Amazon亞馬遜貝佐斯致股東的信解讀 1997-2016

亞馬遜1995年成立，1997年上市，從97年開始寫給股東的信，至今20年。近期翻閱，一發不可收拾，其中有不少貝佐斯對長期戰略、管理等方面的思考：

數據決策的邊界在哪兒？

如何平衡長短期目標？

企業內開展新業務需要的條件？

……

此文摘錄其中要點，並選專題展開討論。

有興趣的讀者建議移步閱讀原文，目前國內不少朋友的翻譯還不很完美。

Annual Reports, Proxies and Shareholder Letters

#2017年7月27日補充：貝佐斯今天第一次因股價上漲成為（半天）世界首富。

在1997-2016年的信里，貝佐斯每次都會附上1997年的第一封信，這封信里的理念也在不斷被市場驗證。1997年的亞馬遜收入1.47億美金，員工614人，股價14億美金。貝佐斯可能無法在這一年預測智能音箱，但他成功奠定了未來20年公司管理和決策的基石（Foundation）。

我們從1997年的信開始，部分年份的內容乾貨不多，將略過。

1997 Letter to Shareholders：專註長期股東回報 Its All About the Long Term

這一年貝佐斯提出了亞馬遜管理和投資的基本原則：

1. （核心）我們將堅持用戶導向
2. 我們認為長期市場地位比短期利潤回報或華爾街的看法更重要
3. 我們將合理評估每次投資，加強成功的，放棄失敗的，並持續從成功和失敗中學習
4. 在發現有潛力幫助亞馬遜獲得市場領導優勢的投資機會時，我們會選擇激進而不是保守策略，不論成功和失敗，我們都將從中學習
5. 在未來現金流和當期財報表現衝突時，我們會選擇現金流
6. 在條件允許的最大範圍下，我們會分享投資決策的邏輯，你可以自行判斷這些投資對獲得長期市場優勢的價值
7. 作為一個還在虧損的公司，我們將努力將資金用得聰明高效，同時保持精益的文化（lean culture，目前看來更像是節儉的文化)
8. 我們將平衡好增長、長期盈利能力和資產管理能力。目前我們更看重增長，因為我們相信規模是我們商業模型的核心
9. 我們將持續招聘和維繫才藝多樣、天資卓越的員工，並持續用一部分股票期權代替現金作為他們的薪酬。因為我們相信吸引和留住這些充滿動力的員工是我們成功與否的重要因素。這些員工得在思考上像公司的主人一樣，因此他們也得實際上擁有公司。

這9條至今是亞馬遜頂層決策的核心，並將在之後20年被屢屢提及。我會選擇其中比較有興趣的點進行展開，比如1和8。

1998 Letter to Shareholders：亞馬遜過去和未來成功的最關鍵要素是在招聘環節保持高標準

這一年亞馬遜首次進行品類拓展——音樂，並一舉獲得市場領導地位。同年進行了在英國和德國的國際化。在第四季度，新品類、新市場就貢獻了25%銷售額。

正文中除了繼續堅持用戶導向、基礎設施投資、關注長線外，今年特別提到了團隊。隨著亞馬遜業務複雜度指數級上升，組織能力（人、流程等）成為當前最大挑戰。在招聘中，貝佐斯提出了三個需要考量的關鍵問題：

1. 是否欣賞候選人？
2. 候選人能否提高組織平均效能？
3. 候選人在某一方面是否是superstar，即使是和工作幾乎無關的方面？

第二點知易行難，第三點則類似現在常提的「有趣」。招聘是個大話題，有機會專題討論。

2000 Letter to Shareholders：電商長期是個規模生意

這是反思的一年，互聯網泡沫破裂，亞馬遜跌去80%。

這封信中貝佐斯反思了亞馬遜數個投資的失利，表達了對電商最新的理解，也安撫投資者不要放棄希望，因為亞馬遜的商業模式長期必然比線下強，核心觀點是「電商長期是個規模生意Scale Business」：

