股權激勵丨一文全解華為的股權激勵歷程

華為，一個神奇的存在。江湖上關於它的傳說已經「罄竹難書」，寫也寫不完，道也道不盡。不廢話，上數據：

2008年，專利數全球前五；

2009年，進入世界500強；

2011年，全球運營商設備市場第二名，全球第六大手機廠商；

2015年，銷售收入3950億；

75%的銷售收入來自海外；

全球運營商50強中，45家都是華為的客戶。

其牛逼，可見一斑。華為被稱為一個「不上市而稱霸全球的上市公司」，與其牛逼閃閃的業績比肩齊名的是，華為的虛擬股。今天，我們掰開一起嘗一嘗：上乾貨。

1、1990年內部股

1.背景：

1.1高科技行業人才競爭激烈，且人員流動性大，面對中興通訊等大公司的人才戰略，華為作為民營的小企業不得不通過發放股權來吸引人才、留住人才。

1.2初創企業需要資金，卻很難獲取銀行融資，彼時的華為也面臨資金難題。

2.要點：

2.1激勵對象：

員工進入華為一年以後，根據職位、績效、任職資格等因素派發股權。

2.2定價：

每股1元。1993年，華為公司每股凈資產為5.83元，1994年每股凈資產為4.59元，1995年每股凈資產為3.91元，但每股1元的認購價格一直延續到2001年。

2.3持股主體：

直接持股。據說，當年凡是入股的員工，均頒發由華為資金計劃部加章的股權證，並在公司內部登記。 由此推斷，此時的股權是由員工直接持有的。【注意，當時有多少員工是按照這種方式持有華為股權的呢？我們看不到具體數據。不過，按照規定，有限公司的股東不得超出50人，當時的華為在操作上是否違規不得而知。今天如果我們還要這麼耍，一定要做好防控措施，以免觸及非法集資罪名。】

2.4資金來源：

員工以獎金購買配給的股份，獎金不足以支付的部分可以向公司借款。

2.5分紅基數：

公司稅後利潤的15%用於員工分紅。

3.效果：

1997年，華為的註冊資本增加到7005萬元，增量全部來自於員工入股，這些現金流入幫助華為度過了資金困難。

1998年至2000年，華為業績急速飈升。1995年銷售收入達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售額達到1億美元。

2、1997年-2000年三次股改

1.背景：

1.1一些地方出現了內部職工股權證的非法交易，1993年、1994年國務院和原國家體改委兩次發文，要求「立即停止內部職工股的審批和發行」。

1.2 1994年深圳市出台《深圳市國有企業內部員工持股試點暫行規定》，對員工持股的規範做出明確要求。

2.1997年6月股改方案：

2.1股改前：

華為公司的註冊資本為7005萬元，其中688名華為公司員工總計持有65.15％的股份，華為的子公司華為新技術公司的299名員工持有餘下的34.85％股份。

2.2股改後：

華為新技術公司持股5.05%、華為新技術公司工會持股33.09%、華為公司工會持股61.86％。兩家公司員工所持的股份分別由兩家公司工會集中託管，並代行股東表決權。

3.1999年6月股改方案

華為公司改製成只有2名股東，深圳市華為技術有限公司工會持股88.15%，華為新技術公司工會持股11.85％。

4.2000年12月股改方案

華為公司工會持股98.9%，任正非持股1.1%。華為新技術公司工會持有的11.85％的股權轉讓給華為公司工會，任正非所持的3500萬元股份單獨剝離出來，並在工商局註冊登記。

【詳盡分析參見：你只看到華為的財散人聚，卻沒有看到背後的股權玄機丨老房談股論今018；你只看到華為的財散人聚，卻沒有看到背後的股權玄機（下）丨老房談股論今019】

