「一個偏執狂 晶元之王英特爾」的頂端戰略——李泊霆

致所有痴情於美好夢想而不斷奮鬥的人——李泊霆

不久前，美國宣布禁止該國企業向中國出售電子技術或通訊元件，我國的科技公司頓時陷入被動，似乎一下子從天堂掉到了地獄。此事猶如地震般的引發了廣泛的議論，也給整個浮躁的社會帶來了深刻反思。

提起晶元公司，英特爾可以說是無冕之王。有人解釋說英特爾就是科技，但是英特爾僅僅只是科技嗎？1968年英特爾成立時只有3個人，誰也沒有料到這棵小樹苗能夠一枝獨秀成為參天大樹。但是細細回想英特爾這一路走來，我們會在它整體的布局中發現一些秘密：它洞察到了市場發展的深層次規律，緊緊抓住了競爭中的「頂端優勢」。

植物成長遵循著頂端優勢：優先發展頂芽，並抑制側芽。而且頂端對側芽的抑製程度，隨距離增加而減弱，因此對下部側芽的抑制比對上部側芽的輕。頂端優勢使植物佔領高處，獲取更多資源。同時支持下部的側芽生長，側芽成長後又為頂端提供養分。如此往複循環植物才能高入雲端。我們可以從英特爾的發展中看到他們像植物一樣偏執地執行頂端戰略—品牌優先戰略。

意識萌芽 果斷出擊

1978年，以英特爾為首的存儲器的技術已經成熟，其他競爭者紛紛加大研發力度日漸蠶食英特爾佔有的市場，這時英特爾拒絕投入到無休止的市場拉鋸戰中，毅然決然切斷存儲器產業線，孤注一擲投入到另一片未知的領域——由個人電腦普及而崛起的CPU晶元的市場，以開闢者的角色刻苦研發。這時英特爾專註執著的企業文化初見端倪。

新的天地也有新的戰場，英特爾的銷售人員發現，比起本公司的微處理器8086，客戶更願意購買摩托羅拉的產品，認為其技術先進、價格便宜。這個發現使英特爾開始意識到消費者對企業品牌認知的重要性。於是英特爾發布50篇文章，公布了系統評分標準，證明英特爾產品總體性能的優勢；並舉行以「只有一種高性能的超大規模集成電路計算機解決方案--英特爾提供」為傳播語的宣傳活動，讓用戶銘記英特爾這個挖井人；最後英特爾打破常規，提前公布新產品，由此出版了100多頁的《未來產品目錄》，向用戶樹立自己專註於科技創新的獨特品牌形象，並成功在市場上戰勝摩托羅拉。

野蠻生長 佔據頂端

儘管英特爾初步了解了品牌的重要性，但是並沒有系統的理念。直到1991年AMD386爭搶Intel386的市場份額時英特爾才幡然醒悟，清楚地認識到過於蒼白的品質認知會給予對手可乘之機，從而炮製類似的產品搶佔市場。於是，英特爾啟動了近似瘋狂的「Intel Inside」品牌運動。這個計劃因為要需要耗資1億美元，所以引起了公司內部的很大爭議：第一、沒有前例，作為一家科技型公司突然把品牌建設放到了戰略的重心是不務正業；第二，有人說直接把1億美元返利給經銷商會帶來更好效果；第三、還有人說把錢投入到研發上，創造更高性能的產品才是根本。

有偏執狂之稱的創始人團隊果然名副其實，突破種種障礙，果斷的執行 「Intel Inside」計劃：首先是抓住消費者心，Intel Inside以其新穎的創意與設計一鳴驚人。Intel Inside被用在所有的營銷傳播活動中，所有包裝、廣告、公關等傳播活動都以「一個品牌 一種聲音」的理念整合展開，這也是我所倡導的聲浪傳播學的核心要素之一。這次傳播運動賦予了其強大的品牌影響力和生命力。

其次是面向計算機製造商的激勵政策，任何一位電腦生產商,只要在其廣告上加入英特爾公司認可的「 Intel Inside」圖像或者標誌,英特爾就會為其支付40%的廣告費用(在中國這一比例是 30%) 。Intel Inside還滲透進了製造商的分銷渠道中。英特爾準備了諸如地區營銷發展基金、店內展示等渠道推廣計劃，鼓勵零售商與經銷商去展示宣傳Intel Inside的價值。這項計劃在推出的初期就受到外界的質疑, 因為耗費如此巨大的宣傳成本在消費者基本注意不到的晶元產品上似乎是白費力氣。

「Intel Inside」偏執計劃終於不負使命，創造了營銷史上的奇蹟。截至2002年英特爾為這一計劃支出的廣告費超過了70億美元，卻也因此鑄就了接近400 億美元的品牌價值。更重要的是，使消費者產生了極大的共鳴：只要找到Intel Inside的商標，就意味著這是可信賴的最好的計算機。