電商的固定成本極高，可變成本較低。這導致中等規模電商（如垂類電商）只有依靠長期資本支持才能生存，這些公司無法度過資本的冬天。幸而亞馬遜是個大規模電商，長期不斷降低的互聯網基礎設施成本將讓亞馬遜比實體零售更具優勢。我們相信15%的零售會線上化。

2001 Letter to Shareholders：通過規模化和成本優化促進低價增長正循環

這一年內容的亮點在於貝佐斯認為過去一直堅持兩個用戶體驗關鍵點：可選品類和方便，這一年開始加入第三個：低價。

這不是突然出現的優勢。這是四年規模增長加上兩年成本優化終於產生的成果：規模增長分攤的固定成本和其他成本優化項目終於帶來了低於競品的價格，低價帶來增長，增長進一步攤薄固定成本，打造出一個正循環。

未來他會不斷強化這一優勢。

2002 Letter to Shareholders：亞馬遜如何同時追求好體驗和低價格

亞馬遜用兩個方法在提升體驗的同時保持低價：

大多體驗優化工作是固定成本，這樣可以攤薄。此類功能大多為無形資產帶來的。

不斷打磨可變成本部分的體驗，每打磨好一點，都可以帶來很大的體驗和效率提高，比如物流成本

好體驗和低價是永恆需求，針對這兩者的平衡問題，將進一步深挖。

2005 Letter to Shareholders：如何平衡基於數學Math-based的決策和基於主觀判斷judgement-based的決策

在科技公司中，不少自稱數據驅動，但數據驅動的邊界在哪兒經常爭論不休。在這封信中貝佐斯的觀點是：

決策可以分為兩類，一種基於數學，一種基於非數據的主觀判斷。前者容易達成一致，而後者則會導致很多爭論。減少後者可以幫助集體減少爭議，但是也會減少創新和長期價值。

文中舉了定價的例子，數據上支持短期漲價，因為總收益會變大。但數據無法預測長期變化。團隊的judgement是：長期看，規模效應和高效率帶來的低價可以帶來用戶價值的正向循環，從而帶來長期更大的現金流。這裡沒有詳細解釋，將撰文詳細分析不同

Math-based decisions command wide agreement, whereas judgment-based decisions are rightly debated and often controversial, at least until put into practice and demonstrated. Any institution unwilling to endure controversy must limit itself to decisions of the first type. In our view, doing so would not only limit controversy—it would also significantly limit innovation and long-term value creation.

2006 Letter to Shareholders：培育新業務需要一些原則、耐心和文化

這一封信我非常喜歡，和目前工作緊密關聯，對於新業務的成長，用貝佐斯的話說，It isnt hard to be excited. 對於大公司內如何發展新業務，將專題討論，這裡先總結信中內容：

對於選擇新業務所需要的原則，貝佐斯總結了幾點：

1. 能為用戶帶來新的用戶價值（公司具有帶來差異化或低價的潛力）
2. 市場巨大
3. 資本回報率高
4. 能長期帶來價值（不是短期生意）

除了這些原則，還需要耐心和對新業務友好的文化。亞馬遜具有這些文化，因為在這裡已經有許多中堅力量經歷過了數次在公司內從0到1的過程，他們會對新業務更加包容、耐心。

對於團隊來說，一個新業務從0到1000萬美金銷售額是個裡程碑，但對整個公司來說，這只是0.1%的增長，很容易被忽略。但亞馬遜沒有忽略，高管和員工們仍會關注每一個新業務的發展並在每一個里程碑發郵件鼓勵。

根據亞馬遜的經驗，一個新業務要對公司帶來影響，一般需要3-7年，國際業務、非媒體品類、第三方平台都驗證了這一點。這一年也是貝佐斯第一次在信中提到AWS雲服務，這一服務在未來也將驗證這一點。

