華商韜略丨「常敗將軍」,如何成就商業神話?

「很多人不會去想失敗,但我會思考,讓這次失敗變成下次的成功。」

文 / 華商韜略 茱莉

30多年,將一家小裁縫店一步步做成世界第四大服裝零售商,在全世界開設2000家門店,中國就有500多家。這是優衣庫創始人,柳井正(Tadashi Yanai)創造的商業奇蹟。

創業初期,沒有太多經驗的柳井正,突破了業內的經營常識,首次在日本引進服裝大賣場的銷售模式,並通過獨特的商品規劃、設計開發和銷售體系,實現門店經營的低成本化,成功引發了都市人的消費熱潮。

而在分享「優衣庫式成功」時,他卻稱:自己的人生是「一勝九敗」,「你挑戰十次新事物,必定會有九次失敗。」

最令人敬佩的是,他總能在失敗後又反轉局面。

【沒有退路的接班】

柳井正的成功與家族的積澱密不可分。1949年,他出生那年,父親柳井等開設了一家西式服裝店,專供穿著體面的銀行證券業人士。

青年時代的柳井正,雖說沒碰過生意,但已經意識到自己的「使命」——作為家中唯一的兒子,他有一天必然要接班。

1971年,大學畢業的柳井正進入日本著名的百貨賣場吉之島(即現在的永旺集團)工作,但10個月後,他便任性辭職回家。

在父親的服裝店裡,他看到商品擺設、流程效率都太差,資金周轉也太慢。「雖然沒有到虧本的地步,但也賺不到大錢。」中規中矩的經營模式,似乎未來也沒有前景。

受過高等教育、積累少許經驗的柳井正,嘗試用自己的方式接管生意,他召集店裡老員工分析現狀,明確方向,可是效果適得其反——老員工不接受,紛紛離職。最後只剩下他和一名店員,兩人包攬了從進貨、整理庫存到銷售、打掃衛生等所有日常的工作。

22歲,剛步入社會,柳井正便深刻體會到了經營者的無奈與挑戰,這也是他第一次遇到挫折。

然而,父親不僅沒有責備,還把公司的公章和賬本全權交給他。柳井正知道,接過公章的那刻起,自己已沒有退路。

「既然公司的接力棒已經交到我手中,我一定要竭盡全力,拚命也要把公司辦好。」

柳井正不再冒進,他用12年的時間熟悉服裝產業與生意,逐步擴大著經營規模。期間,他看到,彼時日本流行設計師品牌的商品,但價格居高不下,令年輕人有心消費卻望而卻步。

柳井正看到了機會:開一家讓普通的年輕人也買得起的休閑服裝店!

他開始研究時裝雜誌,並且去美國考察。在那裡,售貨員不向客人推銷商品,而是讓他們自助購買。

受此啟發,柳井正決定採取自助式銷售,讓消費者沒有壓力地自由購物,店鋪也可以藉此降低成本。

1984年6月2日,日本廣島市誕生了第一家優衣庫:「Unique Clothing Warehouse」。

為了新店開張不至於場面冷清,柳井正大膽通過電視、廣播、發傳單等方式進行宣傳,結果開業當天早上,就有顧客排隊等候,一時間店裡人潮洶湧。

「顧客就像逛書攤買雜誌一樣,輕鬆方便地購買價廉物美的休閑服」,優衣庫一炮而紅。

開業前夕,柳井正還擔心「萬一客人一個都不來怎麼辦」,但這種顧慮很快變成了另一種「不安」。進店的顧客越來越多,為了防止店內產生混亂,柳井正不得不限制進店人數。

「居然有那麼多消費者會對一家新店表現出如此大的熱忱」,這是柳井正沒有想到過的。

增長勢頭超出預期,但這樣的勢頭,並沒能延續太久。

【面對錯誤,重要的是修正】

開業不到3年,優衣庫的銷量開始大幅度下滑。柳井正思考後發現,開了好頭後,公司急於擴大銷售,又開了幾家分店,但當時公司的業務還僅限服裝代銷,根本無法自主控制商品的周轉期,生產跟不上銷售速度,也沒有定價空間。不僅暢銷商品的供貨捉襟見肘,其他賣不出的商品更是堆滿了倉庫。