3、2001年7月虛擬股期權方案

1.背景：

1.1華為決定改變過去的員工激勵方法。

1.2 1998年，公司高層赴美考察期權激勵和員工持股制度。

1.3 1999年6月，上市公司上海貝嶺（600171.SH）推出了虛擬股權激勵計劃，銀河科技（000806.SZ）也出台了類似做法。

1.4 2000年以來互聯網泡沫破滅，華為公司經歷歷史上的第一個冬天，許多員工對公司股票的價值期望不高，且分紅收益較低。

1.5 2001年，深圳市頒布新《深圳市公司內部員工持股規定》，適用範圍擴大到民營企業。

2.要點：

2.1新員工不再派髮長期不變一元一股的股票；

2.2老員工的股票逐漸轉化為期股（虛擬股）。期股的行使期限為4年，每年兌現額度為1/4。假設某人在2001年獲得100萬股期股，當年股價為1元／每股，其在2002年後可選擇四種方式處理：以1元／每股的價格購買股票並長期持有、兌現差價（假設2002年股價上升為2元，則可獲利25萬）、留到以後再說、放棄購買當年配給的股票。

2.3員工如果選擇購買股票(也就是「行權」)，則拿到手裡的是虛擬股。擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅和虛擬股對應的公司凈資產增值部分，但是沒有所有權、表決權，也不能轉讓和出售。在員工離開企業時，虛擬股只能由公司回購。因其對股票的處置權有所限制，所以也叫虛擬受限股。

2.4定價：

以每股凈資產為定價依據。相關凈資產的計算，參照四大審計師事務所之一的畢馬威公司的審計報告。但具體的計算方式並不公開，即使華為的高層員工也不得而知。

3.效果：

3.1實現了實股到虛股的轉換。

3.2獲得融資。

4、2003年配股降薪運動

1.背景：

1.1 2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響。

1.2與思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。

1.3沒有完成2002年的銷售目標。

1.4華為公司的兩位資深員工劉平和黃燦，將華為告上法庭。原因之一是，華為公司是根據雙方合同中約定的以每股1元的價格（而不是以每股凈資產價格）回購股票。兩位離職員工認為，華為用做增資的應付紅利中也應有自己的利益，他們應按照同股同權的原則享有股權的增值。

2.要點：

2.1此次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度更大，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大不超過個人總股本的1/4，對於持股股份較多的核心員工每年可以兌現的比例不超過1/10；三是股權向核心層傾斜，即骨幹員工獲得配股額度大大超過普通員工。

2.2規定有3年的鎖定期，3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司的話則所配的股票無效。

2.3定價：

2003年為2.74元/股。

2.4資金來源：

員工本人只需要拿出所需資金的15%，其餘部分由公司出面，以商業銀行「個人助業貸款」方式解決。【經查，員工用商業銀行貸款來購買華為公司股票，不符合商業銀行個人助業貸款發放的條件。同時需要注意，員工用於購買股票的資金來源是股權激勵過程中的一個很重要的問題。】

5、2003年股改

1.背景：

為了國際化，更便於與戰略投資者合作，所以簡化股東結構。【也有人說，是為了華為下一步的資本運作方便。這個不難理解，公司做大以後，母公司蛻變成投資性質的公司來持有各子公司的股份，從而使子公司的股東結構變得簡單，聯想也是這麼整的。】

2.要點：

2.1 2003年深圳市華為投資控股有限公司（下稱華為控股）成立，任正非持股1.0708％，華為公司工會持有餘下股份。

2.2 在華為公司層面：華為公司工會就將所持華為公司股份全部轉讓給了華為控股有限公司。華為公司的股權結構變成：任正非1.07%、華為控股98.93%。此後至今，華為技術有限公司的股權框架未再有大的變更。

