為什麼說班課機構應該構建項目經理的文化？【CK47】

05-03

大家好，我是校長運營圈專欄作者CK47。
今天和大家聊聊大家都很關心的招生問題。

全文共計3000字，建議閱讀時間7分鐘

一、何謂三級火箭招生體系？

二、為什麼二級火箭很難造？

三、班課教培機構應該有項目經理的企業文化

何謂三級火箭招生體系？

經常有校長感慨，為什麼看了這麼多文章，聽了這麼多講座，還是做不好招生工作？這是因為，大部分「招生必會十招」類的神棍文章，都是把一些常見的招生策略平鋪開來展示，其實意義不大。

招生是一個立體化的工作體系，沒搞懂整個體系，混淆體系流程，或者只在某一個流程上使勁，基本上不會對整個工作有太大的推動作用。所以，很多校長會經常問：我知道講座有效，但是講座招不來人咋辦？或者，我也去地推要電話，但是地推來的資源轉化進校很低為什麼？再或者，低價班我也做了，為啥續班這麼慘？

整個招生工作，如上圖，我把它分為三級火箭：

第一級是最基礎的，也是最考核機構招生基本功的，就是獲得初始用戶的能力，方法有很多，有門路的可以找電話外呼、進學校搞講座，有腦子的可以做微信病毒式營銷、炸微信群，情商高的可以藉助種子家長的力量，不怕累的可以地推…這部分工作屬於市場行為，工作主體是市場人員，其實捨得花錢、花時間大家都能做到，拼的就是個成本控制。

第二級是最核心的，也是學而思屹立不敗的一個核心關鍵點，就是增強用戶粘性，並持續擴大潛在用戶規模。方法大家也都知道，無非是講座，公開課，每日一題，資料分享等。這部分工作屬於運營工作，工作主體是老師。這部分工作最重要的是分辨並抓住核心用戶，充分發揮核心用戶的發動機作用。

但是，不同於第一級工作，這部分工作，卻不是誰都能做的，畢竟出一期高質量公開課，做一份高質量文檔容易，但是常年累月能堅持下來，真的很難（作者畫外音：就像校長運營圈這幾年堅持寫下來也很不容易！！！），團隊不靠譜，再怎麼砸錢也沒用，這是很多小機構無法形成核心招生能力的關鍵所在。

第三級是大家誤區最多的。轉化付費用戶，途徑很單一，就是靠課程體驗。我們原來推的是試聽課，現在廣為流行的低價班，無非就是試聽課的加強版，原理是一樣的。很多老師真的是很用心的在準備試聽課或低價班，但是，方向偏了，所有的努力都是低效率的。

試聽課或低價班最重要的只是讓學生感覺你講的有多好嗎？

其實這只是一部分目的，更重要的是，通過場景搭建，刺激學生和家長對我們的產品產生需求，並且通過超出預期的服務，形成學生留存，這才是我們的全部目的。只在課程品質上努力，最終能轉化的，只不過是一小部分本來就有需求，而且對機構本來就比較認同的學員和家長。

試聽課和低價班，本質是上銷售行為，而銷售行為的核心在於引領用戶情緒，以及製造用戶認知衝突。理解了這句話，再去想，試聽課或低價班每一個環節上怎麼去設計，重點是什麼，你會有全新的想法。

上述三級火箭，每一級火箭說清楚都要一系列的文章，限於篇幅，在此不表。今天我們就討論一個話題，為什麼二級火箭很難造？

為什麼二級火箭很難造？

這個問題是我在最近的工作中發現的。我的工作是協調老師（內容運營）與市場人員（內容推廣）對接，但是，隨著工作量上升，一些問題出現了：

1、老師總覺得自己是在幫市場人員的忙，所以小活還行，短期還行，但是長期就會覺得自己的工作時間收到了擠壓；

2. 上文也說道，在內容運營過程中，一個很關鍵的工作是增強用戶粘性，並篩選，培養核心用戶，這個工作可不是發發內容就完事的，是需要老師和家長去溝通，去打感情牌的。但是老師出內容已經感覺壓力不小，這種「彈性工作」自然不會有動力做的太好。

