想跳槽、想改簡歷的要小心了，這樣的「離職預警」你中招了嗎？

適逢跳槽季，一張可以顯示離職預警的產品截圖在各種群被瘋狂轉發，你的簡歷只要在該招聘網站上更新或者修改資料，這個招聘網站就會通知到你公司的HR。細思極恐有木有。。

該網傳的截圖並非拉勾網界面，它爬取的是全網的簡歷。

儘管打著緩解人員流失的旗號，但這種喪心病狂的操作讓不少網友恐慌，也遭到了不少網友吐槽。這意味著你在網上的跳槽舉動可能被你公司的HR看得一清二楚，這個產品經理是有多「體貼」HR，竟然想出這樣的方法。。一些還在職、只是想觀望其他平台的員工，這下子立場變得跟尷尬了，不知道HR看到這樣的信息後，是否真的能達到預警的效果呢？

推出離職預警這種功能的公司，它的目標用戶群體是對標HR市場，一邊讓用戶鄙夷，另一邊，卻依然有它的市場。不過這種侵犯用戶隱私的行為，我們一定是不提倡的。HR只能通過這種方式才能知道員工內心的想法了嗎？這樣的「離職預警」，是真的預警，還是某種意義上的離職「催化劑」呢？

== 留人難，HR要迎難而上 ==

留人有時候比招人還難，若員工去意已決，HR這時候能留住他的幾率就不高了。那麼何時該留、何人該留、如何留，這也是跳槽季HR最頭痛的問題。你準備好了嗎？

留不留

在企業中，哪些員工需要用心留住，哪些員工要請離，哪些員工需要培養激勵？這是我們做人才用留前要盤兒清的。

喬布斯曾說：「我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。我大約把四分之一的時間用於招募人才。」組建由一流的設計師、工程師和管理人員組成的「A級小組」，一直是喬布斯最核心的工作。核心人才，A級小組是企業保留人才的焦點和重點。

關鍵人才、核心人才要用心留住，這部分人是企業的寶，是優勢資源。他們或是業務骨幹，或是技術達人，或是企業元老，企業對他們而言，不僅是工作的場所，也是感情所在。

價值觀和企業背離的，一定要請離。上下同欲，其利斷金，在一個企業中，除了敬業、誠信等普世價值觀外，也有企業發展中的價值導向，價值觀越趨同，組織的凝聚力、戰鬥力就越強。若價值觀背離，就是鐵鏽，不僅自身沒有價值，還會迅速侵蝕鋼和鐵，尤其是能力越高腐蝕性就越強。

別總拿道德說事

國人有一個習氣，習慣從道德上評判他人，如不知好歹，忘恩負義，不忠不孝等等，尤其是認為別人對不起自己的時候，更是站在道德高度抨擊綁架對方。這種習氣體現在企業中，一個員工離職，領導就會說，組織待你不薄，你這樣對得起組織嗎？那你反過來想想，當員工要求得不到滿足時，可能也會說，我這樣辛苦拚命，組織對不起我，我一定讓XX好看！

企業是僱主和勞動者自願進行價值交換的場所，人才和企業是價值交換關係，這才是職場的本質。你有怎樣的想法，或者領導有怎樣的想法都是自由的，但大可不必用自己的想法要求別人，甚至幻化為道德教條。

切莫在員工走與留之間，加入過多的道德評價。如同一個天天對你笑的人，你不會覺得他很有道德一樣；那個對你板著臉，甚至離職的人，也不一定就是道德敗壞。

唯有拋開了道德評判的習氣，我們對人才的用留才會趨向理性，也才能更有效的做好用留工作。

如何對待新成員

我們都有加入新企業的經歷，作為新人的心情正如神曲忐忑一般：不安之時要笑臉迎人，懵懂之際要故作鎮定，既想和大家親近又保持距離。

此時，組織如何對待新人，就是值得琢磨的問題了。大家都會說，歡迎歡迎，熱烈歡迎，可真是如此嗎？看大家怎樣說（暗黑）：

1、這是新來的，頂替某某的，乾的好嗎！

2、哈哈，又來了一個壯丁！

3、聽說很有能力，看著也不咋樣嘛！

4、這個人來，對我有什麼影響？

……

趁著新人不熟悉情況，把活推給新人，甚至故意看新人出醜，給新人挖坑都屢見不鮮，這樣的暗黑史有的人忍了，但也有人走了。一位深受其害經理的朋友曾鬱悶的說，這樣的企業就像個監獄，感覺老員工們都過得不開心又不願離開，如同陷入了囚徒困境：彼此勾心鬥角又談笑迎合，來了新人，便欺負新人取樂消遣，當新人變成老員工，又會沆瀣一氣，欺負下一波新人。

還有一種情況，趁著新人想表現的心態，部門安排重活、累活、苦活給新人，用而不惜，大有竭澤而漁，掏空新人的架勢。還會說，我們當初就是這樣過來的，你接受不了就是適應能力太差，怎能成大事？這樣的迎新，不得不揣測主管的居心啊。

只有開放、友善、充滿希望的企業，員工才自然地體現出熱情、善意、積極的迎新狀態。如果你的企業，新人到崗後流失過多，就需要反思下企業的價值觀了。

留心

留用，分為留人，留身，留心三個層次。

留人，即人在，如某些人雖在崗，卻不得其用，也無價值產生。

留身，指肢體留用，在製造型企業或其他勞動型密集型崗位，通過規範的動作要求，作業流程標準化，延長工作時間都可以產生價值，此時的員工功能接近於工具。

留心，則指員工自主、自發的開展工作，發揮個人稟賦和技能主動創造價值。可以說，在任何組織形態中，留心都是上上策，但許多組織的留用策略，都是捨本逐末，造成出工不處力，甚至人滿為患，機構臃腫。

某員工的辭職信這樣寫：我上班就是為了錢，不要跟我談理想，我的理想就是不上班。雖是段子，可也指出了某些企業對員工激勵隔靴搔癢，企業目標和員工動力脫節的問題。要激發員工活力，就要將企業目標和員工的欲求滿足結合起來。給員工一份希望，並告訴員工完成任務，就可以達成個人的期望，這是一個延遲滿足的過程，卻也是充滿激情和幹勁的體驗。需要告誡的是，不要忽悠員工，給員工畫餅，不靠譜的許諾都是耍流氓，對企業對員工都是雙輸的結局。

高明的管理，不是喊口號打雞血，而是讓員工認為是給自己干，不用揚鞭馬奮蹄；更高明的管理，是讓團隊中所有人比學趕超，都認為是為自己干，生怕干少了。企業目標明確，同欲求掛鉤，規則清晰，獎罰分明，你做得好我要比你做得更好。在大家為自己摟起袖子加油乾的氛圍中，企業目標也悄無聲息的達成了。

人才留用，首在招聘關口，不以人才留用為目的的招聘都是耍流氓。其次是價值導向，想法不同何必同路？留人關口在留心，舒心開心放心了，人才的自主性和潛能才會激發出來。

本文主要來源：智聯招聘HR公會（ID：clubhr），作者：水木萌蔭本文已獲授權。