從項目經理走到產品經理必經的那些坑

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從項目經理到

產品經理的組織結構變遷

職能結構

↓

研發項目團隊結構

↓

跨職能產品團隊結構

在早年的時候，其實很多單位沒有項目經理這個崗位，更多的是各個職能部門和職能經理，比如說研發部門、售後部門、市場部門等各個部門，他們共同在職能經理的管理下，一起來為用戶提供產品和服務。

當有些用戶在產品上遇到問題了，需要打電話給相應的售後部門。但是售後部門也只能解決一部分問題，還有很多問題他們解決不了，他可能會說：「這個問題比較難，需要找研發部門。」於是客戶就得再打電話到研發部門。

研發部門聽到問題之後立刻火冒三丈，說：「我早就跟市場部反映過了，這個功能我們是實現不了的，讓他們對外別亂吹，現在你找上門來我也沒有辦法，你們去找市場吧！」於是又把用戶像踢皮球一樣踢到了市場部門。

而市場部門一聽這個情況又說：「我只管賣，賣出去了就不歸我管了，你還是找售後吧。」用戶就像皮球一樣被三個部門來回踢，而問題永遠得不到解決，用戶的體驗非常差，慢慢地就會對這個產品、這家公司失去了信心。

正是注意到了這個問題，所以很多公司的老闆提出了項目經理的制度，一般由項目經理主管一個部門。比如某個項目經理，他可能主管研發，他對整個產品負責，用戶有問題了都來找他。

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項目經理向

產品經理變遷的原因

但是，項目經理的管轄範圍是有限的，研發部門的項目經理只能管研發這個團隊，而對於像銷售、售後這些其他部門的人員，他還是要通過職能經理去協調才能完成對整個用戶的服務。

於是我們又想到：

能不能有一個人，他能把與產品相關的研發、銷售、售後等部門的人都管理起來？甚至績效考核、職位升遷也由他來負責？這樣的人，我們稱之為產品經理。

所以，有很多人會問：產品經理不就是個小CEO嗎？

沒錯，他其實就是企業平台上一個單個產品的CEO。

正是因為他對整個團隊，對各個部門歸他所管的人都有考核權，所以大家被綁定到了一塊，共同地以用戶為中心，去對用戶的需求負責，從而來提高用戶的滿意度，快速地進行市場響應，為整個公司贏得更好的市場、更多的利潤。這就是項目經理向產品經理變遷的原因。

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產品經理要做什麼

要怎麼解決這些問題

正是由於這個變遷，導致產品經理對整個產品管理的時間跨度上面會比項目經理長，通常產品經理要負責整個產品的生命周期；在廣度上面，他也不僅僅管一個部門，而是橫跨好多個部門。

這樣給產品經理帶來了更多的挑戰：他不僅僅要關注產品是怎樣的概念、如何去研發、生產、銷售，他還要去協調各部門。

產品經理應該做些什麼呢？在產品從概念到上市的整個過程中他要面臨哪些坑？他怎麼解決這些問題呢？

我們先假設一個身份：

Mike，34歲，畢業於斯坦福，在V公司工作多年，是位經驗豐富的項目經理。

有一天他在給客服做服務的時候，產生了一個非常絕妙的想法。他認為這個想法如果能做成產品，一定可以大受歡迎。那麼，這個想法在變成產品的過程中，Mike面臨哪些問題？

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需求階段

1、用戶畫像

在需求階段，產品經理常用的手段是建立用戶畫像。用戶畫像可以回答我們的產品大概是給誰用的、他/她要些什麼等問題，可以幫我們更準確地把握用戶需求。

2、競品分析

除了用戶畫像以外，還要考慮我們的產品將會在市場上面臨哪些競爭，於是我們另一個常用的方法即競品分析。競品分析分為兩類：一類是基於$APPEALS法則（吸引力法則）的競品分析。

它是指就考慮未來我們的產品和我們在市場上找到的競品相比，從可獲得性、性能、價格等各個方面（$APPEALS）來判斷和思考我方產品如何揚長避短，從而在市場上獲得競爭優勢。

但是吸引力法則不利於討論產品的個性，於是我們還可以利用基於產品價值曲線的方式來進行競品分析。讓自己產品與其他產品拉開差距，形成獨特的競爭力。

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計劃階段

進入到計劃階段，當我們想清楚產品是什麼樣的，就可以開始去向領導、風投要資源了。這個階段，傳統的做法是做一份厚重的商業計劃書。

但是近幾年來對商業計劃書的描述有新趨勢，我們越來越提倡：不要花幾個月時間去做幾百頁的商業計劃書，因為那樣效率低下；而是用以下幾個工具來替代，可以獲得更好的效果。

我們可以利用的方法有：電梯測試法、精益畫布、最小可用產品（MVP）、用戶地圖故事等。

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開發階段

進入開發階段，主要解決以下幾個問題：

• 怎麼向開發團隊高效精準地下達任務，傳遞產品需求？
• 怎麼才能開發出讓用戶滿意的產品？

產品經理要做的事：

1、概念性設計草圖。需要表達出產品是什麼樣的，界面如何。

2、在交互設計的幫助下，將草圖變為線框圖、黑白稿圖。

3、用剪刀將圖剪下來，請天使用戶使用，形成用戶使用測試。

通過這種方式反覆修改交互設計，直到通過用戶測試為止。之後再配合用戶故事地圖，拿給開發人員做產品開發。

需要說明的是：大公司中的產品經理一般會有交互設計師、用戶體驗工程師來配合他完成這些事情，但是在很多小公司以及創業團隊里，這些事情都需要產品經理自己做。可見產品經理要跨越的坑真是數不勝數。

交互設計做完後，產品就交給開發團隊了。在這個階段，推薦使用敏捷開發。敏捷開發迭代的過程，可以參考下圖的模式：

值得一提的是，敏捷開發不強調團隊來施壓，而是強調自我管理。產品經理在這個過程中可能會遇到很多團隊管理方面的問題，比如晨會遲到、項目拖延等，需要我們不斷積累最佳實踐方法。

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運營階段

開發任務完成後，就可以進入最後的運營階段了。在運營階段中，有很多有意思的內容和案例，產品經理要重點要解決的是下面幾個問題：

總而言之，只有我們將整個項目的需求、計劃、開發、運營都管理好，產品才能真正實現從概念到上市的有效管理。

這就是從項目經理轉型到產品經理的過程中容易遇到的坑，和常用到的工具。

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