不同階段的產品中：產品經理該怎麼做

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一款互聯網產品發展的整個生命周期，簡單來看，可以分為初期、成長期、成熟期、衰退期，而衡量的數據指標，最基本的就是用戶數。如圖所示，橫坐標是時間周期，縱坐標是用戶數。但不是每一個產品都必須經歷完整的四個時期，就像不是每個城市都有春夏秋冬，四季分明。冬天隨時可能到來，產品突然就不增長了，用戶很快就拋棄了你的產品。

從我的工作經歷，來談談產品經理針對不同的產品階段的產品應該做的事情。

產品周期圖.png

說說我的經歷

踏入互聯網這個行業，加入的第一家公司是騰訊，做了兩款產品，還都是社區產品

騰訊微博：2010年4月上線，而我加入的時候，上線1年多，用戶還在飛速的增長
QQ空間：2005年4月上線，我加入的時候，已經是一個上線八年了的產品

兩者的量級都自不必說，億級別的產品，目標用戶幾乎等同於網民人數，而我參與這兩個產品的時機也挺有意思的

加入騰訊微博的時候，正好是騰訊微博（也是微博）的快速成長時期，嚴格來算，應該是成長晚期了，悲劇的是很快到了成熟期、衰落期（官方已經不更新了…）
加入QQ空間的時候，已經是空間的成熟期了

之後做過在線教育方向的新產品，產品從零開始，哪怕是產品方向都沒有，需要自己去定義的新產品，經歷了初期產品的很多痛

總結

對於做不同時期的的產品，最重要的是把握不同的階段性目標，所有的產品功能需求，必須符合相應的目標，才能讓產品更快速的發展

一、初期產品

選擇很重要，需要能夠敏銳的把握用戶的核心需求

完成產品最核心的功能——那個用戶為什麼要用你產品的功能
- 滿足了用戶什麼需求
- 比競品有什麼優勢
找到目標用戶，迅速的驗證需求

二、成長期產品

減法很重要，需要保持克制，圍繞核心功能

核心功能的優化
快速吸引用戶，讓產品不僅有用，最好有趣的功能

三、成熟期產品

耐心很重要，但有可能你什麼都決定不了

核心功能的極致優化
為用戶找到新的G點，目的是在核心功能以外，找到新的增長點

初期產品

開始做在線教育產品之前，對教育行業的了解基本只來自學生時代的印象，還是十多年前的變化。不了解用戶，但是在產品初期的階段，最需要產品經理依靠自己對用戶的了解、過往的經驗、直覺去決策產品的核心功能，那產品經理應該怎麼做呢

做什麼——滿足第一批種子用戶的需求

1.首先需要定義產品的第一批種子用戶

每個產品的情況都會不一樣，種子用戶可能是你產品的口碑傳播點，可能幫助你驗證產品需求，亦或是重度活躍的用戶等等。

比如旅行UGC產品，前期最重要的是能夠貢獻UGC內容的那批種子用戶，經常出去旅行，樂意分享，滿足他們，可以獲得UGC內容，獲得口碑
比如微博，新浪微博從一開始就是圍繞明星，利用各種渠道、方法，讓明星來開通微博，打造了微博的初始氛圍，將鼻祖twitter最開始定義的微博是弱關係鏈的社交屬性，演化成媒體屬性
比如小米，前期圍繞發燒友，那批喜歡折騰、希望嘗鮮的手機玩家，不斷的去打磨自己的MIUI
當然還有知乎，最開始的邀請制下產生的第一批用戶，決定了產品的氣質，決定產品中深度交流的氛圍

不同的產品，出發點總是不同的，看清楚再走，可以讓你走的更遠2.打造核心功能

針對這第一批用戶的需求或者訴求，快速、快速、快速推出產品，哪怕核心功能的體驗只做到60分，哪怕缺失了很多功能，推出之後再快速迭代。這個時候考驗產品經理對需求的把握顯得尤為重要，先做什麼，後做什麼，切忌看到競品有什麼就想做什麼，經常問自己幾個問題這個功能是不是用戶使用你產品的理由？
如果沒有這個功能，用戶會覺得不好用，還是不會用？