「如果我們再要求生產高質量的產品,工廠便會力不從心。」在這種情況下,柳井正開始考慮:到海外去組織生產,而優衣庫進行生產和質量管理。

1987年,柳井正來到中國香港拜訪佐丹奴,看到佐丹奴的T恤和代工模式可行,決定效仿。

從彼時起,柳井正便打下了優衣庫的一個重要標籤——自始至終借他山之石,為己所用。

工廠問題有所緩解,另一個問題卻愈發尖銳——優衣庫沒有獨立設計師,委託工廠生產出來的服裝又不盡人意,有時只能降低甩賣。

同時,柳井正意外得知,消費者把衣服買回家以後,因為不想讓別人知道自己買的是優衣庫,會把商標剪掉。他們還覺得,優衣庫的衣服雖然便宜,但款式太丑,就像「老大媽的顏色,老大爺的樣式」。

被消費者「痛批」衣服太丑,柳井正很不舒服,決意聘請專業設計師,生產「原創」服裝。為此,他專程跑到法國巴黎,請來歸隱多年的Prada設計師Jil Sander,使優衣庫多了些流行元素。

此後,優衣庫又分別在東京、紐約、巴黎和米蘭設立研發中心,緊跟下一季流行元素,研發新品服裝,簡約、大方、舒適的休閑風,也逐漸成了優衣庫的標籤。

「自主品牌」漸入正軌,消費者又開始排起長隊。

柳井正後來總結,當市場行情好的時候,很多人容易產生一種「錯覺」,覺得做生意很簡單,只要能及時追加生產、補貨,不需要動腦筋也能讓商品持續熱銷。

但實際上,在這種情形下,作為經營人員要思考,「目前的這一切只不過都是因為暢銷帶來的效果,不能陶醉其中,必須儘快撥正航船的航向。」

面對錯誤,重要的是修正。這是柳井正應對失敗的經營觀。

【及時止損是最好的決策】

柳井正從來不是定「小目標」的人,幾家店面滿足不了他的野心。

1991年,柳井正將公司名稱改為「迅銷」,意為迅速銷售,同時開啟了連鎖經營模式,大規模擴張門店。同年9月,他又定下了「每年新開30家店、3年100店、並且上市」的大目標。

1994年7月14日,迅銷登陸廣島證券交易所,第二日股價翻倍。手握資金,優衣庫開始將門店往東京擴充,又在3年後登陸東京證券交易所。此時,它的直營店鋪已超過300家。

佔據日本國土,柳井正擴張的衝動依舊迫切。

「公司上市了,總算成為『國家隊選手』,以後我們還要拓展全球市場去……不管走到哪裡,我們都要進行挑戰!」

他決定進軍美國,攻佔紐約。1994年,優衣庫在紐約成立了一家全資子公司——「印象紐約公司」,計劃在美國收集時尚信息,在日本設計,然後再委託中國工廠加工生產,以低成本的產業鏈獲取美國市場,但事實的發展卻截然相反。

1995年秋天,優衣庫的新品在紐約上市。在東亞最流行暢銷的單色調基本款,卻沒有被北美市場認可,因為當地消費者更喜歡鮮艷的服飾。

柳井正沒有想到,傾注巨大心血的紐約子公司,出師便遭遇當頭一棒。他對此束手無策,苦撐3年後,紐約子公司宣布解散。

事後,公司總結認為,紐約的商品企劃和優衣庫日本總部的負責人在溝通上存在很大問題,這種分散性組織構架的弊端,也使柳井正認識到:商品企劃必須與銷售實現聯動,要設立商品研發的一體化機制。

