華為的「學習型組織」是如何煉成的？

05-03

華為的故事在商業界乃至整個互聯網上已經被講述過無數遍了，正如「一千個觀眾眼中有一千個哈姆雷特」，華為的故事也被人們從不同側面、不同視角解讀出了不同的意義。其中激動人心的版本大概是天降英才攻城掠地，而比較枯燥的版本則是深入華為組織內部，探究成功背後的文化和制度保障。

今天這篇文章里談及的企業大學、任職資格、薪酬激勵、導師制和崗位輪換，都不是什麼新概念，難的是認定了它們的價值就一以貫之地堅持下去。正如費敏老師所說，留下的人比離開的人發展得好，出去的人總是想回來。如果你的公司能像華為一樣成為人才最好的平台和跑道，又何愁打造不出一個充滿戰鬥力的學習型組織呢？

創立於1987年的華為公司，歷經近30年的成長，從籍籍無名成長為行業領頭羊。目前，華為公司掌握的技術專利數量已在行業內處於領先位置，這顯然是組織學習與創新學習的結果。可以說，正是學習型組織的構建，使華為公司成長為有競爭實力的世界級公司。

學習的主體是人

「人力資本增值的目標優先於財務資本增值的目標」一條明確寫進了《華為基本法》。這也成為華為培訓人才的宗旨和目標。任正非說：在華為，人力資本的增長要大於財務資本的增長。追求人才更甚於追求資本，有了人才就能創造價值，就能帶動資本的迅速增長。

華為強調，人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標，但人力資本的增值靠的不是炒作，而是有組織的學習。而讓人力資本增值的一條途徑就是培訓，華為的培訓體系經過多年的積累已經自成一派。

任正非對於培訓有一個精闢的見解：技術培訓主要靠自己努力，而不是天天聽別人講課。其實每個崗位天天都在接受培訓，培訓無處不在、無時不有。如果等待別人培養你成為諾貝爾，那麼是誰培養了毛澤東、鄧小平？成功者都主要靠自己努力學習，成為有效的學習者，而不是被動的被灌輸者，要不斷刻苦學習提高自己的水平。

可見，華為培訓的本質或許並不單單是讓員工具有某種技能，而是培養他們具備自我學習的能力。

華為旨在把自己打造成一個學習型組織，因此建立了一套完善的以華為大學為主體的華為培訓體系。集一流教師隊伍、一流教學設備和優美培訓環境於一體，擁有千餘名專、兼職教師和能同時容納 3000名學員的培訓基地。

華為的培訓對象很廣，不僅包括本公司的員工，還包括客戶方的技術維護、安裝等人員;不僅在國內進行，也在海外基地開展。同時還建立了網路培訓學院，培養後備軍。

學習動力

如何才能讓新員工主動學習、提高自己呢？華為採取的辦法是全面推行任職資格制度，並進行嚴格的考核，從而形成了對新員工培訓的有效激勵機制。

譬如華為的軟體工程師可以從一級開始做到九級，九級的待遇相當於副總裁的級別。新員工進來後，如何向更高級別發展，怎麼知道個人的差距，華為有明確的規定。比如一級標準是寫萬行代碼，做過什麼類型的產品等。有明確的量化標準，新員工可以根據這個標準進行自檢。

任職資格制度的實施，較好地發揮了四個方面的作用：

● 鏡子的作用，照出自己的問題；

● 尺子的作用，量出與標準的差距；

● 梯子的作用，知道自己該往什麼方向發展和努力；

● 駕照的作用，有新的崗位了，便可以應聘相應職位。

除任職資格制度外，華為還通過嚴格的績效考核，運用薪酬分配這個重要手段，來實現「不讓雷鋒吃虧」的承諾。即使考核結果僅僅相差一個檔次，可能收入差別就是十萬二十萬甚至更多，所以在華為不存在「大鍋飯」問題，華為就是通過這樣的方式，來識別最優秀的人，給他們更多的資源、機會、薪酬和股票，以此牽引員工不停地向上奮鬥。

導師制

華為是國內最早實行「導師制」的企業。華為對導師的確定必須符合兩個條件：一是績效必須好，二是充分認可華為文化，這樣的人才有資格當導師。同時規定，導師最多只能帶兩名新員工，目的是確保成效。

華為規定，導師除了對新員工進行工作上的指導、崗位知識的傳授外，還要給予新員工生活上的全方位指導和幫助，包括幫助解決外地員工的吃住安排，甚至化解情感方面的問題等。

崗位輪換人才流動

華為員工「之」字形個人成長，即一個員工如果在研發、財經、人力資源等部門做過管理，又在市場一線、代表處做過項目，有著較為豐富的工作經歷，那麼他在遇到問題時，就會更多從全局考量，能端到端、全流程地考慮問題。

任正非一直強調幹部和人才的流動，形成例行的輪崗制度，並要求管理團隊不拘一格地從有成功實踐經驗的人中選拔優秀專家及幹部；推動優秀的、有視野的、意志堅強的、品格好的幹部走向「之」字形成長的道路，培養大量的將帥團隊。