2007 Letter to Shareholders： 我們無法通過複製書店戰勝書店

準備3年後，這一年亞馬遜推出了Kindle，此封信圍繞Kindle展開，有兩個要點值得一看：

1. 亞馬遜知道不論是做電子書店，還是電紙書，不能單純複製所有傳統書店和書的能力，關注點要放在電子書店和電紙書的新功能上。即使過了13年，亞馬遜書店也依然無法完全複製線下書店。
2. 人類創造工具，工具也在改造人類。看到了移動電腦、手機等工具造成的碎片化閱讀趨勢，亞馬遜則專門研發了用來長時間閱讀的工具Kindle，希望能平衡這種注意力碎片化的趨勢。

第二點很有意思，貝佐斯專門提到他是「衷心」希望能幫助人類反抗這種碎片化注意力的趨勢，並且感到的是使命感（Missionary，如果翻譯錯誤請糾正我）。也許有人說實際上他是想通過未來的注意力變現，但不論如何，十年後的今天Kindle閱讀過程體驗還是無任何廣告引入的，而且的確幫助千萬人對抗了碎片化閱讀趨勢。

2008 Letter to Shareholders：根據用戶需求建立新業務，而不僅根據已有能力拓展新業務

建立新業務有兩套思路：從用戶需求出發，再建立需要的能力滿足需求；或從已有能力出發，看能滿足什麼需求。

貝佐斯認為兩套都有價值，都得考慮，但是不能因為後者容易做就只做已經擅長的事情，因為現有的能力總有一天會被淘汰。當發現一些有潛力的需求時（對照2006年的信），亞馬遜即使當時不擅長，也會去嘗試建立培養相關能力。

Kindle就是一個例子。亞馬遜原本沒有硬體能力，但為了做Kindle準備了3年，招聘了一組硬體工程師，一步步搭建起了這個能力，並成功打造了這一產品。

2009 Letter to Shareholders：我們的目標體系和我們的長期目標相匹配

這封信中主要討論集中在了目標設定上，貝佐斯分享了一些可供參考的數據：

• 每年從秋天開始來年目標設定工作，在新年初完成
• 2010公司層面一共有452個具體目標，包括負責人、時間、交付內容。高管每年會檢查這些目標若干次，並進行增減改
• 452個目標中有360個對用戶體驗有直接影響
• 辭彙Revenue（收入）被使用了8次，Free Cash Flow （自由現金流）被使用了4次
• 凈利潤、毛利、利潤率一次都沒被提到過

從目標體系中，其展示了亞馬遜對體驗、規模和自由現金流的關注。

2009年12月亞馬遜估值接近600億美金，當年凈利潤9億美金。

2010 Letter to Shareholders：亞馬遜將持續投入科技提高體驗，帶來現金流

這一年貝佐斯第一次提到機器學習Machine Learning，這是過去十多年的信中第一次重點提到技術，實際上，這封信全部是圍繞亞馬遜的科技應用，他舉了幾個例子：

• 幾乎所有的技術都是通過service實現的，即服務導向架構SOA（Service-oriented architecture），這一方法減少了每項服務對整體平台的影響，允許它們自由獨立發展。為一位用戶展示一個用戶界面就可能調用200-300個服務。
• AWS的雲存儲、數據管理能力就是由於世面所有第三方服務都無法滿足亞馬遜的需求後，它們自行研發的。
• 亞馬遜已經開始用機器學習等方式提高品類管理、需求預測等方面的效率

貝佐斯強調，他之所以這麼堅定投入技術，是因為看到了寬頻、處理器能力、磁碟空間等的性價比在迅速提高，基於其上的應用的性價比也會隨之提高。

2012 Letter to Shareholders：驅動我們的是提高用戶價值的初心，而不是競爭對手

這一年再次提到了用戶導向，不過這次用了許多篇幅介紹用戶導向與競爭導向的實際區別，貝佐斯認為用戶導向可以更好地推動用戶體驗持續提升並獲得用戶的信任Trust，相比競爭導向，用戶導向讓公司即使在完全領先的行業也能堅持用戶體驗驅動。文中舉了幾個例子：