1991年的計劃開始確立英特爾的品牌形象，在用戶和廠商那裡都有了一定的影響，嘗到了甜頭的英特爾公司乘勝追擊。93年，英特爾創建了第一個產品品牌「Pentium」，並取得不錯的反響，從而帶動95年Pentium Pro、97年Mobile Pentium等等一系列Pentium家族相繼問世，通過採取「主品牌，副品牌」的互動策略，響應不同產品市場的需求，從而累積和加強了品牌資產和品牌價值，直接推動了其業務戰略的成功。

品牌和產品完美地組合在一起，消費者心中逐漸認可英特爾的領先地位。所以當很多買計算機的人不知道怎麼選擇時,他們會選擇有英特爾標識的產品，久而久之,消費者便習慣於以「 Intel Inside 」來識別電腦身份,英特爾持續不斷的品牌聲浪運動使其一躍成為高性能、高品質、有保障等多個褒義詞的代名詞。

側芽延伸 枝繁葉茂

漸漸地，英特爾意識到單一的Pentium品牌戰略無法帶動整個企業並有效應對市場的分化重整，在品牌帶來的忠誠度的基礎上，英特爾開始構建新的品牌資產戰略。在垂直方向上，英特爾建立一個新的品牌Celeron來針對經濟型市場，針對中高端伺服器和工作站市場推出Xeon產品。兩者都通過Intel Inside品牌背書來提供信心保證。使得在產品在市場競爭中獲得天然的條件，成為客戶的優先選擇。在成功佔領頂端優勢的前提下，英特爾的多樣化的產品線（側芽）曾經達到13類69種產品。

處在高位，反而能看得更遠。雖然已經遙遙領先，但是高遠的視角以及長期遭受挑戰的憂患意識讓英特爾發現自身品牌戰略仍有不足。英特爾決定立即升級自身的品牌戰略，將以產品為主的品牌模式打造成能夠整合應用內所有模塊及其相關軟體和方案的平台，這就是平台型品牌戰略。由此2003年英特爾Centrino(迅馳)品牌誕生了，它迅速成為筆記本市場的絕對主流。平台品牌戰略的首輪告捷，英特爾堅定了信心並乘勝追擊，並針對數字家庭市場在2006年推出了Viiv(歡躍)系列技術平台品牌，貼有「Viiv」標籤的計算機將能夠與貼有「Viiv」標籤的電子設備、服務、內容完全兼容。平台品牌戰略的實施，也包括和微軟共同建立的Wintel聯盟，英特爾達到其他競爭對手難以企及的高度。

2006年1月4日，英特爾正式開始啟用全新的品牌標識，同時登場的還有新的宣傳標語「 Leap ahead」，這句口號出自於英特爾共同創始人羅伯特·諾伊斯：「不要被歷史所束縛，要走出去創造更美好的未來。」象徵著英特爾對未來的自信和憧憬。

英特爾不遺餘力的擴大品牌影響，2017年6月，國際奧委會和英特爾在紐約舉行簽約儀式，並舉行媒體發布會，正式宣布加入「奧林匹克全球合作夥伴」這一全球性贊助項目，成為TOP合作夥伴直到2024年。據介紹，雙方合作的第一屆奧運會是2018年2月在韓國舉行的平昌冬奧會。在那長達十幾年的輝煌中，他總是能夠成為世人關注的焦點，每一代高性能處理器的誕生無疑不比好萊塢推出大片遜色，影響級別不是美國每周電影排行榜的影響範圍，而是全世界。

綠樹成蔭 蔭澤他人

但是我們要明白，品牌不是廣告，他有更深層次的東西。《黃帝內經》上說：＂天之在我者德也，地之在我者氣也＂，intel之所以能成為世界頂尖品牌，也離不開它在回饋社會、造福環境方面不遺餘力。

英特爾就有這麼一雙隱形的翅膀。早在1999年英特爾就履行起企業的社會責任。教育方面，它培訓了170萬名教師，使33萬名青少年獲益；在社區方面，英特爾推行以員工技能為核心的志願者服務。2010年，56%的英特爾中國公司員工參與志願服務，服務時間達4.6萬個小時；在環保領域，公司強調對環保責任的量化，並將此與員工的績效掛鉤。它為汶川地震捐獻了5000萬元，並專門設立「英特爾i世界計劃」幫助災區教育事業重建。