我認真思考的問題所在。我認為，主要問題出在老師的意識。

我們之前對於招生和教學有著明確的職責定位，前端市場負責招生，老師只承擔配合工作；後端老師負責教學，以及續班維護。後來覺得老師出的內容有好有壞，索性專門找了一些做得比較好的老師負責各個校區的內容運營工作。

上述都是有問題的，老師並沒有動力去把這件事像對待上課和對待續班那樣做好，因為一來感覺自己本來就只是去幫市場忙的，二來即使這項工作做好了，也不是自己受益，因為不是自己帶這些學生。

要改變這樣的情況，靠監管，靠檢查都是治標不治本的，要從根本上提高老師的內容運營質量和積極性，就要從意識和分工上給老師進行進一步明確。

班課教培機構應該有項目經理的企業文化

我們如果把一期班看成一個項目，那麼這個項目可以分為項目前運營——招生，項目中服務——授課，項目後維護——續班三個階段。老師作為項目經理，應該對整個項目流程負責，而不只是盯住後兩個環節。如何拿到這個項目，和如何做好這個項目是同樣重要的，拿到這個項目是本身就是自己的本職工作，不是老師協助市場去招生，而是市場協助老師去招生，在整個招生過程中，老師才應該是招生的主體。

出現這樣的市場和老師的分工變化，是因為市場不斷成熟，單純的市場活動，如硬廣單頁等對於家長的影響已經越來越小了。所以， 最有效的招生方式，就是讓內容儘可能靠近家長，通過內容去吸引家長，所以，在招生工作中，弱化市場功能，強化老師功能是必然的。

這樣的意識和認知建立後，老師在審視招生工作的時候，才會把它看得如同自己的備課和續班一樣的重要。而且，上文也提到，專門的產出內容的運營老師是不合理的，因為真正有動力的事情是為自己招生，招的越多，自己的酬勞就越多，所以，班課機構的招生應該是全民招生，每個新老師入職就要做得兩件是就是備課和招生。

意識先行，績效也要跟上，否則沒有績效支持的意識建立長期會受到很大的衝擊。舉個例子，比如如果沒有續班獎金，沒有續班率考核法，我們再怎麼強調續班，大家都很難長期堅持下去。在招生這塊也是一樣的道理。首先機構應該意識到，有些低效市場投放，是不是可以省下了，很多人那種「雖然知道傳單沒啥用，但是不敢不發，不發不知道幹嘛」的可笑心態是不是可以放下了。

這部分成本，應該補貼到老師招生季的績效工資中。另外，雖然確實老師招的多，工資相應就高，但這種激勵是間接的，而且是長周期的，結果不可逆的，中間過程一定要做到可控才行。班課機構現在流行的工資體系，大部分是課時工資+續班績效，隨著項目經理文化的不斷深入人心，老師績效方式向招生績效+課時工資+續班績效發展是必然的。

CK47 說

當我在飛百管理會上闡述這種改革思路的時候，卻聽到了另外一種聲音：老師願意在機構工作，而不是自己單幹，就是因為自己不會招生，如果會招生，老師的不穩定性會大大增加。我認為這樣的邏輯是錯誤的。通過抑制老師的招生能力，從而獲取短暫的平衡，是不明智的，長期會在機構內部形成劣幣驅逐良幣的現象，即有動力、主動去招生的老師受到懷疑，反而沒動力、等喂飯的老師成了榜樣，這樣下去，機構離關門就不遠了。

我常說，機構本質上其實是個加強版平台，說是平台，是因為它匹配和老師供給和學生需求兩端；說是加強版平台，是因為平台在教師供給的質和量、在創造規模性需求上都創造了價值。機構獲得利潤，就是壓榨老師嗎？當然不是，這是因為機構產生了價值，理應獲得收益。

機構不應該限制老師的主觀能動性，而應該去想如何讓老師在平台上工作比單獨出去干風險更低、收益更大。舉個簡單的離子，即使老師知道如何提高學生粘性、如何做講座，如何持續通過講座拉人，但這都不是最難的，沒有品牌背書的情況下，第一批流量的獲取難度和成本必然將越來越高，高到不是一個人和自己那點錢搞定的。

今天只是對招生框架進行了梳理，對於三級火箭，並沒有詳細闡述，大家對於哪級火箭最有興趣，可以留言，我們後會有期。

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