【供應鏈】運籌學與供應鏈管理

作者： 藍色的信封

『運籌OR帷幄』責任編輯： @文雨之（東北大學系統工程博士生）

本篇文章是由以上作者在博客上的優秀文章（原文鏈接: 運籌學優化與供應鏈管理），通過『運籌OR帷幄』責任編輯整理修改而成的。

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『運籌OR帷幄』大數據人工智慧時代的運籌學

0.前言

五十年代後期，運籌學在中國的應用集中在運輸問題上，其中一個廣為流傳容易明白的例子就是「打麥場的選址問題」，目的在於解決當時手工收割為主的情況下如何節省人力和實踐。國際上大家都知道的「中國郵路問題」模型也是在那個時期由管梅谷教授提出的。所以，現在非常熱門的「物流學」，在當時就有一些雛形的研究。

今天我們更關注供應鏈系統，供應鏈管理的基本模型是從供應商開始到製造商到批發商到顧客，通過這樣一個網路，目標是怎樣把顧客需要的產品以最低的成本在合適的時間送到顧客手上。

看起來簡單的問題，做起來十分複雜。供應鏈管理的問題分成三塊：

第一塊是網路規劃，對於一個製造企業來講，你的製造廠設在哪裡，你的物流中心設在哪裡，你的零售商會在哪個地點，這是需要設計的。

第二塊稱為倉庫規劃，你的倉庫建成什麼形式，你的庫存怎樣進行管理，要確定你的最低庫存和最高庫存到底應該是多少。

第三塊稱為運算規劃，如在運輸中是大車大批量運還是小車小批量運？是從一個點出發再返回，還是走一個環形的路線？送貨和取貨應該在兩個網路中還是在一個網路中等等。上述構成了供應鏈管理中三部份主要內容。

1.對於運籌學在供應鏈管理優化上的應用，從運籌學的視角上主要解決這樣幾個問題：

一是研究質量管理，一個是研究產品和服務設計的問題，工藝能力設計問題，我們需要什麼樣的工藝，需要多大的廠，就能滿足需求。工廠放在什麼地方？配送的供應鏈放在什麼地方，工廠內布局應該如何，設備怎樣擺放，人力資源和工作設計，如何建立一個合理的工作環境，供應鏈管理，那些需要購買，那些可以自己做，如何同供應商建立好關係，庫存管理，設備維護等等。

2.應用運籌學處理問題一般分為五個階段：

1、 規定目標和明確問題：

包括把整個問題分解成若干子問題，確定問題的尺度、有效性度量、可控變數和不可控變數。

2、 收集數據和建立模型：

包括定量關係、經驗關係和規範關係。

3、 求解模型和優化方案：

包括確定求解模型的數學方法，程序設計、調試運行和方案選優。

4、 檢驗模型和評價：

包括檢驗模型在主要參數變動時的結果是否合理，輸入發生微小變化時輸出變化的相對大小是否合適以及模型是否容易解出等方面的檢驗和評價。

5、 方案實施和不斷優化：

包括應用所得的結果解決實際問題，並在方案實踐過程中發現新的問題不斷優化。上述五個階段在實際過程中往往交叉重複進行，不斷反覆。

3.訂單交付中的運籌學

青島海爾集團商流部通過在每一筆訂單生產完成的第一時間，把產品出廠信息通過簡訊的方式傳遞給一線2000多名相關工貿公司業務人員，進而由這些業務人員協助當地客戶同步做好訂單接收工作。這是海爾解決訂單交付遲延、實現零庫存至關重要的一環。

採用簡訊之前，海爾從產品出廠到客戶倉庫所需的時間約為7天，而採用簡訊之後，這個過程壓縮了一倍，僅需要3到4天。這不僅意味著更少的庫存成本和更快的資金周轉速度，更意味著企業有著更為快速的訂單反應速度;如果說前者對公司財務方面意義重大，後者在市場營銷方面有時對企業就是生死存亡的影響了。

已故數學大師華羅庚曾在中國大力推行運籌學思想，其廣為佈道的一個例子是：在燒開水的同時，你也可以洗衣服，等水開了，衣服也洗好了;兩件事同時做完，總時間最少。

像燒開水和洗衣服這樣能同時進行的事件稱之為並行事件;而另一類事件，如燒開水和洗澡，必須燒好了水之後才能用熱水洗澡，不能同時進行，稱之為順延事件。運籌學思想中，發現並行事件越多，就越能在同一時間內做更多的事情，效率就更高。

而在海爾訂單交付的過程中，也存在同樣的邏輯:產品按訂單生產出來，首先有一個在途的過程，產品要從工廠運到海爾各地的工貿公司。海爾的工貿公司相當於一般企業的銷售公司，工貿公司的作用除了吸引客戶向海爾提交訂單，還包括向客戶交付訂單和替客戶暫時保存訂單產品，有一個過渡型倉庫的作用。

貨到後接下來才是真正意義上的訂單交付，即客戶得到貨到通知後，要開始整理自己的倉庫、貨架，同時準備相關接收單據，完成貨物交接。如果排除客戶故意延遲接收訂單的情況，這一過程往往需要2到3天。

傳統來說，在途和交付是兩個順延的事件，這意味著訂單產品只有到了工貿公司，海爾業務代表才可能通知客戶開始接收這批訂單。而客戶為接收訂單進行準備的2到3天時間裡，該未交付的訂單就作為海爾的庫存呆在工貿公司的倉庫里。

海爾的移動互聯簡訊的作用就是把這兩個訂單處理方面的順延事件變成並行的事件。海爾的具體做法是：訂單產品出廠時，由總部向工貿公司相關業務員即刻發出一個簡訊，告知貨物在途，業務人員馬上可以同時著手進行訂單交付的前期準備工作;貨物到達工貿公司後，由工貿公司立即通過區域網反饋給總部貨物已到的信息，該信息再通過總部集中的簡訊平台以簡訊方式發送給業務員，由業務員立刻組織交貨，避免貨物在工貿公司的倉庫中積壓庫存。

移動互聯簡訊的應用只是一個形式，背後是海爾以訂單為中心的供應鏈管理系統。海爾2001年下半年完成的「海爾再造」工程重新組織了以訂單為中心的生產流程，並建立了相應的信息化體系，被認為是海爾能很好利用移動互聯終端發送信息的基礎。每一個訂單都包含訂單型號、客戶、業務代表三方面的信息，在提交訂單的時候通過商流部門的CRM網路進入生產運營的SCM平台，保證與生產系統一一對應的關係，生產完成後又自動由ERP系統在第一時間將信息釋放到商流部門的簡訊平台中，發送給業務代表。

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