3.合理的反饋機制

用戶+產品，能夠驗證初期的產品方向，但是需要靠數據來驗證，明確數據目標，根據產品上線後的數據要能夠得到，比如用戶量、用戶活躍、用戶留存。不能通過數據得到反饋，也應該有想要的用戶反饋、用戶管理渠道。

4.判斷

有了產品，有了數據，就到了做決策的時候了。不管是一個完整的產品也好，功能、模塊也好，都需要產品經理對上線後的數據預設一個基本值，兩個作用，第一、以此來判斷產品是不是OK的；第二，讓自己對產品功能的設計不是盲目的；最後根據上線的數據，才能得到「結論」：

數據超出預期了，那是不是應該加大投入來做
數據不及預期，那核心需求是不是個偽需求

對於社交產品而言，很容易從用戶活躍度上看出來；而對於電商類的產品，一般都會給點小流量，也可以從交易增長的情況得出結論

但有時候會出現一個尷尬的局面，數據沒有預期的增長，但是直接放棄這個產品方向或者拍死這個產品需求，有點不死心，可以再打磨2~3個版本，如果還不行，就應該好好復盤思考了

如果沒有數據目標，很容易陷入對數據的無感狀態，產品上線完就完了

TIPS：剛去騰訊，有很多培訓課，記得非常清楚的一個問題，有一個很有意思的問題，可以嘗試思考一下：

1998年，QQ開始規劃，1999年2月推出Beta1版本，1999年5月Beta2，1999年8月Beta3。
Beta1版本只能實現3個特性，優先推哪三個呢?請從以下選項里勾選：
卡通頭像
不可竊聽安全通訊
聊天室
很小的.exe文件
皮膚skin
速度超快0.5秒反應

聊天記錄管理器
語音
視頻
看誰在線上
傳文件
QQ表情

成長期產品

如果說初期是培育種子用戶，那麼成長期就是儘可能的留住新用戶，因為經過初期的醞釀（不管是口碑，還是模式驗證後的資本投入買用戶），新用戶會呈現指數級的增長。

我開始做微博的時候，微博正處於成長期，在逐步步入成熟期，用戶量到了一定的量級，產品大的層面的玩法已經定型了，而且是在有強大競品的環境里，核心的工作，逐步從引流新用戶，過渡到促活躍：留住用戶、讓用戶使用產品的時間久一點的工作

1.核心功持續優化

產品的核心功能的體驗（吸引用戶使用的功能）是產品的立命之本，需要一點一滴的優化，也是產品最強大的護城河

比如QQ郵箱，將發郵件的體驗做到極致，能夠做到用戶在郵件正文中，如果提到了附件，但是又沒有傳附近的時候提醒用戶上傳等等，每一個小點都微不足道，但是就是能讓用戶覺得爽

比如chrome，除了渲染網頁快速等核心，在交互上，保證用戶是能夠不移動滑鼠的時候持續點擊關閉多個頁卡的，還有聲音的icon，提示用戶哪個網頁在發出聲音等等對於微博這類社交產品來說，用戶的社區感、參與感顯得更重要。

用戶可以簡單的分成大v用戶和普通用戶。每個用戶群的訴求會不一樣，大v用戶看中自己的話語權、自己的聲音有沒有通過平台放大，這也是當初姚晨被新浪微博捧成了微博女王，為其他明星樹立了標杆；普通用戶主要偏閱讀，看中內容的時效性，有趣性等。綜合來看，微博產品的核心：

關係鏈如何維繫——關係鏈是用戶獲取信息，維持活動的一個基礎，可以通過基本的數據指標：粉絲數、關注數，互相關注數量，互動的活躍情況等體現，最後形成用戶的圈子
優質內容如何曝光——微博是弱關係鏈，但是整個生態來說二八效應會越來越明顯，為了維持生態的平衡，就必須保證優秀的後來者能夠成長，有點類似淘寶，現在的新賣家也是需要維繫的。

