛，蜘蛛會吸引燕子，燕子會產生鳥糞，而鳥糞需要清潔劑沖洗。

如果這些專家不是圍繞「如何不再讓酸性成份破壞牆體」這一目標，而是一開始就做一系列酸性成分對牆體的腐蝕數據研究，也許提出的方案不會如此簡單有效。

很多時候，我們也容易陷入後面一種思維誤區里。

你的主管讓你寫一份新品策劃案，你用了不下五十張極其精美的PPT闡述你的方案，相關背景、數據分析、市場調查就不下三十頁，你以為這些資料足夠詳細充分，但是方案還是沒有通過，因為主管根本沒有耐心等你闡述他最關心的問題；

你的老師讓你針對當下互聯網的輿論環境寫一份論文報告，你把互聯網的「前世今生」研究分析了個遍，甚至做了問卷調查，讓論據更加充分，結果你的作業勉強及格，因為老師根本沒有看到你的核心建議是什麼？

你的朋友和別人鬧了矛盾，你洋洋洒洒為他分析了一大堆，從人際關係到社會心理，最後朋友問你，那我該怎麼做？你一時回答不上來。

不管是學習、生活、還是職場，我們總是會遇到這樣的問題，浪費了時間不說，還得不到完美的解決辦法。因為從一開始，我們的思考方向就錯了。

很多時候，我們只具備了分析問題的能力，卻沒有解決問題的能力。未經思考和篩選的分析，往往早已背離了解決問題的核心。

就像你要去旅遊，一定是先選好目的地，再製作攻略，而不是先分析一遍所有旅遊地的情況，再做攻略。

《極簡思考》這本書就是打破這種傳統的「用數據得結論」的思考模式，改變思考順序，以論點作為核心來構建整體方案。力圖使用最簡潔最高效的方式解決問題。這種思考方式又叫「結構化思維過程」。

作者邁克·費廖洛不僅是美國西點軍校的優秀畢業生，並且曾經就職於世界頂級諮詢公司麥肯錫。他在麥肯錫時的第一次提案，就使用了「結構化思維」打磨自己的報告，不僅方案一次通過，而且得到了上司的大加讚賞。

也就是這一次交流過程，讓他深深地感覺到了「結構化思維」的好處。之後，邁克·費廖洛創辦了自己的公司，與眾多全球知名企業合作，並且開設「結構化思維」培訓講座，現在已經有幾千名優秀學員在各大知名公司任職。

《極簡思考》這本書把「結構化思維過程」分為九個步驟，分別是：定義問題、提出核心建議、選擇結構、創建故事、討論/打磨、選擇重要事件、證明或推翻假設、整合信息、分享想法。

前五個部分都是基於論點做思考，直到第六個流程才開始基於論據做分析。這是與傳統思考方式最大的不同。

看似流程比原來的思考步驟多了很多，其實，它是將每個步驟細分化、目標化、流程化，這也是極簡思考的意義。

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基於目標，定義核心問題、提出核心建議

提出問題的過程就是對整體目標的初步規劃及思考。

定義核心問題的目的是為了不斷縮小問題範圍，把所有的流程聚焦於核心目標，對解決問題無關的內容進行「斷舍離」。

舉個簡單的例子，你的銷售主管要求你所在的小組，針對提高下一季業績提供一份有效的執行方案。

既然是要為銷售主管提供方案，那方案要解決的問題就是如何「提高下一季度的銷售額？」有關於減少開支、縮減人力資源這些問題就不在這次提案范內；

第二個要解決的問題就是方案是可執行的，那短期內沒有辦法的執行的方案，即使構想很好，也可以直接排除。

再比如，你想要學會一門樂器，首先要解決的問題就是「如何在一個月內學會該樂器的基礎知識？」這時候，如何進階、如何達到專業水平這些問題，就是你目前不需要思考的問題，你可以把所有的行動直接聚焦於目前要解決的問題上。