公司在中國設立了「首席責任官」的崗位，將企業社會責任提到戰略的高度。楊鍾仁是英特爾中國首席責任官。他認為，英特爾企業社會責任已經從「1.0時代」進入到「3.0時代」。所謂「1.0時代」，就是做公益、做慈善；「2.0時代」，就是將企業社會責任與公司的業務相結合；而「3.0時代」則是英特爾正在倡導的社會創新或企業責任的社會化。社會責任也是英特爾品牌資產的一部分，對外樹立企業良好的品牌形象，在內部形成品牌認同，獲得強大的凝聚力。提到內部的凝聚力，不能不重點講下intel的文化。

深耕文化 根深蒂固

或許人們會感覺在晶元市場，Intel是一個沒有對手的公司，沒有必要那麼辛苦地去製造競爭氣氛。《韓非子·解老》：「柢固則生長，根深則視久。」品牌文化就是CEO的文化，這種文化的形成和葛魯夫的個性關係緊密。偏執狂講的就是危機感。

Intel的6個價值觀貫穿了Intel所有的工作，成為Intel企業寶貴的財富和品牌內化的法寶。這6條價值觀，既是工作方法論，也是人文環境標準，更是凝聚人心的品牌資產。

價值觀第一：以客戶為導向

Intel要求所有員工認真傾聽客戶、供應商和股東的聲音，對他們的要求作出積極反映。Intel有一個廠商評鑒制度（VOC，Vendor of Choice），定期由Intel主要客戶為Intel打分，所有評鑒的標準都是由這些客戶制定的，包括交貨、產品供應、客戶服務、回應及時性等。「客戶為導向」含義非常廣泛，例如品牌部在安排記者採訪時，媒體成為客戶。公司內部員工之間也有客戶的概念，相關聯的員工相互之間也成為客戶支持的關係。

價值觀第二：紀律嚴明

過去Intel在矽谷有一個的8點簽到制度。公司8點上班，任何人，只要遲到5分鐘，就得在特別準備的簽名簿上留下大名才能工作。Intel在矽谷的另一個紀律是「清潔先生」檢查制度，每個月一次，由資深經理們負責檢視公司各個角落的整潔，並評定分數。 Intel在紀律裡面專門有一條是讓員工注重細節，這是一條非常有意義的提示，高科技所有的偉大都藏在細節里。

價值觀之三：質量至上

Intel公司非常強調每個員工的工作質量，這是公司在客戶心中製造質量神話的過程。Intel是技術領先者，這一切都需要高質量，無論是產品質量，還是技術和服務質量。

許多企業都是以非技術人員在質量管理部門進行質量把關，質管人員無非檢查成品，確保出貨的成品合於質量上的規定。安迪葛魯夫在Intel採取的是截然不同的方式，從開始就要一位優秀的技術經理負責質量管理。需要質管人員「知其所以然」是Intel質量控制的一個特色。

價值觀之四：鼓勵嘗試冒險

Intel的文化特質中非常有特色的一項是「鼓勵嘗試冒險」，這裡說的鼓勵嘗試冒險並不是閉著眼睛，一頭栽進去的匹夫之勇。Intel推崇的是充分評估，在接受挑戰之前，充分掌握情報，儘可能了解種種變通之道與替代方案。1985年，安迪葛魯夫決定放棄存儲器的生意，將全部精力放在一個前景未明的微處理器市場，結果使Intel成為微處理器晶元之王，讓Intel找到了「未來之路」。安迪葛魯夫後來還不惜花巨資，冒險推出「Intel inside」的品牌推廣活動，建立Intel的品牌認知度，這些都是Intel「冒險」成功的典範。

價值觀之五：良好的工作環境

在Intel辦公室里，有讓員工滿意舒適的工作環境。公司專門為員工設置了可以洗澡的地方，牛奶、咖啡都是免費供應。另外也杜絕不必要的干擾。人力資源部還有小型圖書館，有提高英語學習的書，員工可以去借閱。

Intel為了給員工更大的創意空間，主張在工作中進行爭論，團隊要密切合作。Intel認為工程師提出的建議通常不夠完美，要通過與客戶、市場行銷人員的互動探討，甚至是激辯，才能夠開發出更好的創意。

Intel始終讓有能力的人迎接更高的挑戰。Intel的看法是，重點是在於一個人學習的速度，而非他以往的經驗。學習速度快的人，一旦授予高職，會更快速度學習，達到目標。

價值觀之六：以結果為導向

以結果為導向，看投資回報怎麼樣，如果根本看不到結果或者結果不正確，就要調整。以結果為導向還有一個含義是，Intel不像許多公司注重過程，什麼都管著你，Intel會授權讓你去自由發揮。Intel認為，只要你預見到一個好結果，你就可以去試。