作為一個一線產品經理，哪怕僅僅能夠負責的是一個模塊，產品的一個點，也需要讓自己做事情的方向與產品階段目標要相符合。不管是關係鏈維護還是去內容的降噪等，圍繞留住用戶，促活躍的目標，去想可能做的小功能，小模塊，核心功能是需要打磨的，是一系列的體驗優化才能提高的過程，而且從80到85比60提高到80分的難度要大的多

2.覆蓋更多的場景、讓產品更有趣

光打磨核心功能往往是不夠的，讓產品變得有趣也很重要，用戶總是會期待。但是切忌將突破產品的邊界，為了新功能而去做

可以從產品的資源角度+用戶訴求角度出發，去尋找這些點
在產品核心功能之外，利用另外一種方式滿足用戶，能為主產品提供黏性、影響力和擴散力，在產品的接力成長之路上助力

拿微博來說，當時的微博：有大量的註冊用戶，日活也是不少的，聚集了大量的人，而大量的人的「交流」需求很強烈的。而且，透過數據去觀察微博（包括sina微博）的話，本身就能發現很多很有意思的玩法

有人註冊賬號來做匿名的樹洞，你給賬號發私信，賬號管理人員將私信通過微博發出來
有人利用微博來做約炮的平台，彙集一幫饑渴男（相對容易），如果你是女生想約炮，發私信提要求（地點、身高、活）就好了，管理人員會將要求通過微博發出來，很多人在微博報名，慢慢選吧~
有人利用微博專門給人情感答疑
有人（留幾手啦）在微博專門毒舌點評女性照片
……

（一個好的平台，能夠在簡單規則下，演變出多種多樣的玩法，這也和失控中講到的是一個道理）

微博樹洞，是當時做過的嘗試，一款讓用戶能夠匿名吐槽的微博應用，每個用戶可以匿名說出想說的話，同時其他用戶都能看到這些匿名吐槽（形式就是微博），可以評論、轉發等等進行交流，這樣在公開狀態下發微博、看微博，又有一種形式是匿名狀態下發微博、看微博，很好的互補狀態，給用戶多一種選擇，多一種玩法，當時也有很多有意思的互動

最多的當然是無聊找人聊天的，其實就是約炮
發出抱怨
求祝福
情感求助
表白

從數據和口碑也能感覺得到用戶的喜愛，從樹洞出發，也嘗試了很多服務，情感求助站（用戶之間相互傾訴的平台）、夜貓子（晚上9點半開放，隨機匹配好友聊天）等等

除了優化核心體驗，去找到一種新的增強產品黏性的功能或者方式，也不可少。雖然從規則角度，其實這不應該是產品官方應該去做的，應該讓使用者更多的去發現和運營。當然，這不是用戶來使用你的產品的核心目的，可以給產品錦上添花，但是不能在產品逐步衰敗的時候雪中送炭。

成熟期產品

對於成熟期的用戶，其實是個最難解，這種情況下，可能所有人的努力，只是保持產品的數據曲線不下降，甚至是減少下降幅度

在大勢（移動化下的微信—朋友圈，陌陌、nice等等新興社交形式的崛起）下，QQ空間背負的歷史包袱，微博產品承擔了太多本不該屬於它的用戶和場景，已經有億級別用戶的情況下，不可能進行大的冒險的改變

普通產品經理能做的，除了打磨體驗，將體驗極致化，將體驗從95提高到96分，實在沒有想到更好的解。

就像朋友圈的理念不同於空間，一個封閉一個開放，兩個產品在社交上的本質是不同的，體驗不再是關鍵了，況且還依賴於手Q和微信。同樣，FB也沒有做到，需要靠資本買入instagram，what』s app，來彌補可能很少有這麼大的產品能夠做到，因為挑戰產品的，可能是社會變革所帶來的新的生活方式。

每個產品都有時代的烙印，不是每個產品都能通過改進來適應所有的用戶需求，況且需求也是會變的。

PS:

之前就總結過自己這幾年的經歷，回過頭再去看的時候，發現還是有收穫。不斷地思考，能總結下來的，才是自己會的。