• 建立了自動監控系統，自動發現不好的用戶體驗並自動補貼
• 預定的產品如果在發貨日出現價差，將自動補償價格差
• AWS的Trusted Advisor系統會提醒用戶行業中的最佳實踐，讓他們提高在AWS的工作效率（這樣會減少AWS的收入）

提供這些體驗前都沒有競爭對手的壓力，雖然和短期利潤最大化相悖，但這可以贏得長期的價值。

2014 Letter to Shareholders：為員工提供培訓福利，讓他們在亞馬遜之外有更多職業選擇

和2006年的信一樣，本篇又強調了一次選擇新業務的四個邏輯，除了語言更精鍊之外，最大的區別是這次真的生長出了3個支柱型新業務：AWS，Prime，Marketplace。全文不乏豪邁，也有了做互聯網基礎設施建設者的氣象。

但我只想寫一筆最後一頁的內容，即Career Choice，亞馬遜為員工提供的一個培訓福利：

亞馬遜為每位工作一定時間（開始是三年，後在縮短）的正式員工提供培訓福利，為他們預付95%的學費，讓他們學習一門（與亞馬遜工作很可能無關的）熱門技藝，比如護士、機械工等。我們知道很多員工加入倉儲、用戶服務等崗位是決定做一份長期職業，也有一部分員工打算未來在其他公司有更長遠的發展。我們提供這個福利，希望為員工提供更多未來的選擇。

到2014年已經有2000名亞馬遜員工參與了項目。貝佐斯認為這項福利不僅對員工有價值，同時也可以吸引更多的優秀人才到倉儲、用戶服務等崗位。

2015 Letter to Shareholders：I believe we are the best place in the world to fail

如題，本篇重點講大膽創新，並再次舉AWS、Prime、Marketplace的例子，說明大膽嘗試，容忍失敗的重要性，邏輯很簡單：超額回報的投資往往是反常識的，常識往往是對的，所以大多實驗可能失敗。

如何能讓公司保持創業狀態，堅持做一個快速實驗，容忍失敗的公司？這個問題本篇交代不多，只提了一點，即避免大公司中常見的一刀切式的決策流程 「one-size-fits-all」 decision making.

類型A的決策事關重大，結果不可逆，這類決策得小心謹慎、充分討論和諮詢後決定。類型B的決策則是相對較小的、結果可逆的決策，這類決策應該請有判斷力的leader或小團隊快速做。公司里大多決策應該是類型B的決策。 典型的大公司病是把大多決策都作為類型A來對待，過度風險厭惡，抑制了創新。

如果這個情況看起來眼熟，就該反思一下了，對於決策流程問題，之後會專題討論。

2016 Letter to Shareholders：Day 1公司的四個特點

Day 1即仍然處於朝氣蓬勃的公司，貝佐斯認為這四個特點，是Day 1公司的特徵：

1. Customer Focused，用戶導向
2. Skeptical to Proxies，小心代理人/形式主義
3. Embrace External Trends，擁抱大趨勢
4. High-Velocity Decision Making，快速決策。

針對其中1和4，我將展開討論。

以上是節選的過去20年信件中關鍵內容，供君參考。

短短篇幅，不少話題還沒來得及仔細研究，大多原則和方法論，按照貝佐斯的話說，不能用one-site-fits-all的一刀切理解、使用，以下是準備未來專題討論的話題：

1. 用戶導向和產品導向、技術導向的公司在決策中有什麼區別？
2. 為什麼在互聯網時代快速決策能力很重要？
3. 如何平衡基於數據的決策和基於主觀判斷的決策？
4. 如何平衡好體驗和低價格？
5. 如何平衡增長和盈利？
6. 如何進行成功的招聘？
7. 大公司內如何發展新業務？

感謝閱讀。

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