授權與決策

華為強調「讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火」，就是要求「班長」在最前線發揮主導作用，讓最清楚市場形勢的人指揮，提高反應速度，抓住機會，取得成果。這要求上級對戰略方向正確把握，平台部門對一線組織有效支持，班長們具有調度資源、及時決策的授權。其基礎是組織和層級簡潔而少（比如3層以內），決策方式扁平、運營高效。這樣戰爭的主角——優秀「班長」就在戰爭中主動成長，從而成為精英中的精英。

融入組織

1. 組織的力量

組織的力量是強大的，個人的力量是薄弱的，好的管理者一定在「組織平台建設」和「組織行為建設」上是出色的。

2002年前後華為公司面臨很大的危機，這個危機來自公司內外，外部市場環境很差，內部則有大量人員離職。當時我剛到研發，很希望能留住這些人，覺得他們來到公司這麼多年成長起來，對公司對個人都是很寶貴的財富。

所以很多人走之前我都和他們溝通，希望能夠將他們挽留下來，但他們最後還是離開了。從能力上來說，他們都還是很不錯的。而我隱約有種感覺，正是因為他們自視過高才走的，但3年後回頭來看，他們有幾個做得好？反而是留下來的人把華為的事業做起來了，出去的人不但沒做什麼，很多又回來了。

這個現象本身就是一個很有趣且很大的命題。這個命題背後到底又隱藏著些什麼真理呢？我反思了：這是多年以來，我們自覺不自覺地加大「組織平台建設和組織行為建設」的結果，這就是華為組織的力量，而個人的力量是渺小的。

2. 個人與組織的關係

個人與組織的關係有如魚和水、種子和土壤，離開了組織，再好的種子也發不出芽。

很多離開華為這個組織的人都有一個感覺，就像魚離開了水。這些人原來在華為的組織里，就像魚在水裡，沒有感覺，不覺得水對他來說意味著什麼，離開以後才發現做啥都不行、都困難。

甚至有人對我說：每每總是想回來，因為在外面即使有好的想法、好的做法、好的思路，但是，離開了華為這個組織的平台，什麼事情都很難做，反過來，他相信這些好點子如果藉助華為這個平台，星星之火是可以燎原的，哪怕動手晚一點，最後的勝利往往還是屬於組織能力強大的組織。

他在華為呆過，他確信這一點，魚在水裡的時候反而是沒感覺的，他離開華為幾年後真正體味到魚離開水的感覺。

大家看電影裡面，當年參加革命隊伍的人最怕的是什麼？！就是失去與組織的聯繫，因為組織的力量遠遠大於他們個人的力量，組織里的學習機會、創新機會、發展機會、成功機會都遠遠大於個人。

3. 組織所產生的結果

一個有凝聚力、學習型的組織能產生驚人的結果。我們有幸在這樣的組織中集體實踐，要做有心人，要學習、要貢獻、還要分享。

大家可以看到，共產黨的幹部有幾個進過正式的軍事院校？但打仗卻都很厲害。為什麼能產生這樣的效果？和剛才的例子一樣，就是組織平台的力量。而共產黨高級將領所受的正規教育（包括正規軍事訓練）普遍很低。由此，我們看到了一個有凝聚力、學習型的組織產生的驚人結果。

一個人在組織里，如果是個有心人，如果能融進學習型團隊，就能成長得快一些，就能充分感受到成長的快樂和成長的充實。在公司的組織里，鎖定「業界最佳實踐」這個命題，大家集思廣益、互相借鑒，從實踐中來到實踐中去，共同成長，集體實踐並總結，這是很厲害的。我們這樣持之以恆地做下去，就一定能達到目標。

因此，希望大家能充分利用這個平台、利用這個條件。應該說大家有幸進入了這樣一個組織，有機會我們一起來集體探索有華為特色的全球最佳實踐。在實踐過程中我們的所得、所想、所見、所聞、所親身體會都是有非常意義的。

大家的起跑線是一樣的，但跑到終點就各不相同了。就像奧運會，開幕的時候大家是一樣的，閉幕的時候大家拿的獎牌卻各不相同。希望大家珍惜機會，鼓足幹勁，用心參與，開放自己，充分貢獻和分享。

4. PDT的實踐

PDT的實踐是最能培養人的實踐，PDT經理要像父親培育自己的兒子一樣研發產品。

PDT的實踐將所有的活動都涵蓋到了，簡單地講就是：IPD已涵蓋的方方面面都幾乎涉及到了，是最能培養人的實踐，這點需要大家自己去體會。PDT經理的使命和職責是什麼？用最簡短的語言來描述，就是「父親」。

產品就是你的兒子，兒子將來有多大出息，就看父親了。既要優生、也要優育，優生就是上市之前要構築競爭力，優育是上市以後必須與時俱進，持續優化，保持競爭力，也就是說「優生」、「優育」把什麼都已經包含在內。

你這個父親，要給你的產品帶來好的DNA，DNA是父母給的，後天是補不齊的，後天做修補術、做基因再造、做器官移植也成不了氣候，這也就是我們經常講的要在設計的前端構築產品的規格、質量、成本的競爭優勢。

來源：世界經理人網站及領教工坊