2.3 華為公司原有的內部員工持股制度、期權激勵計劃也被平移至華為控股的平台。

6、2008年12月飽和配股

1.背景：

1.1 2008年，美國次貸危機引發全球經濟危機，給世界經濟發展造成重大損失，華為也遭到重創。

1.2 2008年9月《勞動合同法》頒布，給華為以及很多民營企業帶來巨大壓力。從深圳市到廣東省，到處都在查華為。

1.3 由於老員工積累的股份多，股份分紅收益大，新老員工收入明顯失衡。

2.要點：

2.1員工配股設置上限，每個級別達到上限後，就不再參與新的配股。

2.2對象：

幾乎包括所有在華為工作時間一年以上的員工。

2.3定價：

每股4.04元，年利率逾6%，配股規模在16億～17億股。

3.效果：

2008年很多通訊行業業績下滑，而華為實現合同銷售額233億美元，同比增長46%。

7、2013年TUP(Time Unit Plan)時間單位計劃

1.背景：

1.1 2010年2月國家相關政策調整，2011年各商業銀行紛紛叫停以個人助業貸款名義向華為員工發放貸款用於購買股份，華為員工認購資金需要全部自籌。

1.2 虛擬股不能適用於外籍員工的激勵。

1.3長期實施虛擬股導致華為老員工躺在股票收益上混日子，而兢兢業業幹活的新員工收入反而沒有提升，引發新老員工不公平問題，也違背了華為以奮鬥者為本的觀念。

2.要點：

2.1 TUP：華為預先授予員工一個獲取收益的權利，但收益需要在未來N年中逐步兌現，N是有效期。

2.2假如2014年給員工TUP的授予資格，配了10000個單位，虛擬面值假如為1元。那麼：

2014年（第一年），沒有分紅權；

2015年（第二年），獲取10000*1/3 分紅權；

2016年（第三年），獲取10000*2/3 分紅權；

2017年（第四年），全額獲取10000個單位的100%分紅權；

2018年（第五年），在全額獲取分紅權的同時，另外進行升值結算，如果面值升值到5元，則第五年獲取的回報是：全額分紅+10000*（5-1）。同時對這10000個TUP單位進行權益清零。

2.3同時，華為強調薪酬所得與資本所得3:1的關係。華為員工每年的收益包括：工資+獎金+TUP分配+虛擬股分紅，分配順序依次是工資、獎金、TUP分配、虛擬股分紅。虛擬股分紅池 = 營業利潤-工資-獎金-TUP。 工資、獎金、TUP分配是薪酬所得，虛擬股分紅是資本所得，兩者的比例關係是3:1。

2.4說明。性質上看，TUP屬於一種中長期激勵模式，本質上是現金激勵的分期付款。華為採取的是「遞延+遞增」的分配方案，每一年獲得階段性的分紅權屬於「遞延」部分，權益增值屬於「遞增」部分。

3.效果：

TUP與現行虛擬受限股可以相互配合，解決短期與長期、多數與少數的問題。

8、操作提示與建議

1.股權激勵是長期激勵制度，且要動態調整。遍觀華為的股權激勵歷程，在不同時期公司面臨的問題不同，採用的激勵策略也不同，但是股權激勵一直伴隨華為成長的全過程，從來沒有間斷過。這也啟示我們，股權激勵看的是長遠效益，員工能不能與老闆共創共擔共享，不能用一朝一夕、一城一池的得失來評價。

2.股權激勵是系統工程，不是發個股權、寫個文件那麼簡單。華為的股權激勵策略最為特殊的地方在於，員工每年都有配股，雖然是可買、可不買，但是買不買會與你的晉陞聯動，試想，你連公司的股份都不願意買，公司晉陞你還有什麼意義呢？而你不晉陞，明年你不只是分紅比別人少，薪酬也會比別人少。同時，公司的股本每年都在增加，而員工每年並非全額分紅，這就讓大量的現金留在公司內，達到內部融資目的，於是，華為就有能力做更大的事情。我們要注意的是，股權激勵這針雞血注入一個公司中效果怎樣，能否藥到病除，取決於母體的各個器官，並非任何一個企業在任何時期任何情況下打上一針股權激勵都能見效。不要病急亂投醫。我們今天只分析了華為股權激勵方案的大致要點，而沒有涉及到實施股權激勵的基礎設施，比如商業模式、組織體系、公司治理、薪酬制度、財務制度、文化系統等。

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