確定核心問題之後，你就已經把所有流程都聚焦在目標主體上了。

提出了問題，就需要答案，這個答案就是核心建議。

核心建議由兩部分組成：觸點+假設。

有一個詞叫做「電梯遊說」，就是說，如果你和你的領導同時搭乘一輛電梯，天梯從上到下只有30秒，你怎麼在三十秒內用你的想法觸動到你的領導，這個想法就是觸點。

觸點也就是你要幫你的溝通對象解決的首要核心問題。

銷售主管關心的是你的方案怎麼能增加利潤額；人力主管關心你的方案需有沒有人員變動；財務主管關心的是你的方案能否減少支出。

核心建議怎麼提？運用假設。

這個時候我們也不要研究分析，只需要圍繞核心問題，大膽提出假設。

「提高下一季的銷售業績」可以做以下假設：擴大海外市場；與知名品牌推出聯名款；增加宣傳力度等等。從所有假設里選擇最具有執行力、勝算最大的一個。

就像你只需定義一個核心問題，你也只需要提出一個核心建議。

比如對於提高下一季的銷售業績，我認為最可行的方案是提高與知名品牌推出聯名款。

那這個核心假設就是與知名品牌合作聯名款（假設），使下一季的業績提高20%（觸點）。

核心建議相當於論點。有了論點是不是就得趕緊找論據呢，別急，我們先來搭建結構。

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基於核心建議，選擇結構、敘述觀點

不管是學習還是工作中，我們常常會使用一個工具叫PPT。

想想你在做作業彙報、方案彙報的時候，是怎麼搭建PPT的結構以及每張PPT順序的？

是不是先闡述背景，通過數據分析和研究得出結論，然後根據結論提出建議。

這種搭建PPT框架的方式完全基於內容本身，但是不要忘了，你的PPT最終是展示給你的決策人看的，也就是你的老師或者你的上司。

所以，選擇結構框架不是根據內容，而是根據相關利益人，也就是方案決策者。

《極簡思考》這本書為我們呈現了兩種最直觀、最簡潔的結構框架：層級結構和列級結構。

如果你的方案決策者對你要提案的領域並不熟悉，你需要先讓你的決策者了解相關背景資料以及形式變化，你就需要使用層級結構。

層級結構包含的內容有：核心建議、形勢變化、背景介紹。

如果你的方案決策者就是你所在部門的領導者，他對提案的背景、行業趨勢已經了如指掌，那麼你就不需要再花時間贅述層級結構里的背景介紹和形勢變化，直接使用列級結構。

列級結構的內容包括：核心建議以及基於核心建議的不同假設。

列級結構

如果遇到複雜的情況，例如你的決策者對背景、形式變化只是一知半解，那還可以使用層級結構+列級結構的複合結構。

複合結構

框架是一種視覺化的呈現效果，你的決策者不會因為看到了一個框架就直接通過你的提案，他還需要你親自用口頭語言講述你的觀點。

搭建好了框架，我們就完全不需要再另寫一份講稿，只要像書里說的「故事思維」，就是像講故事一樣，基於框架連接內容，加入一些詞語，就可以很清晰地把框架的內容完整表述，並且不會脫離原有框架的邏輯順序。

兩種框架，表達方式也不同。

對於層級框架，可以使用自下而上的表達方式，從「背景」到「趨勢」再到「核心建議」。

完整地串聯起來就是「曾經......（背景），然後發生了一些......（趨勢），最後，我們認為/做了......」（核心建議）；

目前我們有20名客服人員負責售前和售後服務（背景），隨著新業務的拓展（形勢變化），我們認為在下一個季度，我們的客服人員要擴充至35人左右（核心建議）。

列級框架的內容就是從一級內容到二級內容，依次講述。

連起來就是：「我們認為應該......（核心建議）.......我們側重在下面幾個方面（假設）......；它會帶來......（預估收益）」。

我們認為應該擴張歐美的業務（核心建議），我們認為可以側重在以下幾個方面：和總部爭取業務名額、和歐美本土供應商合作、細分產品市場；它會將產品的市場份額提升至原來的20%。（預估收益）

3

基於分析，推翻或證實假設

至此，我們就可通過分析來推翻和論證假設。

有人可能會說，如果推翻了假設，那前期工作不是白做了，完全不是這樣的。

基於上面步驟的分析，只是對解決目標的方法不斷更迭、重複、刪減，就像大浪淘沙，去粗取精一樣，更迭之後剩餘的部分才是核心部分。

如果假設被證實，那你就不需要改變核心建議，只需要完成核心建議就可以；如果假設被推翻，也不用沮喪，因為推翻假設的過程就是不斷獲得新知、避開陷阱的過程。這時候，只需要圍繞核心問題，重新尋找假設，論證或否定假設。

論證假設的時候，一定要注意下面三個方面：

證實性偏見

證實性偏見也就為了證實假設而分析。

比如，一項數據並不能完美地論證你提出假設，但是你為了讓自己的方案通過，證明自己的假設的可行性，強行把這項分析當做合理充分的論據。

分析麻痹

分析麻痹，也就是一味地「求多」，迷信只要分析的越多，方案的通過率越高，這就又犯了「數據的結論」的思維誤區。

比如你已經有三個分析完全可以支撐你的假設，你非要再硬加幾個別人不理解的分析，這樣只會降低通過率。

分析脆弱

分析脆弱也就是分析不足，他和分析麻痹剛好相反。分析脆弱往往是論據不夠科學嚴謹，不具有說服力。比如，你的假設是

下一季的新品在全球範圍內的銷售額會到達5000萬，那你的論據就不能是，經過某城市的調查，有60%以上的人願意購買下一季新品。

總之，支撐你想法的分析一定要客觀適量。

4

「結構化思維」可以完美地運用在任何一個商業提案中，但是它的用途遠不止於此。可以說，這種思維模式可以運用在任何一個需要解決的問題中。

它為我們提供了一種全新的思考模式，那就是先思考，再圍繞目標而分析，而不是先分析，再根據分析而思考。

簡單地顛倒思考順序，卻在無形中縮小了範圍，將靶心直擊目標，精簡了流程，提高了效率。對成年人來說，還有什麼比節約時間、提高效率更重要的事？