紐約戰失敗的陰影仍在,優衣庫又遇到接連不斷的新麻煩。

1996年,公司買下東京一家童裝公司(VM)85%的股權,不料很快遭遇其母公司的商標侵權控訴。法律訴訟加上連續虧損,收購8個月後,VM就關門大吉。

1997年,優衣庫又嘗試新業態的集合店,但結果卻又是糟糕,開設了30多家店後,新業態沒有達到柳井正的預期,他迅速做出了關店的決定。

接二連三的挫折非但沒有打擊柳井正的雄心,反而激發他思考失敗的根源。「這一類的商業嘗試,完全可以說是一種滿足自我的自以為是。」他總結。

不過他認為,重點在於嘗試,錯了也沒關係。「關鍵是當你已經作出了『失敗』的判斷時,你能否及時抽身。」

對公司經營者來說,及時止損是最善的決策。

【順勢而為,是對付困難的良策】

在公司規模很小的時候,柳正井立下目標:要讓優衣庫成長為能與美國的Limited和Gap,以及英國的Next比肩的國際大品牌。

他對這些品牌有深入研究,以Next為例,這個品牌在上世紀80年代,僅用了8年時間,銷售規模就實現了從20億日元到2000億日元的跨越式增長。

柳正井想像著,這樣的商業奇蹟也能在日本發生。但要取得這樣的突破,必須做點不一樣的事情。

一次偶然的機會,柳井正接觸到了一處位於東京原宿的商鋪。這是東京的好地段,但日本泡沫經濟破滅後,這裡的租金便宜了很多,他敏銳地洞察到這是個開店的好機會。

這一次,柳正井拿出了殺手鐧。

1998年11月,優衣庫在原宿的店鋪開張,一句「優衣庫的搖粒絨衫,1900日元「的廣告遍布街頭、車站,還有地鐵的車廂。

原宿店的一樓,全部擺放了密密麻麻的搖粒絨衫,顧客排著長隊搶購。時裝雜誌和電視台也紛紛報道:「賣瘋了!」

商業模式沒有什麼改變,一款獨特的商品(搖粒絨衫)卻徹底改變了顧客對優衣庫的認知度:質量不錯,還很便宜!

後來,柳井正總結了三點經驗:

1、對某個商品進行集中訴求,聚焦點突出;

2、優質的主打商品以1900日元的價格售賣,策略討巧;

3、廣告宣傳有新鮮感,與眾不同。

時逢秋季變涼,一款暖暖的搖粒絨衫,帶動了東京原宿店的整體銷售。

這一年,優衣庫的銷售額首次突破1000億日元,稅前利潤達141億日元,幾度掙扎的優衣庫,獲得「重生」。

柳井正不否認有運氣成分,但從商業運作上看,優衣庫真正的成功就是搖粒絨衫開始的。

趁熱打鐵,2000年秋冬季,優衣庫一連推出51種色彩的搖粒絨衫,將銷售目標定到了1200萬件,最後狂賣2600萬件,成為名副其實的「爆款」。

但是,繼搖粒絨衫創下銷售奇蹟後,柳井正反而要求改變方案:嚴密篩選,將產品從400多種減少到200多種,提高商品的集約度。1999年秋冬,優衣庫再次調整了預算計劃,把銷售目標定在了600萬件。

銷售目標大幅度調低,柳井正的思考是:公司在制訂預算計劃時,會考慮到萬一達不到目標怎麼辦,但這一次,他們考慮的是「萬一超過預定目標怎麼辦」。

由於產品持續熱銷,生產能力完全跟不上,優衣庫再次上演了商品斷貨和店鋪擁擠不堪的場面。他們不得不打出緊急的「致歉廣告」:優衣庫的搖粒絨衫,急速增產中……

最後不僅是搖粒絨夾克衫,連搖粒絨圍巾和手套系列也銷量一空,一共賣掉了850萬件。

但是,這樣的「現象級事件」能持續多久?秋冬季節過了怎麼辦?