Intel的「結果導向」管理上有一套成熟的機制，就是設定可評量的目標，依設定的時間表提出階段性的成果。以結果為導向意味著肯定積極的目標、具體的結果與產出。要讓每個人了解團隊的方向，必須要設定高目標，還要以量化的手法，務實地定出能夠實現的進度和成功的指標，這樣一來，每個成員就能站在自己的崗位上，盡一己之力。

Intel以「計劃式管理」（MBP）來推動結果導向的理念。每個事業部，每一個部門，以至每一個人，都必須為自己設立每一季的目標，並且為完成季度設立的具體的指標，所有的目標設定都以公司的方向為指導原則，每一季結束之時，每個人為自己的成果評分。同時，也通過相同的步驟設定下一季的目標。為了讓所有的人了解公司的方向，每一季公司都為所有員工舉行公司的經營會議（Business Update Meeting）。在會議中，公布公司經營以及市場上的競爭狀況。

Intel完整地向全世界拷貝他們的文化。Intel中國與美國總公司的文化是完全一致的，員工到別國去和同事工作，不會有任何差異感。一個新員工到Intel公司，會覺得Intel是一個非常奇怪的公司，員工在上班時間表現出來的是心中只有公司，沒有自己，每個員工會覺得：我這種行為符合不符合Intel的價值觀、規範，能不能夠為Intel的進一步拓展帶來好處，很少帶著個人的性格。」

聲浪理論認為，品牌文化是推動企業在內部形成一致聲浪的不二法門，孫子兵法講：上下同欲者勝。每一個員工都是發聲體，聲浪是由內向外一步一步擴散的，但它始終有一個原點一一品牌文化，這種文化應該能形成一種向外發散又聚攏的合力。

英特爾的企業價值觀在員工心中形成一種憂患意識，偏執地將摩爾規律運用到英特爾的產品開發中，要求產品集成電路上可容納的電子零件數量每隔一段時間就要增長一倍。即使領先於世，英特爾也從不懈怠加緊研發，企業總是能在外界難以相信的情況下創造奇蹟。摩爾定律不僅僅是技術層面上的激勵，而更像是一個是不斷迴響在企業上方的警鐘。警醒著英特爾波雲詭譎的時代才是企業命運最大的掌控者，在巨大的變革面前企業微不足道。

高高山頂立 深深海底行

從英特爾的成長過程中，我們可以發現他偏執地執行以品牌優先的頂端戰略，從而佔據頂端，遙遙領先。那麼，為什麼要以品牌為頂端呢？從英特爾的轉折點中，我們不難發現，如果執著於營銷，那麼英特爾就會深陷在存儲器市場無法脫身；如果執著於產品，AMD等科技公司也遲早會擁有相同的技術。正是在一次次的挑戰和危機意識中，英特爾深切認識到只有獨一無二的能創造口碑的品牌才是企業持續引領市場的關鍵。

《道德經》上也說：道生一，一生二，二生三，三生萬物。聲浪傳播學一直認為品牌就是企業的根本戰略。從英特爾的發展上我們也可以發現，以企業文化和精神為核心凝聚的品牌，使英特爾從無到有，產生奔騰、酷睿等一系列的品牌產品；也使英特爾在晶元市場上始終能佔據80％左右的份額，即便在出現失誤的情況下，依舊壓得AMD等競爭對手毫無喘息之機。

他的前任ceo格魯夫說道：「我常常篤信『只有偏執狂才能生存』，只要涉及企業戰略，我就相信偏執萬歲。企業的繁榮中孕育著自我毀滅的種子，你越是成功就越容易遭到對手的攻擊，最後可能一無所有。為了自己的生存，公司所有人員都必須一直處在偏執狀態。穿越戰略轉折點為我們設下的死亡之谷，是一個企業必須經歷的最大磨難。」

有人說偏執的文化成就了英特爾。其實不然，偏執只是表象，整個企業心中的憂患意識才是根本。其實也不是什麼新概念，我們的傳統文化就已經明明白白地闡釋了深層的道理。老子所說的：「天地尚不能久，而況於人乎」，以及孟子提倡的「生於憂患，死於安樂」。強調人無遠慮必有近憂，企業如果不能高瞻遠矚，那麼隨時會被對手、被時代所顛覆。李世民「水能載舟，亦能覆舟」的憂患意識成就了貞觀之治，也亦如《詩經》上所說的「戰戰兢兢，如臨深淵，如履薄冰」。

中國文化講「諸行不得，反求諸己」，一個領先所有對手的世界頂尖企業尚且如此，更可況是處在發展中的中小企業呢？知恥而後勇，我們是時候該反省反省了：企業的頂端戰略是什麼？能持久嗎？是否有頂尖的團隊、頂尖的產品以及堅固的文化來實施這個戰略呢？