這很快成為柳井正和管理層的「恐懼」。

果不其然。到了2001年8月,優衣庫的新商品開發乏力,銷售再次走下坡路。

一時間,「優衣庫不行了」的聲音不絕於耳。2001年,其銷售額突破4000億日元大關,利潤也創下1000多億日元的紀錄,但在2002年8月的年度決算中,優衣庫的銷售業績大幅下滑,收入同比下降近1/3,利潤同比驟降一半。

風光過後,優衣庫再次面臨危機。

柳井正依然說,「一切順勢而為,是對付困難的良策。」

【不變革就會死】

搖粒絨銷售熱潮中,公司上下過得很舒服,內部開始萌發不思進取的狀態,這種狀態極度危險。

「成長以後如果控制不好,這叫膨脹。而我們要的是內在的能夠結出良好果實的成長。」柳井正總結說。他告誡員工:當企業停滯不前的時候,每一個員工都應認真思考怎麼做才能促進企業的進步,而不是躺在功勞簿上睡大覺。

1998年6月,他創造性地提出了「ABC」計劃,即ALL(所有)、BETTER(更好)、CHANGE(改變)。

他深知,固守一種商業模式很多年是不現實的,只會將企業帶入僵局之中。這一次,他把改革的矛頭指向以下關鍵點:

1、在產品庫存方面,保證暢銷商品的供應;把商品數量控制在200種左右,並增加同款商品的不同顏色和尺碼,滿足不同消費者的需求。

2、在經營方面,重視店長的作用。要培養「超級明星店長」,店長要用自己的思路和方法來經營店鋪,讓「人人都是經營者」。在這種機制下,只要遵守最低限度的公司經營原則,一切由店長自主決策。

3、在管理方面,總部向店長下達下個月要上架的服裝款式,而店長根據自己對市場和消費者的判斷作出調整,再反饋給總部,最後再確立整個生產、配送、銷售計劃,整個流程扁平化,提升運營效率。

ABC改革的目標,本質上是「不再將生產的商品如何賣出去作為考慮的重點,而是將如何快速複製暢銷產品作為重點」。

這樣一來,公司就將暢銷產品的企劃、生產、銷售等環節實施統一管理,並貫穿整個流程始終。

柳井正特別指出,組織的產生是為了進攻,而原有的模式只是為了防守。隨著公司規模越來越大,組織已經不能靈活運轉,效率就會下降。

「不改革就會死。」他說。

ABC計劃可以說是一次徹底的內部革命,成效也超出了預期。兩年之後,不景氣的局面得以扭轉。到2003年8月,公司業績開始反彈。

創新變革,一直伴隨著優衣庫的發展過程,這一點並不局限於日本市場。

2008年,柳井正針對中國市場作出了一個超前的決策:上網開淘寶旗艦店。彼時,中國網購風頭漸勁,而日本電商並不發達,優衣庫並沒有什麼經驗。

淘寶網店開張僅半年,優衣庫就創下了55萬元人民幣的紀錄,成為當年淘寶第一服裝網店。而網路銷售,也帶動了其實體店的銷售。

2009年4月,優衣庫入駐天貓;2015年「雙11」,優衣庫突破6億元的網銷大關,拿下同年服飾類商家銷售冠軍。這些成績在服裝零售界均很罕見。

馬雲毫不掩飾地表達敬意:我最崇拜兩位企業家,一位是賣咖啡的,把自己賣成了星巴克,另一位便是柳井正先生。全世界有很多賣衣服的,但只有他賣到了極致,賣成了日本首富。

就像「UNIQLO」的名字一樣,Unique是「獨一無二」,Clothing即服裝,柳井正的目標就是打造一個獨一無二的服裝零售王國。

柳井正說:「服裝原本是沒有個性的,只是通過個人巧妙的穿著,才展示出獨特的個性魅力。」這是他賦予優衣庫的定位和內涵。

發展到新的階段,優衣庫面臨兩個更加強大的敵人:來自西班牙的ZARA和瑞典的H&M。

ZARA和H&M都是世界知名的快時尚品牌,以產品上新快和強大的供應鏈體系著稱。但在柳井正眼裡,它們的缺點是過於追求潮流,以至於消費者像是在消費「快餐」。潮流過去後,人們就不想穿了。

「真正好的衣服,是讓消費者穿著輕鬆、快樂,優衣庫的本質是創造舒適感,所以做服裝不能捨本逐末。」柳井正堅持自我,不懼怕對手是誰,只希望消費者穿上優衣庫的衣服,能夠感受到「個性」。

【所有商業行為都是冒險的】

國際化過程中,柳井正顯得很矛盾,他經常秉持激進的擴張策略,優衣庫一直在加快開店速度,但又時常承認錯誤,並且關閉大量門店。

柳井正經常會定一些「不切實際」的目標。比如在2001年,優衣庫進軍英國倫敦時,他提出「3年50店」、「扭虧為盈」的計劃。

按照他的想法,只要制定合理的計劃,基本都可以實現,但目標一定不能太低。其邏輯是,「一個品牌在某個區域市場能開到50家店,就會有相應的消費者認知度」,但到了倫敦卻不盡然。

他的想法有些「自負」。

2003年3月,優衣庫在英國的店鋪擴張到21家時,一直在虧錢,最後宣布關店16家。

英國擴張失敗後,柳井正又開始自省,除了在英國當地組建的經營班子「有問題」以外,原先定下的目標也不切實際。「為了實現開店數量,大家直衝著目標而去,盲目擴張,全然不顧其他。」

從市場層面看,沒有獲得足夠的品牌認知度,就瘋狂開店,也是極其冒險的行為。

「其實,關閉不盈利的店鋪本身就是一個自我改變的過程。」柳井正常說,事業的枯榮盛衰是常有的事。

所以,優衣庫在2001年進入中國時,為了不重蹈倫敦開店的覆轍,經過反覆論證、調整,把「單店盈利」作為第一個目標。

這一策略,使優衣庫在2005年年底,把分別開在中國北京、上海、杭州的一共9家店鋪,關掉了其中2家,集中精力發展上海店,最終得以在中國市場生根。

2009年金融危機後市場蕭條,優衣庫的銷售收入和利潤卻實現了雙增長。這一年,巴菲特財富大幅縮水,而柳井正卻登上了《福布斯》全球富豪榜,成為日本首富。但是,他卻直言對財富並無興趣,只希望優衣庫能做得更大更強。

2013年,優衣庫將全球最大旗艦店落戶上海,承擔著進一步拓展中國市場的使命。這一年,野心勃勃的柳井正還公布了更大的目標:2020年做到世界第一,銷售額達5萬億日元。為實現這個目標,他甚至放棄了2014年退休的計劃。

可惜在2016年,激進擴張沒有給優衣庫帶來可觀的營收,其凈利暴跌56%。68歲的柳井正,再次承認「2020計劃」失敗。

一旦確立高遠目標,很多人會想:萬一失敗了怎麼辦?但在他的觀念里,這種想法不能佔據上風,因為這會影響公司的經營決策。

「風險總是伴隨著機會和利潤。」這一規律使柳井正認識到,服裝零售業瞬息萬變,顧客的挑剔也無處不在,只有不畏風險,挑戰該挑戰的事,才不至於被時代拋棄。

每每優衣庫面臨風險,他選擇的都是冒險。「所有的商業行為都是冒險,只有承受越大的風險,才有可能獲得越多的利益」,這也是他從屢戰屢敗、屢敗屢戰中積攢的寶貴經驗。

「我並不適合零售業。」說這句話那年,柳井正23歲。

但如今,他的「失敗哲學」卻還在為優衣庫創造著不一樣的商業神話……

柳井正「失敗語錄」:

1、生意,就是在不順利時,對「怎麼做才能見效」的不斷挑戰和嘗試。

2、成功有時反而會成為再上一個台階的阻礙。

3、人人都討厭失敗。失敗固然是一道傷口,但也蘊藏著下一步成功的希望胚芽。

4、經營者要對以往的成功和失敗進行徹底的分析和記憶,作為下一次成功的參考教材。

5、我一直自我警告說,現在的方向是錯誤的,如果要糾正,該怎麼做。

6、在一個開放充滿活力的企業里,獨裁式的、習慣於發號施令的單通道管理方式,在當今社會已經行不通了。

7、我們設立了一般人看來不可思議的目標,如果沒有超乎尋常的速度去決策、去執行,最終只能是痴人說夢。

8、沒有實踐相伴的思考,有紙上談兵之嫌;而光做不思考,則更是一種愚昧。

9、不能只停留在「安定」與「形式」上,應該走一條與之相反的路。

10、自己要成為自己最大的批判者,要有改變自己行動和姿態的自我革新力。

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